The Future of Corporate Boards in the AI Era

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI ได้เปลี่ยนโฉมโลกธุรกิจอย่างรวดเร็ว งานศึกษาหลายชิ้นระบุว่า องค์กรที่นำ AI มาใช้ในระดับกลยุทธ์สามารถเพิ่มรายได้มากกว่าบริษัททั่วไป ถึงร้อยละ 20 (McKinsey & Company, 2025) ทำให้คำว่า “AI-first company” กลายเป็นเป้าหมายของหลายองค์กร 

แต่คำถามสำคัญคือ เมื่อ AI กลายเป็นหัวใจของกลยุทธ์องค์กรแล้ว กรรมการบริษัทพร้อมหรือยังที่จะรับมือกับการเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ เพราะ AI ไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยีใหม่ แต่เป็นตัวเร่งที่กำลังเปลี่ยนธรรมชาติของการตัดสินใจ การบริหารความเสี่ยง และวัฒนธรรมองค์กรไปพร้อมกัน

ในขณะที่หลายบริษัทเร่งนำ AI เข้ามาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ บอร์ดเองกลับอาจยังขาดความเข้าใจในความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่ในเทคโนโลยีนี้ ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยงด้านข้อมูล ความลำเอียงของอัลกอริทึม หรือ ผลกระทบต่อชื่อเสียงองค์กร

การกำกับดูแลเทคโนโลยีอย่าง AI จึงไม่ใช่เรื่องของฝ่ายเทคนิค หรือ ฝ่ายปฏิบัติการเพียงอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องของบอร์ดที่ต้องเข้าใจและกำกับอย่างใกล้ชิด เพื่อให้แน่ใจว่า องค์กรสามารถใช้เทคโนโลยีได้อย่างปลอดภัย โปร่งใส และรับผิดชอบต่อสังคม

 

ข้อมูลจาก PwC CEO Survey (Thailand) ปี 2025 ชี้ให้เห็นว่า ผู้บริหารไทยยังมีความกังวลต่อเทคโนโลยีนี้อยู่มาก โดยร้อยละ 27 ของซีอีโอไทยระบุว่า มีความเชื่อมั่นจำกัด หรือไม่เชื่อมั่นใน AI ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่า การนำ AI มาใช้อย่างแท้จริงในองค์กรไทยยังมีอุปสรรค ไม่เพียงเพราะเทคโนโลยี แต่เพราะความไม่พร้อมของ mindset และความเข้าใจเชิงลึกในระดับผู้นำ หากบอร์ดยังไม่เข้าใจความเสี่ยงและศักยภาพของ AI ก็ยากที่องค์กรจะวางกลยุทธ์ได้อย่างมั่นใจ

ในต่างประเทศเริ่มเห็นแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนมากขึ้น ข้อมูลจากประเทศสหรัฐอเมริกา ระบุว่า ในปี 2024 ร้อยละ 20 ของบริษัทในดัชนี S&P 500 มีกรรมการที่มีความเชี่ยวชาญด้าน AI อย่างน้อยหนึ่งคน เพิ่มขึ้นเกือบเท่าตัวจากปี 2022 (Mishra, 2025) ซึ่งแสดงให้เห็นว่า ความสามารถทางเทคโนโลยีของกรรมการ (AI competency) กำลังกลายเป็นคุณสมบัติจำเป็นของบอร์ดสมัยใหม่

การยกระดับทักษะของกรรมการ ไม่ควรจำกัดอยู่ที่กฎหมายหรือการเงินอีกต่อไป แต่ต้องครอบคลุม AI, data governance, cyber risk และ digital transformation รวมถึงการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ทันต่อเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

หลายงานวิจัยในระดับนานาชาติยังชี้ให้เห็นว่า บอร์ดที่ประกอบด้วยกรรมการจากหลากหลายพื้นฐานและมุมมอง จะสามารถตัดสินใจได้รอบคอบกว่า เพราะมองเห็นความเสี่ยงและโอกาสจากหลายด้าน ความหลากหลายเชิงความคิดและประสบการณ์ จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้บอร์ดเข้าใจและบริหารจัดการประเด็นซับซ้อนอย่างเทคโนโลยีและความยั่งยืนได้ดีขึ้น

สอดคล้องกับหลักฐานเชิงประจักษ์จากงานศึกษาหลายชิ้น ที่พบว่า ความหลากหลายของบอร์ดมีส่วนช่วยผลักดันให้องค์กรมีแนวโน้มกำหนดนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมและการกำกับดูแลที่ครอบคลุมมากขึ้น (Nakavachara & Xu, 2025) 

บอร์ดยุคใหม่จึงต้อง oversight ไม่เพียงเทคโนโลยี แต่ยังรวมถึง “คนและวัฒนธรรมองค์กร” ด้วย เพราะการนำ AI มาใช้จะไม่ประสบความสำเร็จหากคนในองค์กรไม่ปรับตัว การเปลี่ยนผ่านด้วย AI ต้องอาศัยทั้งทักษะใหม่และวัฒนธรรมที่เปิดรับนวัตกรรม บอร์ดควรถามผู้บริหารว่า องค์กรมีแผนพัฒนาทักษะด้าน AI ของพนักงานหรือไม่ 

ระบบค่าตอบแทนและการประเมินผล สะท้อนการใช้เทคโนโลยีอย่างมีจริยธรรมหรือไม่ และวัฒนธรรมขององค์กรพร้อมจะเรียนรู้จากเทคโนโลยีได้จริงหรือเปล่า เพราะ “การเปลี่ยนแปลงที่ยากที่สุดไม่ใช่เทคโนโลยี แต่คือคนและวัฒนธรรม”

ในอนาคต แนวคิดเรื่องธรรมาภิบาลจะต้องรวมมิติของ “AI governance” เข้าไปด้วย องค์กรจำเป็นต้องสร้างระบบการกำกับดูแล AI ที่ชัดเจน ครอบคลุมทั้งจริยธรรม การจัดการข้อมูล และความโปร่งใสของอัลกอริทึม เพื่อสร้างความเชื่อมั่นจากนักลงทุนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บอร์ดควรมีบทบาทในการกำหนดกรอบนโยบายการใช้ AI การพัฒนาความรู้ของกรรมการ และการเป็นผู้นำทางความคิดในสังคมเกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยีอย่างมีความรับผิดชอบ

AI กำลังเปลี่ยนธรรมชาติของการบริหารองค์กรในทุกมิติ ตั้งแต่การบริหารความเสี่ยง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ไปจนถึงการพัฒนาคนและวัฒนธรรมองค์กร อนาคตของการกำกับดูแลจึงไม่ได้อยู่ที่การควบคุมอย่างเดียว แต่อยู่ที่ความสามารถของบอร์ดในการเข้าใจเทคโนโลยี มองเห็นความเชื่อมโยงของความเสี่ยง และชี้นำการเปลี่ยนแปลงด้วยความรอบคอบและความรับผิดชอบ 

บอร์ดที่เปิดรับการเรียนรู้ มีความเข้าใจเทคโนโลยี และคงไว้ซึ่งหลักจริยธรรม จะเป็นบอร์ดที่ขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืนในยุคที่ AI กำลังเปลี่ยนโลก และอาจกล่าวได้ว่า “AI จะไม่แทนที่กรรมการ แต่กรรมการที่เข้าใจ AI จะเป็นคนที่โลกธุรกิจต้องการมากที่สุด”

References: 

-McKinsey & Company. (2025). The state of AI: How organizations are rewiring to capture value (A. Singla, A. Sukharevsky, L. Yee, M. Chui & B. Hall). McKinsey & Company.

https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai

-Mishra, S. (2025, April 2). AI in focus in 2025: Boards and shareholders set their sights on AI. Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Retrieved from https://corpgov.law.harvard.edu/2025/04/02/ai-in-focus-in-2025-boards-and-shareholders-set-their-sights-on-ai/

-Nakavachara, V., & Xu, Y. (2025). Board gender diversity and environmental practice in global REITs: Examining the impact on policies and outcomes. Journal of Sustainable Real Estate, 17(1), 2519978. https://doi.org/10.1080/19498276.2025.2519978

-PwC. (2025). 28th Annual Global CEO Survey – Thailand [PDF]. PwC Thailand. Retrieved from https://www.pwc.com/th/en/asia-pacific/ceo-survey/28th-annual-global-ceo-survey-thailand-en.pdf

-PwC. (2025). The transformative business impact of AI across industries. Retrieved from https://www.strategyand.pwc.com/de/en/functions/digital/ai-across-industries.html

คอลัมน์เศรษฐเสวนา จุฬาฯ ทัศนะ โดย... รศ.ดร.วรประภา นาควัชระ คณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 4144