โพลชี้ พนักงานไทย 85% พร้อมหางานใหม่ 56% หวังปรับเงินเดือนขึ้น

โรเบิร์ต วอลเทอร์ส (Robert Walters) บริษัทที่ปรึกษาด้านการสรรหาบุคลากรระดับโลก เผยผลสำรวจกลางปี 2569 ชี้วิกฤตความจงรักภักดีในองค์กรไทย หลังพบพนักงานสูงถึง 85% พร้อมโบกมือลาหากมีข้อเสนอใหม่ แม้การประเมินผลงานจะช่วยดึงรั้งได้บ้าง ขณะที่ 56% ยังคาดหวังการปรับขึ้นเงินเดือน ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจผันผวน ย้ำเตือนผู้บริหารยุคใหม่ นายจ้างต้องปรับตัวชูความยืดหยุ่นและวัฒนธรรมโปร่งใสเพื่อหยุดคลื่นสมองไหล

ปรากฏการณ์นี้กำลังส่งสัญญาณเตือนภัยขั้นรุนแรงไปยังภาคธุรกิจว่า เม็ดเงินหรือโบนัสเพียงอย่างเดียวอาจไม่ใช่เกราะกำบังที่จะรักษา “มนุษย์ทองคำ” หรือบุคลากรระดับศักยภาพสูง (Talent) ไว้กับองค์กรได้อีกต่อไป ในยุคที่นิยามของการทำงานถูกขับเคลื่อนด้วยสมดุลชีวิต ความมั่นคง และผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ชัดเจน

ความจงรักภักดีที่สวนทางความจริง

หากนำตัวเลขเชิงสถิติจากรายงานฉบับนี้มาทำการวิเคราะห์เชิงลึก (Deep Analysis) จะพบจุดตัดที่น่าสนใจระหว่าง “ความรู้สึกผูกพัน” กับ “พฤติกรรมการย้ายงาน” ซึ่งขัดแย้งกันอย่างสิ้นเชิงในเชิงจิตวิทยาองค์กร ผลสำรวจระบุว่า

• 40% พนักงานมีความรู้สึกผูกพันและมีแรงจูงใจในการทำงานเพิ่มมากขึ้นหลังผ่านกระบวนการประเมินผลงานรอบล่าสุด
• 9% พนักงานมีความรู้สึกในแง่ลบ

ตัวเลขนี้ทำให้ผู้บริหารหลายคนชะล่าใจว่าระบบภายในยังคงทำงานได้ดีและพนักงานยังคงมีความสุขกับการอุทิศตนให้องค์กร

85% พนักงานพร้อมที่จะย้ายไปอยู่กับนายจ้างรายใหม่ทันทีหากได้รับเงื่อนไขที่ตรงใจ

นัยสำคัญทางเศรษฐกิจของตัวเลข 85% นี้ สะท้อนว่าโครงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างในปัจจุบันได้เปลี่ยนผ่านจากระบบเครือญาติหรือความจงรักภักดีระยะยาว (Loyalty-based) ไปสู่ระบบ “สัญญาต่างตอบแทนตามกลไกตลาด” (Market-driven Transaction) พนักงานไทยยุคนี้มีความเป็นมืออาชีพสูงขึ้นและมองตัวเองเป็น “แบรนด์” หรือ “ผู้ให้บริการทักษะ” ที่พร้อมจะโยกย้ายทรัพยากรส่วนบุคคล (เวลาและความสามารถ) ไปยังพื้นที่ที่ให้ผลตอบแทนและคุณค่าที่สูงกว่า

ด้านของค่าตอบแทน

• 56% พนักงานยังคงมีความคาดหวังสูงว่าจะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนภายในปี 2569 นี้ แม้ว่าสภาพเศรษฐกิจในภาพรวมทั้งระดับมหภาคและจุลภาคจะเผชิญกับความไม่แน่นอนและความกดดันจากปัจจัยรอบด้าน
• 9%  พนักงานยอมรับสภาพว่ามีโอกาสน้อยมากที่จะได้ปรับเงินเดือน

ความต้องการที่สวนทางกับขีดความสามารถในการบริหารงบประมาณขององค์กรเช่นนี้ กำลังกลายเป็นระเบิดเวลาที่หากบริหารจัดการไม่ดีในขั้นตอนการเจรจา (Salary Negotiation) คลื่นการลาออกครั้งใหญ่ (The Great Resignation) รอบใหม่จะเกิดขึ้นทันทีในช่วงปลายปี

4 ปัจจัย รั้งใจคนทำงาน

จากมุมมองเชิงยุทธศาสตร์ของ นายแอนดรูว์ พาวเวลล์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพาณิชย์ ของกลุ่มบริษัทโรเบิร์ต วอลเทอร์ส และ นางสาวปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำสาขาประเทศไทย ได้ให้ทัศนะที่สอดคล้องกันว่า ปัจจุบันองค์กรต้องเผชิญกับโจทย์ที่ซับซ้อนขึ้นในการสร้างสมดุลระหว่างข้อจำกัดด้านงบประมาณและเป้าหมายในการรักษาคนเก่ง

ซึ่งจากการวิเคราะห์ข้อมูลพบว่า ปัจจัยสำคัญที่พนักงานใช้เลือกนายจ้างและตัดสินใจว่าจะอยู่หรือไป ไม่ได้ผูกติดกับตัวเลขในสลิปเงินเดือนเพียงอย่างเดียว แต่ประกอบด้วย 4 เสาหลักสำคัญ ดังนี้:

• รูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น (41%): กลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ (New Normal) ที่แรงงานยุคดิจิทัลไม่ยอมสูญเสียไป การทำงานแบบไฮบริด (Hybrid Working) หรือความยืดหยุ่นด้านเวลาและสถานที่ ถือเป็นเครื่องมือทรงพลังในการลดต้นทุนแฝงของพนักงาน เช่น ค่าเดินทาง และเวลาที่เสียไปบนท้องถนน แพลตฟอร์มหรือองค์กรใดที่พยายามดึงพนักงานกลับเข้าออฟฟิศ 100% โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร จะกลายเป็นกลุ่มแรกที่สูญเสียขีดความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงาน
• ความมั่นคงในการทำงาน (38%): ท่ามกลางข่าวการปลดพนักงานและการปิดตัวของธุรกิจบางเซกเตอร์จากการถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี ปัจจัยเรื่องความมั่นคงกลายเป็นสิ่งที่พนักงานถวิลหา องค์กรที่มีโครงสร้างทางการเงินที่แข็งแกร่งและมีทิศทางธุรกิจที่ชัดเจนจะได้รับความไว้วางใจมากกว่า
• การบริหารจัดการที่เปิดกว้างและมีประสิทธิภาพ (30%): พนักงานต้องการทำงานในระบบนิเวศที่มีความโปร่งใส ไม่มีการเมืองในองค์กรที่บั่นทอนกำลังใจ และมีกระบวนการตัดสินใจที่รวดเร็วอิงตามหลักข้อมูล (Data-driven)
• วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ (30%): สภาพแวดล้อมทางจิตวิทยาที่ปลอดภัย (Psychological Safety) และการทำงานที่มีความหมาย (Meaningful Work) ที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าสิ่งที่ตนเองลงมือทำส่งผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมหรือเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าตนเอง

ผู้นำแบบไหนที่ตลาดแรงงานปี 2569 ต้องการ

สิ่งที่น่าสนใจและเป็นข้อมูลใหม่ที่นักบริหารต้องนำไปปรับใช้ คือ รูปแบบของ "ภาวะผู้นำ" (Leadership Style) ที่พนักงานระบุว่ามีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอยู่ต่อ โดยผลสำรวจจำแนกออกเป็นสองกลุ่มใหญ่ที่ชัดเจน:

• 37% ต้องการผู้นำแบบชี้นำหรือผู้กำหนดทิศทาง (Authoritative Leadership) ตัวเลขนี้สะท้อนว่าในยามที่เศรษฐกิจและทิศทางโลกมีความผันผวนสูง พนักงานไม่ได้ต้องการผู้นำที่ปล่อยเกียร์ว่างหรือปล่อยให้คิดเองเออเอง แต่ต้องการแม่ทัพที่สามารถลากเส้นสายตา กำหนดเป้าหมาย และความคาดหวังที่ชัดเจน ทุบโต๊ะตัดสินใจได้ในยามวิกฤต เพื่อให้ทีมงานเดินหน้าได้อย่างมั่นใจไม่หลงทาง
• 32% ต้องการผู้นำแบบสร้างการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ซึ่งเป็นผู้นำกลุ่มที่เน้นการสร้างแรงบันดาลใจ สร้างพลังงานบวก และผลักดันให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ผู้นำลักษณะนี้จะช่วยปลดล็อกศักยภาพในตัวพนักงานและทำให้พวกเขารู้สึกว่าได้รับการพัฒนาทักษะ (Upskilling/Reskilling) ซึ่งเป็นเครื่องการันตีความก้าวหน้าในสายอาชีพระยะยาว

กลยุทธ์เชิงรุกเพื่อหยุดวิกฤตสมองไหล

หากพิจารณาจากรายงาน "Salary Survey 2026" ของโรเบิร์ต วอลเทอร์ส จะพบว่า ทางรอดของกลุ่มทุนและผู้ประกอบการไทยในการรับมือกับความท้าทายนี้ ไม่ใช่การตั้งรับหรือรอให้พนักงานเดินมาส่งใบลาออก แต่ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การบริหารคนสู่รูปแบบเชิงรุก (Proactive Retention Strategy) โดยด่วนผ่าน 3 มาตรการหลัก:

1. เปลี่ยน Performance Review ให้เป็นสองทาง (Two-way Dialogue) องค์กรต้องเลิกใช้ระบบการประเมินผลงานแบบเดิมที่เป็นการสื่อสารทางเดียวจากบนลงล่าง (Top-down) แต่ต้องปรับปรุงให้เป็นพื้นที่ในการรับฟังความต้องการและเป้าหมายในชีวิตของพนักงานอย่างแท้จริง การสื่อสารที่โปร่งใสเกี่ยวกับโครงสร้างการเติบโต (Career Pathing) จะช่วยลดอัตราการมองหางานใหม่ลงได้อย่างมีนัยสำคัญ

2. ลงทุนในความกินดีอยู่ดีและการเติบโต (Total Well-being & Growth) ในเมื่อการอัดฉีดเม็ดเงินมีข้อจำกัดจากงบประมาณ สิ่งที่องค์กรสามารถทดแทนได้คือการมอบสวัสดิการที่ยืดหยุ่น (Flexible Benefits) การสนับสนุนงบประมาณเพื่อการศึกษาหรือการเรียนรู้ทักษะใหม่ และการสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานอย่างมีความสุข

3. สร้างวัฒนธรรมแห่งการยอมรับและให้คุณค่า (Culture of Recognition) พนักงานต้องการทราบว่าทักษะและการทุ่มเทของตนมีความหมาย การสร้างระบบที่ชื่นชมและให้รางวัลแก่คนทำงานอย่างเป็นธรรมและทั่วถึง จะเป็นกาวใจชั้นดีที่ผูกรั้งบุคลากรไว้ได้แน่นแฟ้นกว่าตัวเงิน