Quiet Quitting คืออะไร ทำไมพนักงาน 'ลาออกเงียบๆ' 4 วิธีที่องค์กรต้องรับมือ

ปรากฏการณ์ Quiet Quitting หรือ การลาออกแบบเงียบๆ ไม่ได้เป็นเพียงปัญหาในบางองค์กร แต่กำลังกลายเป็นความท้าทายของตลาดแรงงานทั่วโลก โดยรายงาน Gallup's State of the Global Workplace 2026 พบว่า อัตราความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรทั่วโลกลดลงเหลือเพียง 20% ซึ่งเป็นระดับต่ำสุดนับตั้งแต่ปี 2563 และลดลงต่อเนื่องเป็นปีที่สองติดต่อกัน หลังเคยแตะระดับสูงสุดที่ 23% ในช่วงปี 2565-2566

ข้อมูลยังชี้ว่า พนักงานทั่วโลกถึง 64% อยู่ในกลุ่ม "ไม่ผูกพันกับงาน" หรือมีพฤติกรรมใกล้เคียงกับ Quiet Quitting ขณะที่อีก 16% อยู่ในภาวะถอนตัวอย่างชัดเจน ส่งผลให้เศรษฐกิจโลกสูญเสียผลิตภาพรวมสูงถึง 10 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี หรือคิดเป็นประมาณ 9% ของ GDP โลก

ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เวียดนามเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ แม้แรงงานเวียดนามจะมีระดับความพึงพอใจในชีวิตสูงถึง 59% มากกว่าทั้งไทยและสิงคโปร์ แต่มีพนักงานที่รู้สึกผูกพันกับองค์กรเพียง 9% ซึ่งต่ำที่สุดในภูมิภาค สะท้อนว่าการมีคุณภาพชีวิตที่ดีไม่ได้หมายความว่าจะมีความผูกพันกับงานหรือองค์กรเสมอไป และยังส่งผลให้เวียดนามสูญเสียมูลค่าทางเศรษฐกิจคิดเป็น 12.6% ของ GDP จากปัญหาผลิตภาพที่ลดลงและการลาออกของพนักงานที่เพิ่มขึ้น

ความเสื่อมถอยของความผูกพันในกลุ่มหัวหน้างาน

หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่อยู่เบื้องหลังการลดลงของความผูกพันในที่ทำงานทั่วโลก ไม่ได้เกิดจากพนักงานระดับปฏิบัติการเพียงอย่างเดียว แต่เกิดขึ้นในกลุ่มผู้จัดการหรือหัวหน้างานระดับกลางด้วย โดยข้อมูลล่าสุดพบว่าระดับความผูกพันของผู้จัดการทั่วโลกลดลงอย่างต่อเนื่องนับตั้งแต่ปี 2565 และร่วงลงแรงที่สุดในช่วงปี 2567-2568 จาก 27% เหลือเพียง 22% ซึ่งเป็นอัตราการลดลงที่รวดเร็วกว่าพนักงานทั่วไปถึง 3 เท่า

ความเปลี่ยนแปลงดังกล่าวสะท้อนว่า ผู้จัดการจำนวนมากกำลังเผชิญแรงกดดันจากภาระงานที่เพิ่มขึ้น ความคาดหวังจากองค์กร และบทบาทที่ซับซ้อนมากขึ้น จนส่งผลต่อความผูกพันในการทำงานของตนเอง

ปัญหานี้ยังส่งผลกระทบต่อการนำ AI มาใช้ในองค์กรด้วย เนื่องจากหัวหน้างานเป็นบุคคลสำคัญในการผลักดันให้พนักงานยอมรับและเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ผลสำรวจพบว่า พนักงานที่ได้รับการสนับสนุนจากผู้จัดการในการใช้ AI มีโอกาสเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้มากกว่าถึง 8.7 เท่า สะท้อนว่าหากผู้จัดการอยู่ในภาวะหมดไฟหรือขาดแรงจูงใจ ก็อาจกลายเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัลขององค์กร

แรงกดดันจากภายนอก 3 ปัจจัย

ปรากฏการณ์ Quiet Quitting ในปี 2569 ไม่ได้เกิดขึ้นจากตัวพนักงานเพียงอย่างเดียว แต่มีแรงกดดันจากภายนอก 3 ปัจจัยสำคัญที่เร่งให้คนทำงานลดระดับความทุ่มเทลง

ปัจจัยแรกคือ "ความโปร่งใสด้านค่าจ้าง" หลังหลายประเทศและองค์กรเปิดเผยกรอบเงินเดือนมากขึ้น ทำให้พนักงานจำนวนไม่น้อยพบว่าตนได้รับค่าตอบแทนน้อยกว่าพนักงานใหม่หรือต่ำกว่าราคาตลาดถึง 15-30% ส่งผลให้เกิดความรู้สึกไม่เป็นธรรม และเลือกทำงานเท่าที่ได้รับค่าตอบแทน

ปัจจัยที่สองคือ ความกังวลว่า AI จะเข้ามาแทนที่งานของมนุษย์ โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมการเงิน ประกันภัย และเทคโนโลยี ทำให้พนักงานจำนวนมากไม่มั่นใจในอนาคตการทำงานของตนเอง ขณะที่องค์กรขนาดใหญ่ที่นำ AI มาใช้ก็มีแนวโน้มลดจำนวนพนักงานลง

ส่วนปัจจัยสุดท้ายคือ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างแรงงาน เมื่อ Gen Z และ Millennials กำลังกลายเป็นแรงงานหลักเกือบ 74% ของตลาด คนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิต ความยืดหยุ่น และความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตมากกว่าความจงรักภักดีต่อองค์กรแบบเดิม จึงไม่ลังเลที่จะลดระดับความทุ่มเทหรือมองหาโอกาสใหม่หากรู้สึกว่างานไม่ตอบโจทย์ชีวิต

นอกจากนี้ ข้อมูลล่าสุดชี้ว่า Quiet Quitting ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่อย่างที่หลายคนเข้าใจ โดยกลุ่มพนักงานวัยทำงานช่วงอายุ 35-44 ปี กลับเป็นกลุ่มที่มีสัดส่วนการ "ลาออกเงียบๆ" สูงที่สุดถึง 24% มากกว่ากลุ่มอายุ 18-24 ปีที่อยู่ที่ 17% ขณะที่กลุ่มอายุมากกว่า 54 ปีมีเพียง 7% เท่านั้น

นอกจากนี้ งานวิจัยยังพบว่าพนักงานบางกลุ่มเริ่มให้ความสำคัญกับสมดุลชีวิตมากขึ้น โดยเฉพาะผู้ชายที่แต่งงานแล้วและจบการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย ซึ่งลดชั่วโมงการทำงานลงเพื่อนำเวลาไปใช้กับครอบครัว การพักผ่อน และกิจกรรมส่วนตัว สะท้อนว่าคนทำงานจำนวนไม่น้อยกำลังทบทวนคุณค่าของ "ความสำเร็จในงาน" เทียบกับ "คุณภาพชีวิต" มากกว่าที่เคย

"Quiet Cracking" หรือภาวะแตกสลายเงียบๆ 

นอกจาก Quiet Quitting แล้ว ยังพบปรากฏการณ์ที่น่ากังวลไม่แพ้กัน คือ "Quiet Cracking" หรือภาวะแตกสลายเงียบ ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อพนักงานยังคงรักษาผลงานและภาพลักษณ์ความเป็นมืออาชีพเอาไว้ได้ แต่ภายในกลับสะสมความเครียด ความเหนื่อยล้า และความกดดันทางอารมณ์อย่างต่อเนื่อง จนมีความเสี่ยงเข้าสู่ภาวะหมดไฟ (Burnout) สูงกว่าคนทั่วไปหลายเท่า

สำหรับพฤติกรรม Quiet Quitting แบ่งได้เป็น 2 กลุ่มหลัก ได้แก่ กลุ่มที่ทำงานตามหน้าที่ขั้นต่ำ ไม่เข้าร่วมกิจกรรมขององค์กร และไม่แสดงความกระตือรือร้นในการพัฒนางาน ขณะที่อีกกลุ่มหนึ่งคือพนักงานที่ตัดสินใจแล้วว่าจะลาออก แต่ยังคงทำงานไปพร้อมกับมองหาโอกาสใหม่ภายนอกองค์กร

ผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพจิตระบุว่า สัญญาณเตือนสำคัญของการถอนตัวเงียบ ได้แก่ การไม่สนใจการเติบโตในสายงาน ปฏิเสธงานนอกเหนือหน้าที่ ลดปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ไม่แสดงความคิดเห็นในการประชุม บ่นเรื่องภาระงานบ่อยขึ้น และไม่พยายามสร้างผลงานให้โดดเด่นเหมือนที่ผ่านมา

วิกฤตความผูกพันของแรงงานไทยในปี 2569

แม้ภาพรวมตลาดแรงงานไทยในปี 2569 จะดูสดใสกว่าหลายประเทศทั่วโลก แต่เบื้องหลังตัวเลขกลับสะท้อนความย้อนแย้งที่น่าสนใจ ข้อมูลจาก Gallup ระบุว่า อัตราความผูกพันของพนักงานไทยเพิ่มขึ้นจาก 14% ในปี 2555 และ 15% ในปี 2557 มาอยู่ที่ 34% ในปัจจุบัน สูงกว่าค่าเฉลี่ยของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ 25% และค่าเฉลี่ยโลกที่ 20% ขณะที่พนักงานไทย 41% มองว่าคุณภาพชีวิตของตนอยู่ในระดับที่ดีหรือกำลังก้าวหน้า

อย่างไรก็ตาม นักวิจัยเตือนว่า ตัวเลขดังกล่าวอาจสะท้อนภาวะ "Forced Engagement" หรือความผูกพันที่เกิดจากข้อจำกัดทางเศรษฐกิจมากกว่าความพึงพอใจที่แท้จริง เนื่องจากแรงงานไทยกว่า 60% ยังคงอยู่ในภาวะไม่ผูกพันกับงานหรือ Quiet Quitting โดยผลสำรวจ Adecco Thailand Salary Guide 2026 พบว่า 72% ของแรงงานไทยไม่มีแผนเปลี่ยนงานในช่วง 12 เดือนข้างหน้า เพราะกังวลต่อภาวะเศรษฐกิจและต้องการรักษาความมั่นคงด้านรายได้และสวัสดิการ

สอดคล้องกับผลสำรวจของ Jobsdb by SEEK ที่พบว่า แม้ไทยจะติดอันดับ 3 ของเอเชียแปซิฟิกด้านความพึงพอใจในการทำงานที่ 67% แต่มีเพียง 53% เท่านั้นที่พึงพอใจกับปริมาณงานและความกดดันที่ได้รับ สะท้อนว่าคนทำงานไทยยังชื่นชอบสภาพแวดล้อมการทำงานและโอกาสในการพัฒนาตนเอง แต่ขณะเดียวกันก็ต้องเผชิญความเหนื่อยล้าทางอารมณ์จากภาระงานและความคาดหวังที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง

อีกด้านงานวิจัยของคณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ที่ศึกษาพฤติกรรมแรงงานไทยอายุ 18-35 ปี หลังวิกฤตโควิด-19 พบว่า คนทำงานรุ่นใหม่กำลังปรับตัวเพื่อรับมือกับความกดดันในที่ทำงานผ่านพฤติกรรมหลากหลายรูปแบบ ไม่ได้มีเพียง Quiet Quitting หรือการทำงานเท่าที่หน้าที่กำหนดเท่านั้น

แรงงาน Gen Z กำลังสำคัญของตลาดแรงงานไทย

ภายในปี 2569 แรงงาน Gen Z กำลังก้าวขึ้นมาเป็นกำลังสำคัญของตลาดแรงงานไทย พร้อมกับนำมุมมองใหม่เข้ามาเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานแบบเดิมอย่างมีนัยสำคัญ โดยคนรุ่นนี้ไม่ได้มองความสำเร็จในอาชีพแบบเดียวกับคนรุ่นก่อน แต่ให้ความสำคัญกับคุณค่า ความยืดหยุ่น และความหมายของการทำงานมากขึ้น

ประเด็นแรกคือการก้าวข้ามวัฒนธรรม "เกรงใจ" โดย Gen Z มองว่าความเคารพต่อองค์กรและผู้บังคับบัญชาไม่ใช่การเงียบหรือยอมรับทุกอย่าง แต่คือการกล้าแสดงความคิดเห็นและเสนอแนวทางปรับปรุงงานอย่างตรงไปตรงมาบนพื้นฐานของข้อมูลและเหตุผล

ขณะเดียวกัน คนรุ่นนี้ยังมองการเปลี่ยนงานในระยะเวลาอันสั้นหรือ Micro-Tenure เป็นเรื่องปกติ หากช่วยเพิ่มรายได้หรือเปิดโอกาสให้เรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ มากขึ้น ต่างจากแนวคิดเดิมที่มองการอยู่กับองค์กรนาน ๆ เป็นเครื่องพิสูจน์ความจงรักภักดี

อีกแนวโน้มสำคัญคือการสร้างรายได้หลายช่องทาง หรือ Portfolio Careers โดยพนักงานจำนวนมากเลือกทำธุรกิจส่วนตัว รับงานอิสระ หรือสร้างรายได้เสริมควบคู่กับงานประจำ เพื่อเพิ่มความมั่นคงทางการเงินและมีอิสระในการใช้ชีวิตมากขึ้น

นอกจากนี้ Gen Z ยังให้ความสำคัญกับประเด็น ESG ความหลากหลาย และความเท่าเทียมในที่ทำงาน โดยพิจารณาจากการปฏิบัติจริงขององค์กร ไม่ใช่เพียงภาพลักษณ์หรือการสื่อสารทางการตลาด ทำให้องค์กรที่ต้องการดึงดูดและรักษาคนรุ่นใหม่ จำเป็นต้องแสดงให้เห็นถึงคุณค่าเหล่านี้อย่างเป็นรูปธรรม

ตลาดจ้างงานไทยยังต้องรับมือกับความท้าทายเชิงประชากรศาสตร์จากการเข้าสู่ "สังคมสูงวัยอย่างสมบูรณ์" และภาวะหดตัวของกำลังแรงงาน (Silver Economy) ซึ่งส่งผลให้เกิดการขาดแคลนแรงงานขั้นรุนแรงในอุตสาหกรรมการผลิตและการบริการแบบดั้งเดิม องค์กรชั้นนำจึงต้องเร่งประยุกต์ใช้ระบบหุ่นยนต์และปัญญาประดิษฐ์เข้ามาทำงานร่วมกับมนุษย์เพื่อรักษาประสิทธิผลของระบบ

การแก้ปัญหา Quiet Quitting และ Quiet Cracking

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลมองว่า การแก้ปัญหา Quiet Quitting และ Quiet Cracking ไม่ควรเริ่มจากการโทษพนักงานว่าไม่มีความทุ่มเท แต่ต้องย้อนกลับมาทบทวนโครงสร้างการทำงานขององค์กร เพราะหลายครั้งต้นตอของปัญหาเกิดจากระบบการบริหารที่ไม่ตอบโจทย์คนทำงานยุคใหม่

ข้อเสนอแรก คือการปรับรูปแบบการทำงานจากการยึดติดกับตำแหน่งงาน ไปสู่การให้ความสำคัญกับทักษะและศักยภาพที่แท้จริงของพนักงาน ควบคู่กับการนำเทคโนโลยีมาช่วยลดงานซ้ำซ้อน รวมถึงส่งเสริมรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น เช่น Hybrid Work หรือวันลาเพื่อดูแลสุขภาพจิต

ข้อที่สอง คือการสร้าง "พื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ" ให้พนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นหรือสะท้อนปัญหาได้โดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกเพิกเฉยหรือได้รับผลกระทบในทางลบ พร้อมเปลี่ยนการประเมินผลจากการพูดคุยปีละครั้งไปสู่การสื่อสารอย่างต่อเนื่อง

อีกประเด็นสำคัญคือการยกระดับบทบาทของผู้จัดการระดับกลาง ซึ่งถือเป็นปัจจัยสำคัญต่อความผูกพันของพนักงาน โดยองค์กรควรพัฒนาทักษะด้านการโค้ช การสื่อสาร และความฉลาดทางอารมณ์ เพื่อให้ผู้จัดการสามารถดูแลทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

สุดท้ายคือการลงทุนด้านสุขภาพจิตและความมั่นคงทางการเงินของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นบริการให้คำปรึกษาทางจิตวิทยา สวัสดิการวันหยุดพิเศษ หรือโครงการให้ความรู้ด้านการวางแผนการเงิน ซึ่งเป็นปัจจัยที่ช่วยลดความเครียดและสร้างความผูกพันระยะยาวระหว่างพนักงานกับองค์กร