10 บทเรียนผู้นำธุรกิจครอบครัว
บทที่ 1 : กระบวนการสร้างภาวะผู้นำไม่ใช่กระบวนการเลี้ยงดูทายาท เจ้าของที่เป็นผู้บริหารมักมีตัวอย่างที่น่าสนใจบางอย่างในการเป็นผู้นำที่จะให้คนปฏิบัติตาม ซึ่งในความเป็นจริงแล้วหลายคนอาจเริ่มต้นธุรกิจโดยหลีกเลี่ยงรูปแบบภาวะผู้นำที่พวกเขาไม่ชอบ ความท้าทายสำหรับธุรกิจครอบครัวเกิดขึ้นเมื่อผู้นำที่เคยเผด็จการตัดสินใจที่จะเกษียณตัวเองและไม่มีใครเคยได้รับการฝึกฝนให้ทำการตัดสินใจในฐานะผู้บริหารมาก่อน ดังนั้นลูกๆ ที่เข้ามาทำงานในบริษัท ควรได้รับอนุญาตให้ทำการตัดสินใจและค่อยๆเข้ารับหน้าที่ในการดำเนินธุรกิจต่อไป
บทที่ 2 : การกำกับดูแลกิจการที่ดีมีความสำคัญต่อความต่อเนื่อง การกำกับดูแลกิจการที่ดีมีความสำคัญต่อความต่อเนื่องของธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น และขึ้นอยู่กับการสร้างความสมดุลระหว่างมรดกที่มีอยู่แล้วกับการสร้างสิ่งใหม่ขึ้นมา ซึ่งทั้งโครงสร้างการกำกับดูแลของคณะกรรมการอิสระและสภาครอบครัวจะช่วยในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว โดยในขณะที่คณะกรรมการทำให้ธุรกิจดำเนินการตามกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง สภาครอบครัวก็จะทำให้เกิดความต่อเนื่องของความเป็นเจ้าของจากรุ่นหนึ่งสู่รุ่นต่อไปของครอบครัว
บทที่ 3 : รู้จักเกมสุดท้าย การเปลี่ยนรุ่นที่จำเป็นต้องเกิดขึ้นกับธุรกิจครอบครัวอาจเป็นผลมาจากการเสียชีวิตหรือทุพพลภาพของเจ้าของ ซึ่งความเป็นไปได้นี้ชี้ให้เห็นว่าควรมีการจัดทำธรรมนูญครอบครัวและแผนการสืบทอดกิจการให้ดีก่อนที่คิดว่าอาจจำเป็นต้องใช้มัน
บทที่ 4 : ประเพณี ค่านิยมและเครือข่ายถูกถ่ายทอดมาตั้งแต่อายุยังน้อย ในทุกธุรกิจผู้นำเป็นแบบอย่างในเรื่องของค่านิยมและประเพณีของบริษัท ซึ่งการได้เห็นผู้นำคนปัจจุบันทำการตัดสินใจที่สะท้อนถึงค่านิยมและวัฒนธรรมของธุรกิจตั้งแต่วัยเด็ก อาจเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันเนื่องจากค่านิยม ประเพณีและเครือข่ายทางสังคมและธุรกิจจะได้รับการถ่ายทอดจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง
บทที่ 6 : การสื่อสารแบบเปิดขับเคลื่อนมาจากด้านบน ความสัมพันธ์เป็นหัวใจสำคัญสำหรับความสำเร็จของธุรกิจครอบครัว รวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในครอบครัวและระหว่างสมาชิกในครอบครัวกับพนักงานที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว ในขณะที่ธุรกิจครอบครัวอาจประสบภาวะตกตํ่าทางเศรษฐกิจและการแข่งขันในตลาด ความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอาจส่งผลให้ธุรกิจหยุดชะงักและครอบครัวแตกแยกจากกันได้ ทั้งนี้การสื่อสารที่เปิดกว้างและซื่อสัตย์ วิสัยทัศน์ร่วม ค่านิยมร่วม ความคาดหวังและหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจน สามารถเป็นช่องทางการสื่อสารแบบเปิดได้
บทที่ 7 : การจ้างงานในครอบครัว แม้การจ้างสมาชิกในครอบครัวมีข้อดีหลายอย่างรวมถึงช่วยสร้างความปรารถนาที่จะเห็นธุรกิจประสบความสำเร็จ แต่ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากก็มักติดกับดักในการให้สมาชิกในครอบครัวมีบทบาทสำคัญในธุรกิจโดยที่ยังไม่ได้รับการฝึกอบรมหรือมีประสบการณ์ที่เหมาะสม การมอบตำแหน่งให้สมาชิกในครอบครัวที่ยังไม่มีความพร้อมอาจไม่เป็นผลดีต่อทั้งตัวบุคคลและธุรกิจ ด้วยเหตุนี้ธุรกิจครอบครัวจึงต้องการสมาชิกในครอบครัวที่มีคุณสมบัติเหมาะสมหรือมีประสบการณ์ทางวิชาชีพหลายปีจากภายนอก ทั้งนี้สมาชิกในครอบครัวอาจต้องสมัครตำแหน่งงานในบริษัทแข่งขันไปพร้อมกับผู้สมัครที่ไม่ได้เป็นสมาชิกในครอบครัวด้วย
บทที่ 8 : ค่าตอบแทนของสมาชิกในครอบครัว ครอบครัวส่วนใหญ่ทำงานเหมือนเป็นนักสังคมสงเคราะห์ในบ้าน แต่เป็นนายทุนในที่ทำงาน ซึ่งอาจทำให้เป็นเรื่องยากสำหรับพี่น้องที่จะปรองดองกันในเมื่อผลตอบแทนที่ได้รับเท่าเทียมกันที่บ้าน แต่ในธุรกิจของครอบครัวจะขึ้นอยู่กับผลงาน ความเหมาะสมและความสำเร็จ ดังนั้นการจ่ายค่าตอบแทนให้สมาชิกในครอบครัวต้องเริ่มต้นด้วยการจัดการความคาดหวังและวิธีที่ดีที่สุดในการทำเช่นนี้คือการมีนโยบายค่าตอบแทนของครอบครัวที่ชัดเจน
บทที่ 9 : ครอบครัวมักไม่สามารถบอกความแตกต่างระหว่างปัญหาใหญ่กับปัญหาเล็กๆ ได้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับสมาชิกในครอบครัวที่ควรจะมีคณะกรรมจากภายนอกซึ่งช่วยให้พวกเขาได้คิดอย่างรอบคอบและได้มุมมองใหม่ๆบางอย่าง สำหรับปัญหาของครอบครัวและธุรกิจที่เกี่ยวข้องกัน ปัญหาส่วนหนึ่งมักมาจากการเป็นคนสนิทกัน ดังนั้นการจัดประชุมกลุ่มธุรกิจครอบครัวจึงเป็นสถานที่ที่เป็นกลางในการปลดปล่อยเรื่องราวต่างๆและเจาะลึกข้อมูลเชิงลึกจากครอบครัวอื่นๆ ในธุรกิจได้ ซึ่งผู้นำธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องลงทุนในการดูแลตนเองก่อนที่จะสามารถตอบสนองความต้องการของคนอื่นได้
บทที่ 10 : อย่าแบ่งชั้นพนักงาน เป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกันและไม่โปรดปรานสมาชิกในครอบครัวมากกว่าพนักงานที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว เนื่องจากการปฏิบัติต่อสมาชิกในครอบครัวเป็นพิเศษจะโดยเจตนาหรือไม่ตั้งใจก็ตาม อาจเป็นการบั่นทอนกำลังใจในการทำงานของพนักงานได้
อย่างไรก็ตามผู้นำของธุรกิจครอบครัวต้องจัดการกับปัญหามากมาย ซึ่งผู้นำธุรกิจครอบครัวต้องมีความเชี่ยวชาญในการจัดการความยุ่งยากและรับมือกับสถานการณ์ที่มีขัดแย้งอยู่เสมอ แม้ว่าจะต้องเข้มแข็งและเข้มงวดในเรื่องของค่านิยม แต่ควรมีความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนรูปแบบภาวะผู้นำเมื่อสถานการณ์และบริบทเปลี่ยนไป และแน่นอนว่าภาวะผู้นำที่ดีที่สุดไม่ได้มีแค่รูปแบบเดียว แต่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นหรือระยะในวงจรชีวิตของธุรกิจในขณะนั้นด้วย
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 37 ฉบับที่ 3,279 วันที่ 16 - 19 กรกฎาคม พ.ศ. 2560
