สมรภูมิบุฟเฟต์ 2.1 แสนล้านเดือด Bar-B-Q Plaza เปิดศึกท้าชน ตี๋น้อย-MK-เซ็นทรัล

ภาพรวมตลาดบุฟเฟต์ไทยในปี 2569 ยังคงทวีความร้อนแรงอย่างต่อเนื่องด้วยมูลค่าตลาดกว่า 2.13 แสนล้านบาท ด้วยอัตราการเติบโต 2.9% ส่งผลให้ยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมอาหารต้องเร่งขยับตัวไม่ว่าจะเป็นเจ้าตลาดแมสอย่าง "สุกี้ตี๋น้อย" หรือแบรนด์ดาวรุ่งอย่าง "โบนัส บุฟเฟต์" ของ MK รวมถึง "ลัคกี้ สุกี้" น้องใหม่ใต้ร่มเซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป ล่าสุดพี่ใหญ่อย่าง "Bar-B-Q Plaza" หรือบาร์บีก้อน โดยฟู้ดแพชชั่น ได้ตัดสินใจกระโดดร่วมวงชิงส่วนแบ่งอย่างเต็มตัว ด้วยการปรับกลยุทธ์ส่งโมเดลบุฟเฟต์ลงสู้ศึกในจังหวะที่การแข่งขันบีบคั้นให้แบรนด์ที่ช้าอาจไม่มีที่ยืนในตลาดอีกต่อไป

นายรัฐ ตระกูลไทย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการตลาด บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด เล่าถึงทิศทางธุรกิจกับ "ฐานเศรษฐกิจ" ว่า หากนิยามปี 2568 คือ "ปีแห่งการคัดตัวผู้เล่น" ที่พิสูจน์ความแข็งแกร่งของแบรนด์ ปี 2569 ก็คือ "ปีแห่งการประคองตัว" เพื่อรักษามาตรฐานท่ามกลางคู่แข่งที่ล้นตลาด

เป้าหมายถัดไปของ Bar-B-Q Plaza คือการตอกย้ำความเชื่อที่ว่า "หมูกระทะจะเยียวยาทุกสิ่ง" โดยมุ่งเปลี่ยนภาพจำจากมื้อปิ้งย่างที่เป็นมื้อพิเศษ ให้กลายเป็นมื้ออาหารปกติในชีวิตประจำวันให้ได้

บริษัทเดินหน้าบุกผ่านแคมเปญยกทัพตัวท็อปชูแนวคิด Value for Money หรือความคุ้มค่าเป็นตัวตั้ง พร้อมวางตำแหน่งเป็น Family Buffet ที่เข้าถึงคนทุกวัยอย่างแท้จริง ผ่านโปรโมชั่นดึงใจกลุ่มครอบครัว เช่น การให้ผู้สูงอายุวัย 85 ปีขึ้นไปทานฟรีหรือรับส่วนลด 50% ควบคู่ไปกับการเติมความสดใหม่ด้วยเมนู NPD (New Product Development) และงาน Collaboration โดยเฉลี่ย 1-2 แคมเปญต่อไตรมาส เพื่อรักษาฐานลูกค้าหลักที่มีมียอดใช้จ่ายเฉลี่ย 1,000 บาทต่อบิลซึ่งปัจจุบันยังคงเหนียวแน่นและไม่มีสัญญาณการลดการใช้จ่าย

แตกโมเดลร้านหลายรูปแบบ บุกชุมชน-เปิดดึก-ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์เมือง

ปัจจุบันบาร์บีคิวพลาซ่าเปิดมาแล้ว 39 ปี มีสาขาทั้งหมด 159 สาขาตั้งเป้าเปิดใหม่ปีละ 10 แห่ง ด้วยงบลงทุนราว 60-80 ล้านบาท โดยเน้นความหลากหลายของโมเดลร้านเพื่อให้สอดรับกับพฤติกรรมเฉพาะไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไปตั้งแต่ Standard Model รูปแบบปกติ โมเดลร้านมาตรฐานที่คุ้นเคยกันตามห้างสรรพสินค้าซึ่งยังคงเป็นฐานหลักของแบรนด์

Smart Model ใกล้ชุมชนมากขึ้นปัจจุบัน มี 2 สาขา ได้แก่ สาขามาร์เก็ตวิลเลจ รังสิต สาขาโรบินสันราชพฤกษ์เป็นโมเดลร้านขนาดกะทัดรัด (ประมาณ 100–130 ตร.ม.) สำหรับ Community Mall เพื่อเข้าใกล้ลูกค้ามากขึ้นโดยเฉพาะคนทำงานที่ไม่สะดวกเดินทางไปห้างใหญ่ แต่ปรับครัวให้เล็กและมีประสิทธิภาพสูง

ต่อมาโมเดลกินเดี่ยว ตอนนี้มีแค่ที่สาขาเซ็นทรัล พาร์ท ใช้พื้นที่ 80 ตร.ม. และ โมเดลปิดดึกมีจำนวน 16 สาขา เปิดตั้งแต่ 10.00 – 02.00 น. เพื่อรองรับพฤติกรรมการกินของคนเมืองยุคใหม่ที่ไม่ยึดติดกับเวลาปกติสอดรับกับกลยุทธ์การเปลี่ยนปิ้งย่างให้เป็นมื้ออาหารปกติในชีวิตประจำวัน

นอกจากนี้บริษัทได้แนวทางการเปิดสาขาในเมืองรองจะเน้นการเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนและพยายามทำความเข้าใจวัฒนธรรมของท้องถิ่นนั้น ๆ โดยใช้วิธีนำสิ่งที่คนในพื้นที่มีความภาคภูมิใจมาสร้างเป็นเมนูพิเศษ เช่น ในสาขาสกลนครได้มีการนำเนื้อโพนยางคำซึ่งเป็นสินค้าท้องถิ่นชื่อดังมาจัดทำเป็นเมนูเฉพาะสาขาเพื่อเชื่อมโยงกับคนในพื้นที่ ปัจจุบันบริษัทให้ความสนใจและมองหาโอกาสในโซนภาคอีสานเป็นหลักเนื่องจากเห็นโอกาสในการขยายตัวและศักยภาพการเติบโตที่ค่อนข้างสูง

ใช้ Data Gon Member 3.5 ล้านราย ปั้นแคมเปญตรงพฤติกรรมลูกค้า

หัวใจสำคัญที่ขับเคลื่อนธุรกิจคือฐานข้อมูลสมาชิก Gon Member กว่า 3.5 ล้านราย ซึ่งสร้างรายได้หลักถึง 90% ของยอดขายโดยบริษัทได้นำ Data มาวิเคราะห์แบ่งเป็น 11 Persona เพื่อออกแบบโปรโมชั่นให้ตรงใจรายกลุ่มผ่าน Ecosystem ของ Line OA ที่ทำได้ครบวงจรตั้งแต่จองคิวไปจนถึงชำระเงิน

นอกจากนี้ยังเสริมความแข็งแกร่งด้วยระบบ Supply Chain ที่บริหารครัวกลางและขนส่งเองทั้งหมด ผสานกับการใส่ใจในรายละเอียดอย่างการออกแบบโต๊ะอาหารให้วางมือถือได้ เพื่อให้ Bar-B-Q Plaza เข้าไปอยู่ในไลฟ์สไตล์ดิจิทัลของผู้บริโภคได้

เอ็มเคปั้น “โบนัสสุกี้” ชิงตลาดหม้อร้อน ใช้ซัพพลายเชนเป็นแต้มต่อ

ด้าน นางสาวทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารร้านเอ็มเคสุกี้ และโบนัสสุกี้ เปิดเผยว่า ก่อนเปิดตัวแบรนด์ “โบนัสสุกี้” บริษัทได้วิเคราะห์โครงสร้างตลาด จุดแข็งของแบรนด์เดิม รวมถึงช่องว่างของความต้องการผู้บริโภคอย่างรอบด้าน ก่อนตัดสินใจเข้าสู่ตลาดบุฟเฟต์หม้อร้อน

จุดแข็งสำคัญของเอ็มเคคือระบบหลังบ้านและซัพพลายเชน โดยเฉพาะโครงสร้าง Cold Chain ที่ช่วยให้สามารถควบคุมต้นทุนและมาตรฐานคุณภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้แบรนด์ใหม่สามารถขยายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว แม้ว่าตลาดจะมีการแข่งขันรุนแรงขึ้น

ปัจจุบันโบนัสสุกี้เริ่มขยายสาขาในศูนย์การค้าหลายแห่ง เช่น โรบินสัน และในอนาคตไม่ปิดโอกาสในการรีแบรนด์บางสาขาของเอ็มเคที่อาจไม่ตอบโจทย์ให้ปรับเป็น “โบนัสสุกี้” โดยจะพิจารณาจากขนาดพื้นที่ ความเหมาะสม และความคุ้มค่าเป็นหลัก

บริษัทประเมินว่าแรงกดดันด้านต้นทุน ทั้งวัตถุดิบและค่าแรง ยังคงส่งผลต่อมาร์จิ้นของผู้ประกอบการในตลาดหม้อร้อน แต่เอ็มเคจะเน้นเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารต้นทุนและรักษาสมดุลระหว่างยอดขายกับกำไร เพื่อให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างยั่งยืน พร้อมเปิดรับโอกาสลงทุนใหม่ทั้งในธุรกิจอาหาร โลจิสติกส์ และโปรดักชัน เพื่อเสริมความสามารถการแข่งขันในระยะยาว

แม้ยอดขายของโบนัสสุกี้ในช่วง 4 เดือนแรกจะอยู่ที่ประมาณ 100 ล้านบาท และคาดว่าสิ้นปีจะเพิ่มเป็น 150 ล้านบาท แต่ยังไม่ถึงจุดคุ้มทุน อย่างไรก็ตามบริษัทมองว่าทิศทางการเติบโตยังเป็นไปตามแผน จากการเร่งขยายสาขาและปรับปรุงประสิทธิภาพต้นทุน โดยยังคงงบลงทุนรวม 500 ล้านบาทตามแผนเดิมจนถึงปี 2570 ภายในปี 2569 บริษัทตั้งเป้าขยายสาขาโบนัสสุกี้มากกว่า 70 แห่ง และคาดว่าจะสร้างรายได้รวมกว่า 3,600 ล้านบาท

สุกี้ตี๋น้อยทุ่ม 1,000 ล้านสร้างครัวกลาง ดันรายได้สู่ 1 หมื่นล้าน

จากจุดเริ่มต้นเพียง 15 โต๊ะในสาขาแรก ปัจจุบัน ณ วันที่ 30 ตุลาคม 2568 สุกี้ตี๋น้อยมีสาขารวม 96 แห่ง แบ่งเป็น สุกี้ตี๋น้อย 86 สาขา สุกี้ตี๋น้อย บาร์บีคิว 7 สาขา และ Teenoi Gold บุฟเฟต์พรีเมียม 1 สาขา โดยบริษัทคาดว่าจะมีรายได้ประมาณ 9,000 ล้านบาทในปีนี้ และเพิ่มเป็น 10,000 ล้านบาทในปี 2569

“สุกี้ตี๋น้อย” ภายใต้การบริหารของบริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด ยังคงเดินหน้าเร่งการเติบโต โดยตั้งเป้ารายได้ทะลุ 10,000 ล้านบาทในปีหน้า ภายใต้การนำของ “นัทธมน พิศาลกิจวนิช” ผู้ก่อตั้งแบรนด์ ซึ่งสร้างจุดยืนด้วยคุณภาพวัตถุดิบ การบริการ และความคุ้มค่าที่เข้าถึงง่าย

ก้าวสำคัญของแบรนด์ในปีนี้คือการเปิดครัวกลางแห่งใหม่ในพื้นที่คลอง 3 จังหวัดปทุมธานี ใช้งบลงทุนกว่า 1,000 ล้านบาท ใช้เวลาก่อสร้างมากกว่า 4 ปี และออกแบบให้รองรับการผลิตวัตถุดิบและการกระจายสินค้าไปยังสาขาได้สูงสุด 200 แห่ง

ครัวกลางแห่งนี้จะเป็นหัวใจสำคัญในการควบคุมคุณภาพวัตถุดิบ เช่น เนื้อวัวนำเข้าจากออสเตรเลีย ซึ่งเป็นเมนูซิกเนเจอร์ของแบรนด์ และช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารต้นทุนในระยะยาว

นางสาวนัทธมนระบุว่า การลงทุนครั้งนี้เป็นการเตรียมความพร้อมรองรับการขยายสาขาในปี 2569 อีกกว่า 40 แห่ง โดยเฉพาะการรุกตลาดเมืองรอง ซึ่งเริ่มเห็นศักยภาพจากการเปิดสาขาทดลองในจังหวัดนครปฐม ราชบุรี และนครนายก ที่มีผลการดำเนินงานไม่แตกต่างจากสาขาในเมืองใหญ่

สำหรับการแข่งขันที่รุนแรงในตลาด นางสาวนัทธมนมองว่าเป็นปัจจัยที่ช่วยให้ตลาดมีความคึกคักและเพิ่มทางเลือกให้ผู้บริโภค โดยย้ำว่ากลยุทธ์ของบริษัทไม่ใช่การทำสงครามราคา แต่เป็นการตั้งราคาที่เหมาะสมกับกำลังซื้อของลูกค้า พร้อมรักษาคุณภาพวัตถุดิบและขยายสาขาเพื่อให้เข้าถึงง่าย ซึ่งทำให้ผู้บริโภครู้สึกถึงความคุ้มค่า

CRG ถือหุ้น “ลัคกี้ สุกี้” รุก M&A ดันพอร์ตชาบู-ปิ้งย่างโต

อีกหนึ่งผู้เล่นที่ถูกจับตามองคือ “ลัคกี้ สุกี้” หลังจากบริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) เข้าถือหุ้น 40% ในบริษัท มิราเคิล แพลนเนท เจ้าของแบรนด์ “ลัคกี้ สุกี้” และ “ลัคกี้ บีบีคิว” โดยดีลนี้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การลงทุนแบบ M&A ของ CRG ที่ตั้งเป้าลงทุนเฉลี่ยปีละ 2–4 แบรนด์ เพื่อขยายพอร์ตธุรกิจอาหารในหลายเซ็กเมนต์

นายณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ CRG เปิดเผยว่า บริษัทมีแผนขยายสาขาเพิ่มทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัดเฉลี่ยปีละ 20–25 สาขา โดยตั้งเป้าภายใน 3 ปี จะมีสาขารวม 100–120 แห่งทั่วประเทศ และสร้างรายได้ประมาณ 5,000 ล้านบาท

ปัจจุบัน (ข้อมูล ณ วันที่ 31 ตุลาคม 2568) ลัคกี้ สุกี้ และลัคกี้ บาร์บีคิว มีสาขารวม 38 แห่ง แบ่งเป็น ลัคกี้ สุกี้ 27 สาขา และลัคกี้ บาร์บีคิว 11 สาขา และคาดว่าสิ้นปีจะเพิ่มเป็น 42 สาขา โดยหนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งแบรนด์คือ นางรสรินทร์ ติยะวราพรรณ ผู้บริหารธุรกิจร้านกาแฟ Rolling Roasters ที่ร่วมพัฒนาแบรนด์กับพันธมิตรอีก 3 ราย

ท่ามกลางการแข่งขันที่ร้อนแรงของธุรกิจบุฟเฟต์ในไทย ผู้ประกอบการแต่ละรายต่างเร่งขยายสาขา ปรับโมเดลร้าน และเสริมความแข็งแกร่งของซัพพลายเชน เพื่อชิงส่วนแบ่งตลาดและรักษาผลกำไรในระยะยาว สะท้อนว่าสมรภูมิธุรกิจร้านอาหารรูปแบบนี้ยังคงต้องจับตาอย่างใกล้ชิดในช่วงต่อจากนี้ ทั้งในมิติของการเติบโตและการอยู่รอดของผู้เล่นในตลาด