เปิดโผ ‘ดาวรุ่ง–ดาวร่วง’ ปี 2568 ชะลอวัย–มัทฉะ–เพลย์แลนด์ พุ่ง

แน่นอนว่าในแต่ละปี โลกธุรกิจไม่เคยหยุดนิ่ง แบรนด์ใหม่ โมเดลใหม่ และพฤติกรรมผู้บริโภคใหม่ ๆ เกิดขึ้นพร้อมกันจำนวนมาก บางเรื่องพุ่งขึ้นอย่างรวดเร็ว กลายเป็น “ดาวรุ่ง” ที่ขยายตัวได้จริง ทั้งในเชิงยอดขายและการลงทุน ขณะที่อีกหลายเรื่องซึ่งเคยเป็นกระแสแรงในอดีต กลับสะดุดและถูกตั้งคำถามในฐานะ “ดาวร่วง” หรืออย่างน้อยก็เข้าสู่ช่วงขาลงที่ต้องปรับตัวหนัก หากไม่อยากหลุดจากเกมแข่งขัน

ปี 2568 มีความพิเศษตรงที่ “แรงบีบ” ทางเศรษฐกิจและการตลาดเกิดขึ้นพร้อมกันหลายด้าน ผู้บริโภคยังใช้จ่ายแบบระมัดระวังมากขึ้น ทำให้สินค้าที่ตอบโจทย์ความคุ้มค่า ภาพลักษณ์ และสุขภาพ ได้เปรียบในตลาด ขณะเดียวกันธุรกิจที่ต้นทุนสูงหรือพึ่งพากระแสโดยไม่มีโครงสร้างรองรับ ก็เริ่มเห็นสัญญาณเปราะบางชัดขึ้น นี่คือเหตุผลที่ “ฐานเศรษฐกิจ” รวบรวมปรากฏการณ์ “ดาวรุ่ง–ดาวร่วง” สำคัญของปี 2568 เพื่อฉายภาพว่าคลื่นลูกไหนกำลังพาขึ้น และคลื่นลูกไหนกำลังพาลง

 

ดาวรุ่ง ไฟแรงเว่อร์

“ชะลอวัย” ดาวรุ่งสุขภาพ–ความงาม

 ปี 2568 ธุรกิจสุขภาพและความงามถูกจัดอยู่ในกลุ่มดาวรุ่งที่มีอัตราการเติบโตสูง และยังต่อเนื่องไปถึงปี 2569 โดยภาพรวมอุตสาหกรรมสุขภาพและความงามไทยถูกมองว่าเข้าสู่ “ยุคทอง” ด้วยมูลค่าตลาดที่คาดว่าจะทะลุ 7.5 หมื่นล้านบาท ขับเคลื่อนโดยแรงเปลี่ยนสำคัญคือสังคมผู้สูงอายุ และความคาดหวังของผู้บริโภคที่ไม่ได้ต้องการแค่ “ดูดี” แต่ต้องการ “แข็งแรงและแอคทีฟ” ไปพร้อมกัน

 แก่นของกระแส “ชะลอวัย” ในปีนี้ไม่ได้หยุดอยู่ที่สกินแคร์หรือหัตถการ แต่ถูกยกระดับเป็นแนวคิดการใช้ชีวิตแบบองค์รวม เป้าหมายไม่ใช่แค่อายุยืน (Lifespan) แต่คือการเพิ่มช่วงชีวิตที่มีสุขภาพดี (Healthspan) ให้ร่างกายยังช่วยเหลือตัวเองได้ มีคุณภาพชีวิตดี และไม่ต้องทนทุกข์ทรมานในช่วง 10 ปีก่อนสิ้นอายุขัย สะท้อนการเปลี่ยนมุมมองของผู้บริโภคจาก “การแก้ปัญหาเมื่อแก่” ไปสู่ “การลงทุนล่วงหน้าเพื่อไม่ให้แก่เร็ว”

 ด้วยเหตุนี้ ตลาดจึงเห็นดีมานด์เพิ่มขึ้นทั้งฝั่งบริการและสินค้า ที่น่าสนใจคือความต้องการชะลอวัยไม่ได้จำกัดอยู่แค่กลุ่มวัยรุ่นหรือวัยทำงานตอนต้น แต่ขยายไปยังกลุ่มอายุ 45–60 ปี ที่มีกำลังซื้อและต้องการผลลัพธ์ชัดเจนมากขึ้น นั่นทำให้ตลาดนี้มี “ความหนาแน่นของรายได้” สูงกว่าหลายเซกเมนต์ เพราะผู้บริโภคมักยอมจ่ายเพื่อความมั่นใจและคุณภาพชีวิต โดยเฉพาะเมื่อสังคมให้คุณค่ากับภาพลักษณ์ ความกระฉับกระเฉง และการทำงานยาวนานขึ้นในยุคผู้สูงอายุ

เครื่องดื่ม “มัทฉะ” ปรากฏการณ์ยอดสั่งพุ่ง 300%

 “มัทฉะ” ขึ้นแท่นดาวรุ่งในหมวดเครื่องดื่มของปี 2568 ด้วยตัวเลขที่สะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนจริง ไม่ใช่แค่กระแสบนโซเชียล เมื่อสถิติจาก LINE MAN ซึ่งอ้างอิงฐานผู้ใช้กว่า 10 ล้านคนระบุว่า “มัทฉะ” เป็นเมนูมาแรงที่สุดของปี ยอดสั่งพุ่ง 300% คิดเป็นจำนวนรวมกว่า 6.5 ล้านแก้ว

 ปรากฏการณ์นี้สะท้อนเทรนด์ผู้บริโภคที่มองหาสินค้ากลุ่ม “Affordable Luxury” ที่ให้ภาพลักษณ์พรีเมียม แต่ยังอยู่ในระดับที่จ่ายไหว ขณะเดียวกันมัทฉะยังถูกเชื่อมกับกระแสดูแลสุขภาพและไลฟ์สไตล์ ช่วยยกระดับให้เครื่องดื่มแก้วหนึ่งไม่ใช่แค่ความอร่อย แต่เป็น “ตัวตน” และ “สัญลักษณ์” บนโซเชียลได้ด้วย

 ความแรงของมัทฉะยังทำให้เกิดการพลิกโผครั้งสำคัญในหมวดเครื่องดื่ม เมื่อ “ชาเขียวนมเย็น” ขึ้นครองอันดับ 1 เมนูยอดสั่งสูงสุด แซงกาแฟดำซึ่งเป็นแชมป์เก่า เหตุผลสำคัญคือผู้บริโภคจำนวนมากใช้ชาเขียวนมเย็นเป็น “ตัวเลือกทดแทน” มัทฉะที่ราคาสูงกว่า ให้รสชาติและสีสันใกล้เคียงกันแต่เข้าถึงง่ายกว่า กลายเป็นการขยายฐานตลาดจากคนที่ตามเทรนด์มัทฉะ ไปสู่ตลาดแมสที่ต้องการความคุ้มค่า

 อย่างไรก็ตาม ด้านที่เป็น “สัญญาณเตือน” ของดาวรุ่งแก้วเขียวคือปัญหาอุปทาน เมื่อความนิยมพุ่งแรงเร็วเกินกว่าซัพพลายจะปรับทัน มีรายงานว่าต้นปี บริษัท กาแฟพันธุ์ไทย จำกัด ประกาศภาวะขาดแคลนมัทฉะชั่วคราว จากข้อจำกัดการผลิตที่ต้องเก็บเกี่ยวใบชาเฉพาะช่วงปีละครั้งในเดือนพฤษภาคม–มิถุนายน บวกกับผลกระทบจากสภาพอากาศที่ทำให้ผลผลิตลดลง สวนทางกับดีมานด์ที่เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง

 ในระดับโลก ตลาดมัทฉะยังถูกคาดการณ์ว่าจะเติบโตเฉลี่ย 9.44% ต่อปีในช่วง พ.ศ. 2565–2570 และมีมูลค่าราว 1.9 แสนล้านบาทภายในปี พ.ศ. 2570 โดยแรงขับเคลื่อนหลักมาจากวัยรุ่นและวัยทำงาน สะท้อนว่า “มัทฉะ” ไม่ได้เป็นแค่เทรนด์ชั่วคราว หากแต่เป็นโอกาสจริงที่ผู้ประกอบการต้องบริหารทั้งการตลาดและซัพพลายเชนไปพร้อมกัน

เพลย์แลนด์–สวนสนุกในร่ม ปักหมุดยึดทุกห้าง

 ปี 2568 “สวนสนุกในร่ม–เพลย์แลนด์” ถูกยกระดับจากกิจกรรมเสริมในศูนย์การค้า สู่ “เครื่องยนต์ทราฟฟิก” ตัวใหม่ของอุตสาหกรรมรีเทลและเอ็นเตอร์เทนเมนต์ไทย จุดเปลี่ยนสำคัญคือผู้ประกอบการเริ่มมองเพลย์แลนด์เป็น “สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์” ที่ตอบโจทย์การสร้างเหตุผลใหม่ในการมาเยือนศูนย์การค้า เพิ่มเวลาการอยู่ในศูนย์ (dwell time) และต่อยอดรายได้ต่อหัว ทั้งค่าเข้า ร้านอาหาร และการใช้จ่ายอื่น ๆ

 หนึ่งในภาพสะท้อนเด่นคือ เซ็นทรัลพัฒนา ที่ชูบทบาท “No.1 Family & Fun Destination” ผ่านแคมเปญ “Infinite Fun & Play” ครอบคลุม 32 ศูนย์การค้าทั่วประเทศ ใช้กลยุทธ์ Collaborative Marketing ผนึกพันธมิตร Playland Attraction ระดับโลก ยกระดับพื้นที่เซ็นทรัลให้เป็น “Shared Happiness Moment” และวางฐาน Family & Youth Ecosystem ระยะยาว

 ด้วยการขยับ “โซนเด็กเล่น” ไปสู่การดึงแบรนด์ระดับโลกมาเปิดครั้งแรกในไทย ไม่ว่าจะเป็น X VENTURE แอ็กทีฟพาร์คในร่มแนวใหม่ หรือ CHAMPION 1250 สนามเด็กเล่นในร่มจากเกาหลีใต้ที่ปักหมุดในไทยเป็นครั้งแรก สะท้อนว่าตลาดไทยกลายเป็น “สนามทดลอง” ของผู้เล่นต่างชาติที่มองฐานลูกค้าครอบครัวและเมืองใหญ่เป็นโอกาสสำคัญ

 รวมทั้ง “สยามพารากอน” ที่เปิดตัว MELAND สวนสนุกในร่มระดับโลกจากจีน ที่เลือกไทยเป็นแฟล็กชิปโกลบอลแลนด์มาร์คแห่งแรกนอกจีน ก็ยืนยันว่าตลาด Edutainment และประสบการณ์แบบ Immersive ไม่ได้อยู่ในกรอบ “เครื่องเล่นเด็ก” อีกต่อไป แต่ขยับไปเป็นแม่เหล็กการท่องเที่ยวและการใช้ชีวิตในเมืองของครอบครัวรุ่นใหม่ สอดรับกระแส Experiential Travel ที่ผู้คนต้องการประสบการณ์มากกว่าการเดินช้อป

 ทั้งหมดนี้ทำให้ “เพลย์แลนด์” ไม่ใช่แค่ดาวรุ่งเชิงเทรนด์ แต่เป็นดาวรุ่งเชิงโมเดลธุรกิจ ที่ศูนย์การค้าใช้เป็นยุทธศาสตร์รับมือการแข่งขันยุคที่ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น

 หันมาที่ฟาก “ดาวร่วง ปี 2568” มีหลายแบรนด์ ที่ต้องปิดฉากลง ด้วยหลากหลายปัจจัย แต่หลายแบรนด์ก็เดินหน้าต่อได้ แม้จะไม่โด่งดังหรือฮอทฮิตเช่นในอดีต ซึ่ง 3 หมวดสินค้าที่ถูกเลือกมาเป็น “ดาวร่วง” ได้แก่

อินฟลูเอนเซอร์ล้นตลาด KOL พุ่งแซง

 ตลาดอินฟลูเอนเซอร์ปี 2568 ถูกตั้งคำถามหนักขึ้นว่าใกล้ “จุดอิ่มตัว” หรืออยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านของโครงสร้างอุตสาหกรรม เพราะแม้บทบาทอินฟลูเอนเซอร์ยังสำคัญใน Commerce Ecosystem แต่การแข่งขันที่สูงขึ้นและเม็ดเงินโฆษณาที่เริ่มชะลอ ทำให้แบรนด์จำนวนมากกลับมาทบทวนคำถามพื้นฐานที่สุดคือ “จ่ายแล้วคุ้มไหม”

 เมื่อเจาะลึกสื่อดิจิทัล พบว่า Influencer Marketing ยังเป็นเซกเมนต์ใหญ่ที่สุด และจำนวนอินฟลูเอนเซอร์ไทยปีนี้คาดว่าจะเพิ่มขึ้นเป็นเกือบ 3 ล้านราย หรือคิดเป็น 4.5% ของประชากร จากราว 2 ล้านรายในปี 2567 แต่การเติบโตไม่ได้กระจุกในรายใหญ่เหมือนเดิม

 ในทางกลับกัน อินฟลูเอนเซอร์ระดับ Celebrity, Mega และ Macro เริ่มเผชิญภาวะซบเซา จากต้นทุนค่าจ้างที่สูงและประสิทธิภาพด้านยอดขายที่ไม่สอดรับกับโจทย์แบรนด์ยุค “ต้องปิดการขาย” ขณะที่แรงขับเคลื่อนสำคัญกลับมาจาก KOL รายเล็ก Micro และ Nano ในบทบาท KOC, พ่อค้าแม่ค้า และนักขายที่ทำ Affiliate Marketing ซึ่งตอบโจทย์การตลาดแบบ Lower Funnel ได้ตรงกว่า

 สมาคมการตลาดแห่งประเทศไทยชี้แนวโน้มสำคัญคือ Fragmentation หรือ “Micro Everything” การทำตลาดต้องเฉพาะเจาะจงมากขึ้นตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ นี่ทำให้อุตสาหกรรมอินฟลูเอนเซอร์ในภาพรวมอาจไม่ “ร่วง” แบบหายไป แต่เป็น “ดาวร่วงของรายใหญ่” และ “ดาวรุ่งของรายเล็ก” ที่เติบโตตามแรงดึงของงบการตลาดยุคใหม่

]ไฟน์ไดนิ่งถึงคิวเชือด คนรวยรัดเข็มขัด

 ตลาดร้านอาหารไฟน์ไดนิ่งปี 2568 ถูกประเมินว่าเข้าสู่ช่วงขาลงชัดเจน และอาจเป็น “คิวเชือด” ของธุรกิจอาหารกลุ่มไฮเอนด์ ท่ามกลางเศรษฐกิจชะลอตัว หนี้ครัวเรือนและหนี้สาธารณะที่อยู่ในระดับสูง ทำให้แม้แต่กลุ่มรายได้สูงก็เริ่มใช้จ่ายแบบระมัดระวังมากขึ้น

 แรงกดดันไม่ได้มาจากกำลังซื้อในประเทศเพียงอย่างเดียว แต่ยังถูกซ้ำเติมจากการหายไปของนักท่องเที่ยวจีนมากกว่า 70% ซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าหลักของร้านระดับบนในหลายพื้นที่ โดยเฉพาะเมืองท่องเที่ยวอย่างภูเก็ต ส่งผลโดยตรงต่อรายได้ ขณะที่งบจัดเลี้ยงและสังสรรค์ของภาคธุรกิจในช่วงไฮซีซันก็ถูกตัดลดต่อเนื่อง ทำให้รายได้จากกลุ่มลูกค้าองค์กรบางส่วนหายไปพร้อมกัน

 ผู้ประกอบการจำนวนมากสะท้อนตรงกันว่า ร้านอาหารไม่ใช่ “ปัจจัยจำเป็น” เมื่อผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น เงินหมุนในระบบลดลง และคนเลือกใช้จ่ายกับสิ่งที่ให้ความคุ้มค่าหรือประสบการณ์ที่ “ตอบโจทย์ชีวิต” มากกว่าเดิม

 เชฟต้น–ธิติฏฐ์ ทัศนาขจร เจ้าของร่วมเครือร้านอาหารกว่า 15 แบรนด์ ประเมินว่าตลาดไฟน์ไดนิ่งมีแนวโน้มไม่เติบโตอย่างน้อย 5 ปี เพราะเป็นธุรกิจที่มาร์จิ้นต่ำ ต้นทุนสูง และต้องพึ่งพาฐานลูกค้าที่มีกำลังซื้อมั่นคง ร้านที่มีราคาต่อมื้อระดับ 5,000–10,000 บาท ต้องมีสายป่านยาวจึงอยู่รอดได้ และในอีก 5 ปีข้างหน้า ร้านไฟน์ไดนิ่งอาจเหลือรอดไม่ถึง 50% สะท้อนการคัดกรองครั้งใหญ่ของอุตสาหกรรม

“หม่าล่า” จากฟีเวอร์สู่ทรงตัว

 “หม่าล่า” เคยเป็นกระแสเผ็ดร้อนที่พุ่งแรงไปทั่วตลาดอาหาร แต่ในปี 2568 ความนิยมเริ่มเข้าสู่ภาวะทรงตัวและถูกมองว่าอยู่ในช่วง “ดาวร่วงแบบค่อยเป็นค่อยไป” ปัจจัยหลักมาจากภาวะสินค้าล้นตลาด เมื่อผู้เล่นเข้ามาจำนวนมากจนขาดความแตกต่าง ทั้งรสชาติและรูปแบบการนำเสนอ ผู้บริโภคเริ่มเกิด “ความเบื่อหน่ายทางรสชาติ” และหันไปมองหาประสบการณ์ใหม่ที่แตกต่าง

 อีกด้านหนึ่ง พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนเร็ว มีเมนูใหม่ ๆ เข้ามาแย่งความสนใจตลอดเวลา ทำให้หม่าล่าจากที่เคยเป็น “เมนูต้องลอง” กลายเป็น “เมนูที่คุ้นเคย” และเมื่อความตื่นเต้นลดลง ตลาดก็ต้องพึ่งพาการกลับมาซ้ำ ซึ่งยากขึ้นหากยังยืนอยู่บนสูตรเดิม

 ปัจจัยสุขภาพก็เข้ามามีบทบาท ผู้บริโภคบางส่วนเริ่มระมัดระวังอาหารรสจัดและไขมันสูงเกินไป ซึ่งเป็นจุดอ่อนของเมนูหม่าล่าหากบริโภคต่อเนื่องเป็นเวลานาน

 อย่างไรก็ดี หม่าล่าไม่ได้หายไปจากสารบบอาหารไทย แต่กำลังเปลี่ยนผ่านจากแฟชั่นสู่ “เมนูพื้นฐาน” ที่ร้านต้องปรับตัวด้วยนวัตกรรมและเมนูฟิวชันเพื่อดึงลูกค้าซ้ำ และมีความเป็นไปได้ที่หม่าล่าจะกลับมาในรูปแบบพรีเมียมหรือใส่ใจสุขภาพมากขึ้นตามวงจรของกระแสอาหารที่หมุนเวียนตามยุคสมัย

 ส่วนในปี 2569 ใครจะเป็น “ดาวรุ่ง-ดาวร่วง” ต้องจับตาดูต่อไป...