ถอดรหัส 5 แบรนด์ยักษ์ ‘เกมอยู่รอด’ ปี69 ไม่ประมาท–ไม่ก่อหนี้เกินตัว–เทคโนโลยีคืออาวุธลับ

วันที่ 30 ตุลาคม 2568 ที่ผ่านมา เดลินิวส์ จัดงาน “DAILYNEWS TALK 2025” ภายใต้หัวข้อ “ปีนี้รอดมาได้อย่างไร…ปีหน้าเติบโตอย่างไรให้มั่นคง?” เปิดเวทีถอดบทเรียนการบริหารท่ามกลางเศรษฐกิจผันผวน การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี และกำลังซื้อที่เปราะบาง พร้อมมุมมองอนาคตของธุรกิจไทยในปี 2569

บรรดาผู้บริหารรุ่นใหม่จากหลายอุตสาหกรรมร่วมแลกเปลี่ยนมุมมอง ได้แก่ น.ส.ทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), นายวสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์ บริษัท หยั่น หว่อ หยุ่น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป, นายพันธ์ พะเนียงเวทย์ ไทยเพรซิเด้นท์ฟู้ดส์ จำกัด (มหาชน), นายปิยะเลิศ ใบหยก กลุ่มโรงแรมใบหยก และนายกันตพร หาญพาณิชย์ บริษัทบางกอกเชน ฮอสปิทอล จำกัด (มหาชน)

MK ปรับทัพรับปี 69 ใช้เอไอคุมต้นทุน–วิเคราะห์ดาต้าเจาะลูกค้า “จ่ายคุ้ม–กลับซ้ำ” แทนทำสงครามราคา

น.ส.ทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า MK มีการปรับทั้งกลยุทธ์และกิจกรรมการตลาด เนื่องจากตลาดมีความผันผวนและการแข่งขันสูง MK โฟกัสเรื่อง Top Line คือการทำให้สินค้าและบริการยังคงตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า มีการทำ Segmentation (การแบ่งกลุ่มลูกค้า) ที่เข้มข้นขึ้น

 

เพราะสาขาทั่วประเทศมีฐานลูกค้ากว้างมาก (Gen Super Agent ถึง Gen D) แต่มีความต้องการแตกต่างกันตามพื้นที่ (กรุงเทพฯ หรือต่างจังหวัด) จึงใช้ One Model ตอบโจทย์ลูกค้าได้ยากขึ้น มีการทำ โมเดลเฉพาะในบางพื้นที่ หรือบางประเภทของ Landlord เพื่อตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่มนั้นๆ การมีสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ลูกค้าแม่นยำยิ่งขึ้น ทำให้ลูกค้ามีโอกาสกลับมาใช้บริการซ้ำมากขึ้น

การบริหารหลังบ้านเป็นโจทย์สำคัญที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอด ต้นทุนหลักในการบริหารจัดการร้านอาหารคือ ค่าเช่า ค่าแรง และต้นทุนอาหาร ซึ่งต้องบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพ มีการนำ AI เข้ามา Integrate อยู่ในระบบหลังบ้าน เพื่อช่วยในการจัดซื้อและปรับปรุงกระบวนการต่างๆ AI ช่วยลดต้นทุนอาหารและลด Waste Management (การจัดการของเสีย หรือ วัตถุดิบเหลือทิ้ง) ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ใช้ AI ช่วยในการทำ Forecast (การคาดการณ์) และการสั่งสินค้าที่ร้าน เนื่องจากพนักงานแต่ละสาขามีความสามารถในการทำนายไม่เท่ากัน อย่างไรก็ตาม ยังเป็นโมเดลแบบ Hybrid ที่มีคนช่วย Approve อีกครั้ง

MK มีการซื้อขาย SKU เป็นพันๆ รายการ และต้องบริหารจัดการความผันผวนของราคา บริษัทใช้ Historical Data (ข้อมูลย้อนหลัง) และ Cycle (วงจร) ของวัตถุดิบ เพื่อคาดการณ์และลดความเสี่ยงด้านราคาล่วงหน้า

MK ไม่ได้ตั้งใจทำสงครามราคา มองว่าความคุ้มค่าของลูกค้าไม่ใช่แค่ราคา แต่เป็น Value (คุณค่า) อื่นๆ ที่ลูกค้าพร้อมจ่ายในราคานั้น การทำ Buffet เช่น 299 บาท ต้องใช้กลยุทธ์ Product Mix เข้ามาช่วย เพื่อไม่ให้ขาดทุน MK จะไม่ลดคุณภาพตามราคา

ปัจจุบันเรามี 800 สาขา ทั่วประเทศและในองค์กรมีพนักงานหลาย Generation รวมถึงผู้ที่อยู่มาตั้งแต่ Day One MK ให้ความสำคัญกับ Culture (วัฒนธรรมองค์กร) เพื่อเป็นตัวเชื่อมที่ดีสำหรับทุก Generation เพราะทุกคนต้องมีเป้าหมายเดียวและเคารพในหน้าที่ของกันและกัน MK มีแผนก Kaizen ซึ่งเน้นการทำ Continuous Improvement (การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง) โดยมีแนวคิดมาจากพนักงานหน้างาน 

สำหรับหัวใจการอยู่รอด ปี 2569 ต้องกลับมาที่พื้นฐานของธุรกิจ ต้องรู้จัก Balance Resource (การจัดสรรทรัพยากร) ให้ดี ไม่ใช่ลดทุกอย่างลงไปหมด เพราะหากโอกาสมาถึง ทรัพยากรอาจจะไม่เพียงพอ และเน้นว่า ความสำเร็จต้องทำซ้ำได้ โดยต้องวิเคราะห์ทุกกระบวนการว่าอะไรดี ไม่ดี เพื่อทำซ้ำในสิ่งที่ประสบความสำเร็จ

เด็กสมบูรณ์ เร่งเกมรุกยุคแข่งขันเดือด ชู DTC-ออนไลน์-นวัตกรรม

นายวสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์ ผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายในประเทศ บริษัท หยั่น หว่อ หยุ่น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด หรือ แบรนด์ซอสตราเด็กสมบูรณ์ กล่าวว่า ทิศทางการเติบโตของธุรกิจเครื่องปรุงรสท่ามกลางสมรภูมิการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น โดยเฉพาะการเข้ามาของแบรนด์ซอสจากจีน ซึ่งกลายเป็นความท้าทายสำคัญที่ผู้เล่นไทยต้องเร่งปรับตัว

ยุทธศาสตร์หลักของบริษัทคือเร่งขยายช่องทางขายตรงถึงผู้บริโภค (Direct-to-Consumer : DTC) ลดการพึ่งพาพ่อค้าคนกลางเพื่อลดค่าใช้จ่าย เช่น GP พร้อมมองออนไลน์เป็นช่องทางจัดจำหน่ายที่ยั่งยืนที่สุดในระยะยาว เพราะช่วยให้บริหารต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า

โดยตลาดเครื่องปรุงเพื่อสุขภาพขยายตัวต่อเนื่อง โดยสินค้ากลุ่ม Healthy เช่น 0% น้ำตาล, ไม่มีผงชูรส, Keto เติบโตชัดเจน ขณะที่ตลาดราคาประหยัดยังคงมีความต้องการสูงเช่นกัน บริษัทจึงออกผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างต่อเนื่อง เช่น “ซีอิ๊วเม็ด” ที่ช่วยดันยอดขายเพิ่มราว 2-3% โดยทุกสินค้าใหม่ต้องตอบโจทย์ทั้งด้านราคาเข้าถึงได้ และให้ผลลัพธ์ที่ดีต่อสุขภาพ

ปัจจุบันบริษัทเดินหน้าใช้เทคโนโลยี AI ทั้งด้านการจัดการข้อมูลและระบบคิดต้นทุนแบบอัตโนมัติ สามารถคำนวณกำไร ขาดทุนจากโปรโมชั่นแบบเรียลไทม์ และแสดงผลเป็นสีแดงหรือเขียวเพื่อให้ทีมขายตัดสินใจได้ทันที นอกจากนี้ยังลงทุนระบบโรบอตและไลน์ผลิตแบบ Fully Automatic เพื่อให้สินค้าสะอาดและไม่มีการสัมผัสจากคนตั้งแต่วัตถุดิบถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

โดยบริษัทใช้กลยุทธ์ Collaboration มุ่งสื่อสารให้ผู้บริโภคเห็นว่าเครื่องปรุงอยู่ในชีวิตประจำวันได้หลากหลายรูปแบบ พร้อมสร้างการรับรู้ในกลุ่ม Gen Z ซึ่งใช้เครื่องปรุงน้อยลงผ่านการแชร์ฐานลูกค้าร่วมกับพาร์ตเนอร์แบรนด์ต่างๆ

นายวสุพล กล่าวต่อว่า ตนเติบโตมาจากการถูกปลูกฝังเรื่องความมุ่งมั่นและการแข่งขันตั้งแต่เด็ก โดยมองว่าการผสมผสานวิธีคิดของคนรุ่นเก่ากับพลังความเร็วของคนรุ่นใหม่เป็น “สูตรที่ดี” ผู้บริหารต้องทำหน้าที่เชื่อมรุ่นและรักษาสมดุล ไม่เร่งจนเกินไป และใช้ประสบการณ์เดิมเป็นเกราะกันความผิดพลาด

สำหรับหัวใจการบริหารธุรกิจในปี 2569 คือการรักษาสภาพคล่อง เน้นหลัก “Cash is King” เพราะกระแสเงินสดคือเลือดที่ทำให้ธุรกิจเดินต่อได้ พร้อมย้ำบทเรียนสำคัญจากครอบครัวเรื่องความไม่ประมาท ความขยัน และการเข้าใจธุรกิจอย่างแท้จริง เพื่อเป็น “หัวแถว” ในสายอาชีพ ไม่ใช่แค่ผู้ตาม “ความสำเร็จไม่เกิดขึ้นในวันเดียว แต่เกิดจากวินัย ความขยัน และรู้จริงในงานของตัวเอง”

“มาม่า” บทเรียนการอยู่รอดจากวิกฤตหลายยุค

นายพันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ ฟู้ดส์ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป “มาม่า” กล่าวว่า ต้นทุนหลักของธุรกิจบะหมี่คือแป้งสาลีและน้ำมันปาล์ม ซึ่งมีความผันผวนสูง การอยู่รอดไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่คือการบริหารความเสี่ยงล่วงหน้า

บริษัทยอมรับความเสี่ยงผ่านการ “ซื้อล่วงหน้า (Futures)” แม้บางช่วงราคาตลาดปรับลงจนต้นทุนสูงกว่า แต่สิ่งสำคัญคือการมีวัตถุดิบเพียงพอสำหรับผลิต ไม่ใช่เล่นเกมเก็งกำไร “การผลิตต้องไม่สะดุด สำคัญกว่าการเทรด”

เมื่อราคาน้ำมันปาล์มพุ่งแตะระดับ 40 บาทต่อลิตร และต้องรออนุมัติขึ้นราคาในประเทศนานกว่า 9 เดือน ซึ่งทำให้กำไรเกือบหายไปทั้งหมด การมี “เครื่องยนต์สำรอง” จึงช่วยพยุงธุรกิจ ได้แก่
• รายได้ต่างประเทศที่ปรับราคาขายได้ทันสถานการณ์
• ผลตอบแทนจากเงินลงทุนระยะยาว

ซึ่งบริษัทสะสมเงินสดตั้งแต่วิกฤตปี 2540 และสร้างผลตอบแทนปีละ 5-9%แนวทางนี้ทำให้ธุรกิจไม่กระเทือนแม้รายได้ในประเทศหดตัว จนบางช่วงมีกำไรไม่ถึง 1%

นายพันธ์ กล่าวต่อว่า สงครามราคาคือกับดักสำคัญของผู้ประกอบการ หากไม่รู้ต้นทุนจริง การแข่งราคาจะกลายเป็นการเร่งให้ธุรกิจล้มเอง “ถ้าไม่พร้อม อย่าลงไปแข่ง” คือคำเตือนชัดเจนจากประสบการณ์จริงของผู้บริหารรายนี้ โดยสูตรอยู่รอด 3 ข้อของมาม่า

• บริหารต้นทุน
• บริหารเงินสด
• บริหารคน

สามกุญแจนี้คือหลักชี้เป็นชี้ตายของธุรกิจ โดยเฉพาะในยุคเศรษฐกิจผันผวน ปัจจุบันคนไทยใส่ใจคุณภาพอาหารมากขึ้น พร้อมจ่ายเพื่อประสบการณ์ที่ดีกว่า เทรนด์นี้ผลักดันให้ตลาดบะหมี่พรีเมียมราคา 30–40 บาทเติบโต โดยเฉพาะกลุ่ม “Affordable Premium” ที่ราคาเข้าถึงได้ มองเห็นความคุ้มค่า

ส่วนเรื่องการบริหารคนในยุคที่องค์กรมีหลายเจนเป็นอีกโจทย์ท้าทาย มองว่าตนอยู่ระหว่างปลายเจน X และต้นเจน Y ต้องทำหน้าที่เชื่อมความคิดระหว่างรุ่นพ่อกับคนรุ่นใหม่ แต่ละรุ่นเติบโตต่างกัน Boomer ไม่ได้เกิดมากับอินเทอร์เน็ต ขณะที่ Gen Z ชินกับข้อมูลแบบเรียลไทม์ การบริหารคนจึงต้องตั้งอยู่บน “ความเข้าใจ” ไม่ใช่การเปรียบเทียบ

สำหรับปีหน้าจะยังไม่ใช่ปีที่ทุกอย่างฟื้นกลับ 100% เตือนว่าอย่าประมาท อย่าใช้เงินเกินตัว และไม่ควรกู้เงินมาสู้โดยไม่จำเป็น เพราะต้นทุนทางการเงินยังสูงถึง 8–20% และในยามวิกฤต “ธนาคารจะเอาร่มคืน ไม่ใช่ยื่นมือมาช่วย”

ใบหยกเปิดเกมใหม่ฝ่าวิกฤตท่องเที่ยว “ทำจริง–ซื่อสัตย์–ไม่เกินตัว”

นายปิยะเลิศ ใบหยก ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มโรงแรมใบหยก และบริษัท เอฟอีบี ฟู้ดโฮลดิ้ง จำกัด กล่าวว่า เส้นทางการบริหารธุรกิจโรงแรมต้องฝ่าคลื่นความท้าทายตั้งแต่ภาวะการเมือง โควิด-19 จนถึงการแข่งขันตัดราคาในอุตสาหกรรมโรงแรม

ช่วงโควิดถือเป็นบทเรียนที่หนักที่สุด เมื่อนักท่องเที่ยวกลายเป็นศูนย์ และหลายโรงแรมต้องใช้กลยุทธ์ลดราคาห้องพักรุนแรง บางรายลดเหลือเพียง 200 บาทต่อคืน ส่งผลให้ธุรกิจต้องกลับมาทบทวนต้นทุนอย่างละเอียด โดยเฉพาะ “ต้นทุนหลังบ้าน” ที่ผู้ประกอบการมักมองข้ามในช่วงตลาดดี “พอมียอด คนก็ลืมดูต้นทุน เราต้องปรับระบบ เปรียบเทียบราคาซื้อทุกอย่าง กระตุ้นทีมให้เห็นภาพจริง ไม่ใช่แค่ขายได้ แต่ต้องคุ้มค่าด้วย”

ในด้านทิศทางการตลาด ใบหยกเลือก “เดินเกมใหม่” ด้วยการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านโลกออนไลน์ ผู้บริหารลุกขึ้นมาทำคอนเทนต์เอง ทั้งการโพสต์และทำคลิป เพื่อเล่าเรื่องตึกใบหยก โรงแรม และร้านอาหารบนชั้นสูงของอาคาร ให้คนเห็นภาพชัด “ทำธุรกิจวันนี้หยุดไม่ได้ ต้องหาอะไรใหม่ ๆ ตลอด” เขาย้ำ

แนวทางการลงทุนของใบหยกยังคงเน้นความระมัดระวัง ยึดหลัก “อย่าทำอะไรเกินตัว” หากมีเงิน 100 บาท ไม่ควรทุ่มลงทุน 60–70 บาท แต่เริ่มที่ 20–30 บาท และค่อยใช้กำไรต่อยอดในระยะยาว “ธุรกิจที่ดีค่อย ๆ โต ไม่ต้องรีบซื้อของแพงตั้งแต่แรก”

ในมิติการบริหารคน องค์กรยังมีการทำงานร่วมกันระหว่างหลายเจเนอเรชัน ตั้งแต่ผู้ก่อตั้งซึ่งยังคงทำงานและตัดสินใจเรื่องสำคัญ ไปจนถึงทีมรุ่นใหม่ที่เข้ามาเสริมด้านดิจิทัล มองว่า “ผู้บริหารยุคนี้ต้องฟังให้มากกว่าพูด” และต้องเข้าใจคนทุกวัย โดยเฉพาะแนวคิดของคนรุ่นก่อนที่แม้อาจดูโบราณ แต่พิสูจน์มาแล้วว่าใช้ได้ผล

หัวใจสำคัญของธุรกิจบริการในมุมมองของใบหยก คือ “ความจริงใจและความซื่อสัตย์กับลูกค้า” เพราะเป็นสิ่งที่จะทำให้แบรนด์อยู่ยาวในตลาด

สำหรับปี 2569 แนะนำผู้ประกอบการท่องเที่ยวไทยให้ “เลิกยึดติดตลาดจีน” และหาตลาดใหม่แทน โดยเฉพาะตลาดนักเที่ยวไทยที่กลับมาเป็นอันดับหนึ่งหลังโควิด พร้อมประเมินว่าเศรษฐกิจปีหน้าจะไม่ง่าย แต่ความขยันคือกุญแจสำคัญ “ยุคนี้คนเก่งไม่เท่าคนขยัน ใครหยุดก่อนคือแพ้”

บางกอกเชน ฮอสปิทอล ชูตลาด Health Conscious โตแรงดันธุรกิจสุขภาพเชิงป้องกัน

นายกันตพร หาญพาณิชย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการตลาด บริษัท บางกอกเชน ฮอสปิทอล จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารเครือโรงพยาบาลเกษมราษฎร์ กล่าวว่า ภาพรวมธุรกิจสุขภาพว่า ตลาด Health Conscious เป็นเซ็กเมนต์ที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง โดยเติบโตระดับสองหลักทุกปี สอดคล้องกับสังคมผู้สูงอายุที่อายุยืนขึ้น แต่เผชิญปัญหาสุขภาพมากขึ้น ทำให้ความต้องการด้านการแพทย์เชิงป้องกัน (Prevention Medicine) เพิ่มสูงอย่างมีนัยสำคัญ

จากเดิมที่ผู้คนเข้าโรงพยาบาลเมื่อป่วย กลายเป็นมาเพื่อดูแลสุขภาพเชิงรุก เสริมความแข็งแรง และฟื้นฟูร่างกาย ส่งผลให้ธุรกิจระดับพรีเมียม เช่น เวชศาสตร์ชะลอวัย ความงาม และบริการสุขภาพเฉพาะทางเติบโตโดดเด่น ขณะเดียวกันตลาดอาหารเสริมยังขยายตัวสูง โรงพยาบาลสามารถต่อยอดผลิตภัณฑ์สุขภาพได้หลากหลาย โดยใช้ความน่าเชื่อถือของแบรนด์เป็นฐานสำคัญ

สำหรับจุดแข็งของบางกอกเชน ฮอสปิทอล คือกลุ่มโรงพยาบาลเติบโตจากฐานผู้ประกันสังคม ซึ่งช่วยกระจายความเสี่ยงทางรายได้ โดยสัดส่วนรายได้จากภาครัฐอยู่ราว 40% อีกทั้งองค์กรดำเนินงานแบบ Lean ทำให้ควบคุมต้นทุนได้ดี และรู้ชัดว่าต้องมีจำนวนผู้ประกันสังคมเท่าใดจึงจะสร้างผลกำไร

ด้านความท้าทาย ปีนี้ผู้ประกอบการจำนวนมาก “รัดเข็มขัด” กำลังซื้อในประเทศชะลอตัว และตลาดต่างชาติรายใหญ่ เช่น ประเทศคูเวตหายไปจากสถานการณ์ในภูมิภาค ทำให้ต้องเน้นบริหารต้นทุนอย่างรัดกุมมากขึ้น

ในเรื่องเทคโนโลยี AI มีบทบาทสำคัญในทางการแพทย์ โดยเฉพาะการอ่านผลภาพถ่ายทางรังสีที่มีฐานข้อมูลมหาศาลช่วยแพทย์ทำงานได้เร็วขึ้น แต่ผู้ป่วยกลุ่ม Baby Boomer และ Gen X ยังต้องการพบแพทย์จริงมากกว่า แสดงให้เห็นว่าการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีต้องสมดุลกับความเชื่อมั่นของผู้ใช้บริการ

ด้านการบริหารคนมองว่า Gen Y เป็น “Sandwich Generation” ที่ต้องเชื่อมวิธีคิดของ Gen X ในเรื่องมาตรฐานงานการแพทย์ With เทรนด์สุขภาพยุคใหม่จาก Gen Z และคนรุ่นใหม่ โดยเข้ามาขับเคลื่อนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เช่น Anti-Aging และโปรแกรมดูแลสุขภาพครบวงจร เพื่อตอบโจทย์ตลาดที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว

ส่วนกลยุทธ์ความร่วมมือบริษัทเตรียมร่วมทำงานกับแบรนด์ร้านอาหารรายใหญ่เพื่อพัฒนาอาหารเสริมและผลิตภัณฑ์สุขภาพ โดยอาศัยความน่าเชื่อถือของโรงพยาบาลเป็นตัวหนุนแบรนด์ สร้างความต่างในตลาดที่แข่งขันสูง

สำหรับหัวใจการอยู่รอดปี 2569 คือ “ห้ามสร้างหนี้เกินตัว” เพราะปัญหาจะเกิดทันทีเมื่อกระแสเงินสดสะดุด ธุรกิจต้องรู้จักตัวเอง ไม่ไหลตามกระแส หมั่นรักษาจุดแข็งและทำในสิ่งที่เชี่ยวชาญ พร้อมปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อรักษาความสามารถการแข่งขัน และเป้าหมายสำคัญคือ “บริหารให้มีกำไรจริง” ในสภาพแวดล้อมเศรษฐกิจที่เปราะบาง