3 นักธุรกิจ พลิกมุมคิด ดิ้นสู้พิษโควิด -19

03 ส.ค. 2564 เวลา 1:35 น.319

การฟันฝ่าวิกฤติโควิด-19 ที่กินระยะเวลายาวนานมาเกือบ 2 ปี ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่ธุรกิจต่างๆ จะประคองตัวให้อยู่รอดได้

ทว่า 3 แม่ทัพจาก 3 ธุรกิจที่แตกต่าง ทั้งงานรับเหมาก่อสร้าง งานก่อสร้างทางวิศวกรรม และงานอสังหาริมทรัพย์ ต่างดิ้นรนเต็มที่ พร้อมปรับตัวอย่างรวดเร็ว ควบคู่กับการมองหาโอกาสใหม่ๆ เพื่อทำให้ธุรกิจอยู่รอดได้อย่างยั่งยืน
 

Conservative และ Dynamic

“กรมเชษฐ์ วิพันธ์พงษ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มแอสเซทไวส์ ดีเวลอปเปอร์ ดาวรุ่ง ที่เพิ่งยื่นไฟลิ่งเข้าเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ไปเมื่อปี 2563 เขามีแผนที่จะเดินหน้า สร้างการเติบโตให้บริษัทอย่างต่อเนื่องไม่น้อยกว่า 20% ต่อปี เพราะฉะนั้น ทุกอย่างต้องเตรียมพร้อมรับการขับเคลื่อน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง“กระแสเงินสด” เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง และล่าสุด เขาได้เข้ามาทำ “ดิจิทัลแอสเสท” เพื่อเพิ่มช่องทางในการรับเงินรูปแบบใหม่จากนิวเจน รองรับโอกาสในอนาคตด้วยการตั้ง บริษัท ดิจิโทไนซ์ จำกัด เข้ามาดูแล

แนวทางของผู้บริหารคนนี้ คือ การทำองค์กรให้ไดนามิกส์ เนื่องจากในโลกยุคปัจจุบัน ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ในขณะที่โควิด-19 เข้ามาเป็นตัวเร่งสปีดให้ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงแบบทันที เพราะฉะนั้น หากจะนำพาองค์กรให้อยู่รอด ผู้นำก็ต้องปรับตัวเร็ว เพื่อนำพาองค์กรให้ปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและพร้อมเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา 

กรมเชษฐ์” เป็นอีกหนึ่งผู้นำองค์กรที่ให้ความสำคัญกับความปลอดภัยของพนักงาน ท่ามกลางการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 พร้อมๆ กับการวางแผนระยะสั้น 1-3 ปี เพื่อเป็นแนวทางในการจัดทัพ ขณะเดียวกันก็ต้องสื่อสารกับพนักงานตลอดเวลา เพื่อให้รับทราบถึงทิศทางของบริษัท และเตรียมความพร้อมที่เดินหน้าไปตามแนวทางที่กำหนดโดยพนักงาน ยังต้องมีการ Reskill-Upskill เพิ่มทักษะที่หลากหลาย เพื่อสามารถตอบรับงานในรูปแบบใหม่ๆ ได้อย่างต่อเนื่อง 

ในขณะเดียวกัน สิ่งที่ขาดไม่ได้ คือ การสร้างการรับรู้ของแบรนด์ (Awareness) ด้วยจุดยืนที่แตกต่าง สร้างการจดจำให้กับผู้บริโภค ซึ่งจะทำให้แอสเซทไวส์ได้ “โอกาส” เป็นแบรนด์ที่ลูกค้าเลือกมากขึ้น ขณะเดียวกัน ก็ต้องมองหา“โอกาส” ใหม่ๆ จากความเชี่ยวชาญที่มี พร้อมๆ กับหาช่องทางรายได้ใหม่ๆ ควบคู่กันไป โดย “กรมเชษฐ์” จะประเมินสถานการณ์อย่างใกล้ชิด และดำเนินธุรกิจอย่างระมัดระวัง (conservative) 

ขยายตลาด เสริมงานใหม่ 

ธุรกิจรับเหมาก่อสร้างภาครัฐ ไม่สามารถวางแผนธุรกิจ 3-5 ปี ได้เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ เพราะทุกอย่างขึ้นอยู่กับงบประมาณภาครัฐในแต่ละปี ทำให้การทำงานต้องตื่นตัวและลุ้นอยู่ตลอดเวลา ไม่สามารถหยุดนิ่งได้” 

สิ่งสำคัญอย่างเดียวที่เป็นปัจจัยลบของธุรกิจนี้ คือ “ปัญหาการเมือง” ที่ส่งผลกระทบต่องบประมาณของภาครัฐที่หยุดชะงัก

นั่นคือ ความท้าทายของ “ราม สุภา” กรรมการ บริษัท เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น จำกัด ทายาทรุ่น 2 ที่เข้ามาร่วมขับเคลื่อนธุรกิจครอบครัว โดยกลุ่มลูกค้าหลักของ เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น คืือ กรมทางหลวง กรมทางหลวงชลบทกรมท่าอากาศยาน ซึ่งในแต่ละปีจะมีการเปิดประมูลงานอย่างต่อเนื่อง ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง เพราะปริมาณคู่แข่งที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ทุกปี โดยเฉพาะงานรับสร้างถนน 

จากความท้าทาย ซึ่งหมายถึงความเสี่ยงของการดำเนินธุรกิจ เพราะฉะนั้น “ราม” จึงพยายามลดความเสี่ยง ด้วยการขยายตลาดให้กว้างขึ้น มองหางานที่คู่แข่งไม่มาก แต่ยังอยู่ในความถนัดและความเชี่ยวชาญที่มี อาทิ งานสร้างสะพาน งานสนามบิน การทำอุโมงค์ รวมทั้งการรับงานนอกพื้นที่ภาคเหนือ โดยร่วมมือกับพันธมิตรในพื้นที่นั้นๆ โดยเขามีแผนที่จะต่อจิ๊กซอว์ ขยายธุรกิจในอนาคตครอบคลุมทุกพื้นที่ทั่วประเทศ โดยในแต่ละปีจะมีรายได้เฉลี่ยอยู่ที่1,000-1,500 ล้านบาท

ขณะที่มองหาโอกาสและรายได้ใหม่ๆ สิ่งที่ต้องทำควบคู่ไปด้วยก็คือ การดูแลทีมงานและพันธมิตร ซึ่งเป็นฟันเฟืองสำคัญของการขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตไปข้างหน้า “ราม” บอกว่า วิธีสร้างแรงจูงใจให้กับเพื่อนร่วมงาน ทั้งพันธมิตรธุรกิจและพนักงาน ก็คือ “การปันผลส่วนแบ่งกำไร” (Profit-Sharing) ซึ่งทำให้ทุกคนให้ความร่วมมืออย่างเต็มประสิทธิภาพ ทำให้สามารถขยายฐานการดำเนินธุรกิจไปได้ในระยะยาว 

กลยุทธ์นี้ ทำให้เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น สามารถรับงานนอกพื้นที่ได้ และล่าสุด เขายังได้งานสนามบินที่จ.บุรีรัมย์ และได้งานทำสะพานย่านพระราม 2 และบางใหญ่ อีกด้วย

“ไอบีซี กรุ๊ป”

 LEAN องค์กร - ลดต้นทุน

ท่ามกลางวิกฤติโควิด -19 “ธีระพันธ์ รัญเวศ” ซีอีโอ “ไอบีซี กรุ๊ป” ผู้ประกอบการรับเหมาก่อสร้าง และการเป็นดิสบิวเตอร์ก๊าซ LNG เลือกวิธีการ  Lean Organization พร้อมลดต้นทุน ควบคู่ไปกับการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน 

ธีระพันธ์” เล่าว่า ไอบีซี กรุ๊ป ปรับตัวอย่างรวดเร็ว นำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยเสริม ทำให้มีระบบการผลิตที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนพนักงาน 2,000 คน ปรับเปลี่ยนรูปแบบการจ่ายค่าจ้างใหม่ เน้นใช้ผลลัพธ์พัฒนาบุคลากรผ่านระบบการประเมิน OKR (objectives and key results) ที่แบ่งออกเป็น 3 ส่วน ได้แก่ 1.non performance 2. performance และ 3.Talent ทำให้สามารถวางเส้นทางสายอาชีพในการเติบโตได้ชัดเจน พนักงานมีการพัฒนาทักษะเป็น Multi-skills มากขึ้น ขณะเดียวกัน ก็สามารถดึงดูดคนรุ่นใหม่เข้าร่วมงานได้ด้วย

สำหรับการลดต้นทุน “ธีระพันธ์” เล่าว่า เป็นการลดขั้นตอนต่างๆ โดยนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้ในงานก่อสร้าง เป็นการทรานส์ฟอร์มธุรกิจที่สอดรับต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโลกยุคใหม่ ที่เทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามามีบทบาทมากขึ้น ซึ่งเป็นการเสริมประสิทธิภาพงานให้ดีขึ้น ลดจำนวนคนที่เข้าไปตรวจสอบการทำงานลง ในขณะที่กะกระบวนการทำงานรวดเร็วและแม่นยำมากขึ้น ทำให้ระบบประมวลผลดีขึ้น 

ผลกระทบที่ได้รับในช่วงที่เกิดโควิด-19 แม่ทัพคนนี้ ได้ปรับวิธีการทำงาน ด้วยตั้งเป้าหมายการทำงานระยะสั้นวางแผนไม่เกิน 6 เดือน พร้อมเบรกแผนการลงทุนระยะยาวทั้งหมด หันมาให้ความสำคัญกับเป้าหมายระยะสั้น เพื่อให้ได้งานที่มีเต็มประสิทธิภาพจริงๆ 

ธีระพันธ์” เล่าว่า ธุรกิจของไอบีซี กรุ๊ป เติบโตมาจากการเป็นคอนแทคเตอร์ ของกลุ่มบริษัท ปตท. ทำงานก่อสร้างอีพีซี ซึ่งเป็นงานก่อสร้างทางวิศวกรรมที่เกี่ยวข้องกับน้ำมันและก๊าซ มากว่า 10 ปี ก่อนแตกไลน์สู่ธุรกิจขายก๊าซให้กับรายย่อย โดยรับก๊าซจากปตท. แล้วสร้างสถานีย่อยให้กับลูกค้าขนาดเล็ก พร้อมกับดูแลลูกค้า และมีบางส่วนที่ร่วมลงทุนด้วย การเป็นดิสบิวเตอร์ก๊าซ LNG เซ็นสัญญาระยะยาวกับลูกค้า 5-10 ปี ในการสร้างสถานี LNG ป้อนก๊าซ พร้อมดูแลในรูปแบบเซอร์วิสโพรวายเดอร์ โดยลูกค้าส่วนใหญ่เป็นอุตสาหกรรมผู้ผลิตอาหาร

จากการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างรวดเร็ว ทำให้ธุรกิจเดินหน้าได้อย่างต่อเนื่อง และมั่นคง

 

หน้า 16-17 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 41 ฉบับที่ 3,700 วันที่ 29 - 31 กรกฎาคม พ.ศ. 2564 

แท็กที่เกี่ยวข้อง