บุคคลผู้ชี้ชะตาธุรกิจครอบครัว 

บิสิเนส  แบ็กสเตจ 

รศ.ดร.เอกชัย  อภิศักดิ์กุล  

คณบดีคณะวิทยพัฒน์  

และผู้อำนวยการศูนย์ธุรกิจครอบครัว 

มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย 

[email protected]

ธุรกิจกับครอบครัวที่เป็นเจ้าของมักจะมีการเปลี่ยนแปลงเรื่องหนึ่งที่เหมือนกันคือการเติบโตที่ช้าลงเรื่อยๆ หลังจากที่ผู้ก่อตั้งวางมือไป PwC พบว่าในรุ่นก่อตั้งนั้น ธุรกิจครอบครัว 42% มียอดขายเติบโตเป็นตัวเลขสองหลัก แต่เมื่อถึงรุ่นที่ 5 มีเพียง 22% เท่านั้นที่ทำได้ ขณะที่อีก 48% มีการเติบโตแค่ตัวเลขหลักเดียวเท่านั้น ทั้งนี้สาเหตุของการเติบโตที่ช้าลงเกิดจากหลายสาเหตุ เช่น การไม่ชอบความเสี่ยง (risk aversion) การเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม และปัญหาการสืบทอดกิจการซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละธุรกิจ

อย่างไรก็ตามการเติบโตที่ไม่มากมักบ่งชี้ถึงสาเหตุสำคัญอีกประการหนึ่งนั่นคือความไม่สอดคล้องกันของผู้นำกับเป้าหมาย ค่านิยม พันธกิจ วิสัยทัศน์และแบรนด์ของบริษัท ปัญหานี้มักเกิดขึ้นในธุรกิจครอบครัว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรุ่นหลังจากรุ่นผู้ก่อตั้ง เนื่องจากปรัชญา และวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งกลายเป็นส่วนหนึ่งวัฒนธรรมองค์กร

ก่อนที่บริษัทจะสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้และสร้างการเติบโตได้อีกครั้ง บริษัทต้องเข้าใจผลกระทบจากวัฒนธรรมองค์กรที่ถูกหล่อหลอมโดยผู้นำเสียก่อน W. Gibb Dyer, Jr., ผู้อำนวยการด้านวิชาการของ The Center for Economic Self-Reliance ใน Marriott School of Management มหาวิทยาลัย Brigham Young ได้วิเคราะห์ภาวะผู้นำในธุรกิจครอบครัวและพบว่าวัฒนธรรมที่ถูกสร้างโดยผู้นำมักแบ่งออกเป็น 4 ประเภท ได้แก่

วัฒนธรรมแบบพ่อปกครองลูก (The Paternalistic Culture) : ผู้นำซึ่งเป็นสมาชิกในครอบครัว จะรักษาอำนาจ (power) และอำนาจหน้าที่ (authority) ทั้งหมดไว้และทำการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดไว้ที่ตัวเองหรือครอบครัว วัฒนธรรมแบบนี้เหมาะสำหรับช่วงแรกของธุรกิจ หรืออุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว บางครั้งก็อาจขัดขวางความสามารถของบริษัทในการเปลี่ยนแปลงและลดจำนวนแคนดิเดตผู้สืบทอดลงอย่างมาก

วัฒนธรรมแบบปล่อยตามสบาย(The Laissez-Faire) : มีความแตกต่างจากวัฒนธรรมแบบพ่อปกครองลูก ตรงที่พนักงานที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวบางคนถือว่ามีความน่าเชื่อถือเพียงพอที่จะมอบให้ทำการตัดสินใจที่สำคัญได้ แต่ยังมีลักษณะคล้ายกับวัฒนธรรมแบบพ่อปกครองลูกตรงที่ความสัมพันธ์เป็นไปตามลำดับชั้น สมาชิกในครอบครัวจะได้รับการดูแลพิเศษและพนักงานคาดหวังว่าจะสามารถทำตามเป้าหมายของครอบครัวได้

วัฒนธรรมแบบมีส่วนร่วม (The Participative Culture) : เป็นวัฒนธรรมจากภาวะผู้นำของธุรกิจครอบครัวที่หายากที่สุด และเป็นสิ่งที่ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่ต้องการจะทำให้ได้ เป็นวัฒนธรรมที่ตอบสนองต่อการเติบโต การเปลี่ยนแปลงและคนเก่งที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวได้ดีที่สุด จะไม่มุ่งเน้นที่สถานะและอำนาจของครอบครัว แต่จะให้ความเชื่อถือพนักงานด้วย และมุ่งสร้างการมีส่วนร่วม

วัฒนธรรมแบบมืออาชีพ (The Professional Culture) : ครอบครัวยังคงรักษาความเป็นเจ้าของไว้ แต่เปลี่ยนผู้บริหารธุรกิจไปเป็นผู้บริหารมืออาชีพที่ไม่ใช่สมาชิกครอบครัว โดยธุรกิจจะมุ่งสู่การเป็นบริษัทที่มีประสิทธิภาพโดยมีผลกำไรและการเติบโตเป็นความเป้าหมายหลักเชิงกลยุทธ์

การที่จะเปลี่ยนจากวัฒนธรรมแบบพ่อปกครองลูกหรือวัฒนธรรมแบบปล่อยตามสบาย ไปเป็นวัฒนธรรมแบบมีส่วนร่วมจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงแบบปฏิรูปไปเลย ซึ่งครอบครัวจะต้องพยายามสร้างความสอดคล้องกับเป้าหมาย ค่านิยม พันธกิจและแบรนด์ของบริษัท โดยในการสร้างความสอดคล้องให้กับสมาชิกในครอบครัวต้องใช้แนวทางเชิงรุกและมีความละเอียดอ่อนมาก เพราะหากธุรกิจไม่เติบโตภายใน 5 ปีหรือนานกว่านั้น ผู้นำและครอบครัวควรตระหนักได้แล้วว่าวัฒนธรรมของตนมีแนวโน้มที่จะจำกัดการเติบโตของธุรกิจ ซึ่งเมื่อถึงจุดนั้นก็จำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนแปลงหรือขายกิจการ และครอบครัวควรเป็นผู้ตัดสินใจก่อนที่ตลาดจะเป็นฝ่ายบังคับตัดสินใจให้แทน ที่มา : Alshaikh, A. and Robinson, J. 2019. Company Culture: The Catalyst or Killer of a Family Business. Available: https://www.gallup.com/workplace/260576/company-culture-catalyst-killer-family-business.aspx

ข้อมูลเพิ่มเติม: www.famz.co.th

ที่มา : หน้า 21-22 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 40 ฉบับที่ 3,649 วันที่ 31 มกราคม - 3 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2564