บทเรียนจาก King Lear สู่การสืบทอดธุรกิจครอบครัว

ในบทละครอมตะ King Lear ของวิลเลียม เชกสเปียร์ เล่าเรื่องกษัตริย์ผู้สูงวัยที่ตัดสินใจสละบัลลังก์ และเลือกมอบอำนาจให้แก่ลูกสาวสองคนที่พูดเอาใจ ขณะที่ปฏิเสธลูกสาวอีกคนที่กล้าพูดความจริง ผลลัพธ์คือความขัดแย้งที่บานปลาย จนกลายเป็นโศกนาฏกรรมที่ทำให้อาณาจักรล่มสลายในที่สุด เรื่องราวนี้สะท้อนให้เห็นว่าหากการถ่ายโอนอำนาจเกิดขึ้นโดยปราศจากการวางแผนอย่างรอบคอบ สิ่งที่สั่งสมมาทั้งชีวิตก็อาจพังทลายได้ในชั่วพริบตา

ธุรกิจครอบครัวเองก็ไม่ต่างกัน แม้จะถือเป็นเสาหลักของเศรษฐกิจทั้งในระดับโลกและประเทศไทย แต่ตัวเลขกลับสะท้อนความท้าทายอันหนักหน่วง งานวิจัยชี้ว่ามีเพียงราว 30% ของธุรกิจครอบครัวที่สามารถส่งต่อกิจการถึงรุ่นที่สอง และมีเพียง 10–15% เท่านั้นที่ไปต่อได้ถึงรุ่นที่สาม ขณะที่ธุรกิจที่ยืนหยัดถึงรุ่นที่สี่มีเพียง 3-5% (Aronoff, n.d.; Low, 2024)

ในอีกมุมหนึ่งข้อมูลยังระบุด้วยว่า มากถึง 70% ของธุรกิจครอบครัวไม่สามารถส่งต่อกิจการไปยังรุ่นถัดไปได้เลย (The Targeted Strategies Group, 2021) สำหรับประเทศไทย ผลสำรวจจาก PwC (2019) พบว่า แม้จะมีถึง 57% ของผู้นำธุรกิจครอบครัวที่จัดทำแผนการสืบทอดอย่างเป็นทางการ แต่มีเพียง 32% เท่านั้นที่มีธรรมนูญครอบครัว (family constitution) และมีเพียง 29% ที่วางแผนชัดเจนเกี่ยวกับการเข้า–ออกของสมาชิกในธุรกิจ (entry and exit plan)

หนึ่งในอุปสรรคสำคัญคือ ผู้นำจำนวนไม่น้อยมักมองว่าการวางแผนสืบทอดเป็นการยอมปล่อยมือจากอำนาจที่ตนถือครองมาอย่างยาวนาน จึงเลี่ยงที่จะพูดคุยเรื่องนี้ แต่ในความเป็นจริงแล้ว การเปิดใจแลกเปลี่ยน กำหนดเป้าหมายร่วมกัน และทบทวนแผนอย่างต่อเนื่อง คือกุญแจสำคัญที่จะทำให้ครอบครัวเดินไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ว่าจะเลือกสืบทอดกิจการภายใน หรือขายกิจการให้บุคคลภายนอกก็ตาม แผนการสืบทอดที่ดีจึงควรตอบคำถามสำคัญอย่างตรงไปตรงมา เช่น

• ใครต้องการเป็นเจ้าของกิจการ
• ใครอยากมีบทบาทในการบริหาร
• ใครมีความพร้อมและศักยภาพเพียงพอ

นอกจากนี้การกำหนดโครงสร้างการถือหุ้นว่าจะรวมศูนย์หรือกระจาย พร้อมทั้งสร้างระบบสื่อสารภายในครอบครัว ก็ล้วนช่วยลดความเข้าใจผิดและป้องกันความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นได้

ในกระบวนการนี้คณะกรรมการบริษัท (board of directors) มีบทบาทที่ไม่อาจมองข้ามได้ ไม่ว่าจะเป็นการคัดเลือกและเตรียมผู้นำรุ่นใหม่ การจัดทำแผนฉุกเฉินเพื่อรองรับสถานการณ์ไม่คาดคิด หรือการเปิดโอกาสให้คนรุ่นหลังได้เรียนรู้จากการทำงานจริง รวมทั้งการเก็บเกี่ยวประสบการณ์จากภายนอก

สิ่งเหล่านี้ล้วนช่วยเสริมทั้งทักษะและความมั่นใจของผู้สืบทอด ขณะเดียวกันผู้นำรุ่นก่อนก็ควรกำหนดบทบาทของตนเองหลังเกษียณให้ชัดเจน เช่น ทำหน้าที่เป็น “ทูต” ขององค์กร ถ่ายทอดเรื่องราวและคุณค่าของธุรกิจให้คนรุ่นใหม่ หรือสร้างอิทธิพลเชิงบวกผ่านกิจกรรมเพื่อสังคม

ท้ายที่สุดแล้วความสำเร็จของการสืบทอดกิจการไม่ได้วัดเพียงตัวเลขผลประกอบการ แต่ขึ้นอยู่กับความราบรื่นของการถ่ายทอด และความสามารถในการรักษาภารกิจรวมถึงอัตลักษณ์ขององค์กรไว้ได้อย่างครบถ้วน สิ่งนี้ต่างหากคือมรดกที่แท้จริงที่ผู้นำสามารถส่งต่อให้แก่ทั้งครอบครัวและสังคมได้

อ้างอิง:

• Aronoff, C. E. (n.d.). Family business survival: Understanding the statistics [Reprinted from The Family Business Advisor]. The Family Business Consulting Group. https://www.thefbcg.com/wp-content/uploads/2021/06/FBA_Family-Business-Survival-Understanding-the-Statistics_CA.pdf

• Low, L. (2024, August 8). Not another number: Defying the next-gen statistics. The Mencius Advisory. https://www.themenciusadvisory.ch/blog/not-another-number-defying-the-next-gen-statistics

• PwC. (2019). Global family business survey 2019 – Thailand report. PwC Thailand. https://www.pwc.com/th/en/thailand/assets/Family-Business-survey-2019/new/global-family-business-survey-2019.pdf

• Sligh, R. (2025, January 7). Succession: The transfer of power in family businesses. The Family Business Consulting Group. https://www.thefbcg.com/resource/succession-the-transfer-of-power-in-family-businesses

• The Targeted Strategies Group. (2021, March 31). Succession planning equals survival for family-owned businesses. The Targeted Strategies Group. https://targetedstrategies.com/succession-planning-equals-survival-for-family-owned-businesses/