6 ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่ผลักดันความสำเร็จของศูนย์การค้า แม้เผชิญแรงกดดันของอุตสาหกรรม

 

 

ในปี 2568 ตลาดอสังหาริมทรัพย์ของประเทศไทยกำลังเผชิญกับ “พายุสมบูรณ์แบบ” (Perfect Storm)การใช้จ่ายผู้บริโภคที่อ่อนแอจากเงินเฟ้อที่ดื้อรั้นและหนี้ครัวเรือนในระดับสูง ภูมิทัศน์อสังหาฯ ที่มีอุปทานล้นตลาด รวมถึงความไม่แน่นอนใหม่ ๆ ทั้งจากความตึงเครียดทางการเมืองภายในประเทศ ความขัดแย้งในพื้นที่ชายแดน และการเพิ่มขึ้นของภาษีศุลกากรการค้าของสหรัฐฯ ทรัพย์สินทุกประเภทต่างได้รับผลกระทบทั้งสิ้น

ทว่าศูนย์การค้าทั่วกรุงเทพฯ และปริมณฑลกลับไม่เพียงแค่ต้านทานแรงกดดันเหล่านี้ได้ แต่ยังสามารถขยายตัวได้อย่างต่อเนื่อง อะไรคือปัจจัยที่ทำให้กลุ่มนี้ยังคงแข็งแกร่งณ ช่วงกลางปี 2568 สต็อกพื้นที่ค้าปลีกในศูนย์การค้าของกรุงเทพฯ มีอยู่รวมประมาณ 8 ล้านตารางเมตร

โดยหากมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ใจกลางเมืองและเขตชั้นในชานเมือง ซึ่งเป็นพื้นที่ที่เราศึกษาอยู่ในครั้งนี้ พบว่าพื้นที่รวมของศูนย์การค้าสูงถึง 3.2 ล้านตารางเมตรในไตรมาสนี้ เพิ่มขึ้นจากไตรมาสก่อนหน้า 18,000 ตารางเมตร การเพิ่มขึ้นนี้มาจากการเปิดตัวโครงการคอมมูนิตี้มอลล์ใหม่ 2 โครงการ ได้แก่ King Square Complex บนถนนพระราม 3 และ Town Hall ในย่านพร้อมพงษ์

 

โดยรวมแล้ว แม้จะมีแรงกดดันจากตลาดในวงกว้าง แต่ศูนย์การค้าที่มีทำเลและการวางกลยุทธ์ที่เหมาะสมยังคงสามารถขยายพื้นที่และดึงดูดทั้งผู้เช่าและผู้บริโภค แสดงให้เห็นถึงความสามารถเฉพาะตัวของกลุ่มนี้ในการรับมือกับสภาวะแวดล้อมด้านอสังหาริมทรัพย์ที่ท้าทาย

ในปี 2567 รายได้และกำไรของกลุ่มศูนย์การค้าเติบโตขึ้นประมาณ 9% จากปีก่อนหน้า และในปี 2568 คาดว่ารายได้จะเติบโตใกล้เคียงกับปีที่ผ่านมาสำหรับโครงการในอนาคตที่เตรียมเข้าสู่ตลาด ส่วนใหญ่เป็นโครงการมิกซ์ยูสในรูปแบบทาวน์ชิป เช่น โครงการดุสิตเซ็นทรัลพาร์คบนถนนพระราม 4 โครงการ Cloud 111 บนถนนสุขุมวิท โครงการบางกอกมอลล์บริเวณหัวมุมถนนบางนา-ตราด และโครงการ The Forestias บนถนนบางนา-ตราด

การวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่สนับสนุนการเติบโตที่แข็งแกร่งของศูนย์การค้าไทย

1. การฟื้นตัวของนักท่องเที่ยวต่างชาติสะท้อนถึงความยืดหยุ่นและการปรับตัวของอุตสาหกรรมท่องเที่ยวไทย แม้ว่าอุตสาหกรรมท่องเที่ยวจะได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 โดยจำนวนนักท่องเที่ยวที่เดินทางเข้ามาลดลงจาก 39.9 ล้านคนในปี 2562 เหลือเพียง 0.43 ล้านคนในปี 2564 แต่ภาคการท่องเที่ยวก็สามารถฟื้นตัวได้อย่างแข็งแกร่ง โดยในปี 2567 ประเทศไทยต้อนรับนักท่องเที่ยวถึง 35.5 ล้านคน สร้างรายได้กว่า 1.8 ล้านล้านบาท มาตรการยกเว้นวีซ่าเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยผลักดันการฟื้นฟูครั้งนี้

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายยังคงมีอยู่ ความกังวลด้านความปลอดภัยของนักท่องเที่ยวจีนและการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงจากประเทศเพื่อนบ้าน ทำให้การเติบโตในบางตลาดชะลอตัว ความสำเร็จในอนาคตจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการรักษาสมดุลระหว่างนโยบายเปิดประเทศกับมาตรการกำกับดูแล การลงทุนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง และการตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของนักท่องเที่ยว หากมีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ มาตรการด้านวีซ่าเชิงกลยุทธ์และความร่วมมือระดับนานาชาติจะเป็นรากฐานสำคัญของการเติบโตที่ยั่งยืนในระยะยาว ทำให้อุตสาหกรรมท่องเที่ยวของไทยไม่เพียงกลับไปสู่ระดับก่อนการแพร่ระบาด แต่ยังสามารถเติบโตท่ามกลางการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงในภูมิภาคได้อีกด้วย

2.กลยุทธ์การปรับตัวของศูนย์การค้า การก้าวสู่ระบบนิเวศแบบมิกซ์ยูสที่บูรณาการ

วิวัฒนาการของแผนแม่บทเชิงกลยุทธ์

ศูนย์การค้าขนาดใหญ่ในประเทศไทยกำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในด้านปรัชญาการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นการก่อสร้างใหม่หรือการปรับปรุงครั้งใหญ่ที่เกิดจากการหมดอายุสัญญาเช่า ศูนย์การค้าเหล่านี้กำลังถูกออกแบบใหม่โดยมีแนวคิด “รีเทลนำการพัฒนาแบบมิกซ์ยูส” (Retail-led Mixed-Use Development) แนวทางเชิงกลยุทธ์นี้ไม่ได้เป็นเพียงการออกแบบสถาปัตยกรรมใหม่ แต่เป็นการสร้างระบบนิเวศเชิงพาณิชย์ที่พึ่งพาตนเอง ซึ่งแต่ละองค์ประกอบสามารถเสริมความสำเร็จซึ่งกันและกันได้

โมเดลรีเทลนำการพัฒนาแบบมิกซ์ยูสดำเนินไปบนหลักการของ “การสร้างคุณค่าแบบเกื้อหนุนกัน” แทนที่จะมองว่าพื้นที่ค้าปลีกเป็นฟังก์ชันแยกส่วน นักพัฒนากลับผสมผสานการใช้ประโยชน์ที่ดินแบบเสริมกัน เพื่อสร้างรายได้หลายทาง ขณะเดียวกันยังช่วยยกระดับประสบการณ์ของลูกค้า แนวทางบูรณาการนี้ได้เปลี่ยนศูนย์การค้าแบบดั้งเดิมให้กลายเป็น “จุดหมายปลายทางด้านไลฟ์สไตล์” ที่ตอบโจทย์ความต้องการที่หลากหลายของผู้บริโภคตลอดทั้งวันและสัปดาห์ ส่งผลให้การใช้ประโยชน์จากทรัพย์สินมีประสิทธิภาพสูงขึ้น และเพิ่มสมรรถนะทางการเงินอย่างมีนัยสำคัญ

ตัวอย่างโครงการผู้นำด้านการพัฒนาบูรณาการพอร์ตโฟลิโอของเครือเซ็นทรัลเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของวิวัฒนาการนี้

• Central Park Silom เป็นการผสานการใช้ประโยชน์ในเขตเมืองอย่างซับซ้อน ซึ่งพื้นที่ค้าปลีกระดับพรีเมียมอยู่ร่วมกับอาคารสำนักงานเกรดเอและที่พักอาศัยระดับลักชัวรี การออกแบบโครงการทำให้พนักงานออฟฟิศกลายเป็นลูกค้าธรรมชาติของร้านค้าระหว่างช่วงพักกลางวันและหลังเลิกงาน ขณะที่ผู้อยู่อาศัยสร้างการเข้าชมที่สม่ำเสมอให้กับบริการและร้านอาหาร
• Central Northville (เดิม Central รัตนาธิเบศร์) แสดงให้เห็นถึงศักยภาพของการพลิกโฉมสินทรัพย์ที่มีอยู่ การปรับปรุงครั้งใหญ่ทำให้ศูนย์การค้าเดิมที่เสื่อมสภาพกลับกลายเป็นจุดหมายปลายทางมิกซ์ยูสที่ทันสมัย

การขยายสู่ภูมิภาคและการบูรณาการธุรกิจโรงแรม

กลยุทธ์ระดับภูมิภาคของเครือเซ็นทรัลยังสะท้อนให้เห็นถึงคุณค่าเชิงกลยุทธ์ของการบูรณาการธุรกิจโรงแรม โดยการเพิ่มโรงแรม Go Hotel เข้าไปในศูนย์การค้า ทำให้เกิดความสัมพันธ์ที่เสริมซึ่งกันและกัน แขกของโรงแรมกลายเป็นลูกค้าหลักของร้านอาหาร ความบันเทิง และการช้อปปิ้ง ขณะเดียวกันส่วนค้าปลีกก็ช่วยเพิ่มความน่าสนใจให้กับโรงแรมสำหรับนักธุรกิจและนักท่องเที่ยวที่ต้องการเข้าถึงบริการและสิ่งอำนวยความสะดวกได้อย่างสะดวก

อาคารสำนักงานในโครงการมิกซ์ยูสเหล่านี้สร้างรายได้ค่าเช่าอย่างมั่นคง ขณะเดียวกันก็ทำหน้าที่เป็นฐานลูกค้าสำหรับศูนย์อาหาร บริการทางธุรกิจ และร้านสะดวกซื้อ ส่วนที่อยู่อาศัยไม่ว่าจะเป็นคอนโดมิเนียมหรือโรงแรม ต่างสร้างฐานลูกค้าประจำที่สนับสนุนบริการเฉพาะทาง ร้านค้าประจำวัน และร้านอาหารที่อาจไม่สามารถอยู่รอดได้ในพื้นที่พาณิชย์เพียงอย่างเดียว

การปฏิวัติไฮเปอร์มาร์เก็ตและพันธมิตรเชิงกลยุทธ์

การเปลี่ยนแปลงนี้ยังขยายไปถึงผู้ประกอบการไฮเปอร์มาร์เก็ตที่กำลังปรับบทบาทของตนในภูมิทัศน์ค้าปลีก CP Axtra มีการปรับปรุงเชิงกลยุทธ์ที่สะท้อนถึงความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงและการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น

• Lotus หางดง เป็นตัวอย่างของการใช้พื้นที่อย่างสร้างสรรค์ โดยสร้างระบบนิเวศค้าปลีกครบวงจรภายใต้หลังคาเดียว การผสาน IKEA เข้ามาช่วยเพิ่มเสน่ห์ของการเป็น “จุดหมายปลายทาง” ที่ดึงดูดลูกค้าจากพื้นที่โดยรอบกว้างขึ้น ขณะเดียวกัน Makro ก็รองรับลูกค้าธุรกิจในท้องถิ่นและผู้ซื้อแบบเหมา การผสมผสานนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พื้นที่และสร้างโอกาสการซื้อขายข้ามกันที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ค้าทุกราย
• Lotus สระบุรี มีการขยายตัวด้วยโซนให้เช่าแบบห้างสรรพสินค้า แสดงถึงการพัฒนาไปสู่ “จุดหมายปลายทาง” ด้านค้าปลีก-บันเทิงแบบผสมผสาน โซนใหม่เหล่านี้รองรับผู้ค้าปลีกรายย่อยเฉพาะกลุ่มที่ช่วยเสริมสินค้าและบริการหลักของไฮเปอร์มาร์เก็ต ขณะเดียวกันก็สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่หลากหลายและน่าสนใจมากขึ้น

การใช้ข้อมูลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและรายได้

การปรับตัวเชิงกลยุทธ์เหล่านี้มีพื้นฐานมาจากการวิเคราะห์ตลาดและการสร้างแบบจำลองทางการเงินที่ซับซ้อน นักพัฒนาศึกษาแนวโน้มประชากร พฤติกรรมการใช้จ่าย การแข่งขัน และตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจอย่างรอบคอบ เพื่อหาส่วนผสมของผู้เช่าที่เหมาะสม การจัดสรรพื้นที่ และกลยุทธ์การกำหนดราคา เป้าหมายไม่ได้จำกัดเพียงการให้เช่าพื้นที่เท่านั้น แต่คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อความสำเร็จของผู้เช่า

3.การบูรณาการบริการด้านการแพทย์ สุขภาพ และความงามเพื่อฟื้นฟูพื้นที่ชั้นบนของศูนย์การค้า

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ชั้นบนของศูนย์การค้ามักประสบปัญหาการเดินเท้าที่ต่ำ โดยต้องพึ่งพาแหล่งดึงดูดขนาดใหญ่ เช่น โรงภาพยนตร์ สวนน้ำในร่ม (เช่น Harbor Land) สนามเด็กเล่น ห้องประชุม และธนาคาร เพื่อดึงดูดผู้เข้าชมขึ้นไปด้านบน ปัจจุบัน คลื่นใหม่ของผู้เช่า ตั้งแต่คลินิกเสริมความงาม ศูนย์สุขภาพ ไปจนถึงสปาต้านวัย กำลังเปลี่ยนโฉมหน้าการใช้พื้นที่

การตอบสนองต่อโควิด-19 ที่โดดเด่นของประเทศไทยช่วยยกระดับชื่อเสียงให้กลายเป็นศูนย์กลางการท่องเที่ยวเชิงการแพทย์ระดับโลก ราคาที่สามารถแข่งขันได้และมาตรฐานการรักษาที่สูงดึงดูดผู้ป่วยจากทั่วโลก นักพัฒนาศูนย์การค้ากำลังใช้ประโยชน์จากแนวโน้มนี้โดยเปลี่ยนพื้นที่ชั้นบนที่เคยถูกใช้งานน้อยให้กลายเป็น “จุดหมายปลายทางด้านสุขภาพและความงาม” ที่มีชีวิตชีวา ปัจจุบัน ผู้มาใช้บริการสามารถพบกับห้องทรีตเมนต์ที่หรูหรา เลานจ์พักคอยที่เงียบสงบ และคาเฟ่เพื่อสุขภาพที่ฟื้นฟูร่างกาย

การเปลี่ยนแปลงนี้สร้างประโยชน์หลายด้าน ได้แก่

• การเดินเท้าที่สม่ำเสมอในช่วงกลางวันจากผู้มานัดหมายด้านการแพทย์
• ระยะเวลาการใช้บริการที่ยาวนานขึ้น เนื่องจากผู้มาใช้บริการเดินสำรวจร้านค้าและร้านอาหารเพิ่มเติม
• รายได้รวมของศูนย์การค้าที่สูงขึ้นจากการเข้าสู่ตลาดสุขภาพและความงามที่กำลังเติบโต

ด้วยการผสมผสานการค้าปลีกเข้ากับบริการการแพทย์และความงามระดับแนวหน้า ศูนย์การค้าในไทยกำลังสร้างจุดหมายปลายทางที่มีสุขภาพดีและน่าดึงดูดยิ่งขึ้น ซึ่งทำให้ลูกค้ากลับมาอีกครั้ง ไม่ว่าจะเพื่อการช้อปปิ้งหรือการดูแลสุขภาพก็ตาม

4.วิวัฒนาการของการตลาดออมนิแชนแนล (Omni channel) ในศูนย์การค้าไทย

ภูมิทัศน์ค้าปลีกของประเทศไทยกำลังอยู่ในช่วงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่ก้าวข้ามเส้นแบ่งแบบดั้งเดิมระหว่างการค้าขายออนไลน์และออฟไลน์ เมื่อเทคโนโลยีมือถือเข้าถึงผู้บริโภคได้อย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน และการรบกวนจากอีคอมเมิร์ซเริ่มคุกคามศูนย์การค้าแบบดั้งเดิม ผู้ประกอบการศูนย์การค้าต้องเผชิญกับความท้าทายเชิงอยู่รอด อย่างไรก็ตาม แทนที่จะถอย ศูนย์การค้าขนาดใหญ่ของไทยกลับแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการปรับตัวที่น่าทึ่ง โดยใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้างประสบการณ์ที่ราบรื่นและบูรณาการ ซึ่งเปลี่ยนภัยคุกคามให้กลายเป็นข้อได้เปรียบเชิงการแข่งขัน

การวิเคราะห์ลูกค้าขั้นสูงและการปรับแต่งเฉพาะบุคคล

ศูนย์การค้าชั้นนำได้นำเทคโนโลยีการวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าที่ซับซ้อนมาใช้ในทุกช่วงของเส้นทางการบริโภค ซึ่งรวมถึงระบบ CRM, การวิเคราะห์บิ๊กดาต้า, การตลาดเชิงคาดการณ์และอัตโนมัติ, ป้ายดิจิทัล, เทคโนโลยีเสมือนจริง (AR), แอปพลิเคชันมือถือ, แชตบอท และแพลตฟอร์มออมนิแชนแนลแบบครบวงจรที่ครอบคลุมไปถึงระบบการชำระเงินและระบบหลังบ้านของผู้เช่า เป้าหมายคือการทำความเข้าใจลูกค้าในเชิงลึกและสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ไร้รอยต่อในทุกช่องทาง

ระบบนิเวศการตลาดดิจิทัลครบวงจร

ผู้ประกอบการศูนย์การค้าใช้เครื่องมือฟังเสียงผู้บริโภค (social listening tools), อีเมล, SMS, การแจ้งเตือนแบบ push, การวิเคราะห์แคมเปญ รวมถึงการเชื่อมโยงอย่างไร้รอยต่อระหว่างร้านค้าในโลกจริงและออนไลน์เพื่อสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ต่อเนื่อง เครื่องมือค้นหาคีย์เวิร์ดขั้นสูงช่วยกรองการค้นหาสินค้าและบริการยอดนิยม ขณะที่การตลาดบนโซเชียลมีเดียแบบเจาะกลุ่มช่วยเข้าถึงผู้บริโภคตามช่วงอายุและสัญชาติที่ต่างกัน ทำให้สามารถโฆษณาสินค้าและบริการได้อย่างแม่นยำทั้งในด้านเวลาและทำเล

การผสานระบบสมาชิกเพื่อความคุ้มค่า

การใช้ระบบสมาชิกกลายเป็นเครื่องมือการตลาดหลัก โดยมีตัวอย่างเช่น CENTRAL APP ซึ่งรวมโปรโมชั่น สินค้า และบริการเข้ากับระบบการชำระเงินแบบบูรณาการ แพลตฟอร์มเหล่านี้รองรับ e-wallets หลากหลาย เช่น Prompt Pay, Rabbit Card, Line Pay, True Money Wallet, WeChat Pay และ Alipay พร้อมด้วยบัญชี LINE Official ที่ช่วยเสริมสร้างการมีส่วนร่วมกับลูกค้า

การตอบสนองเชิงกลยุทธ์ต่อข้อจำกัดของอีคอมเมิร์ซ

ศูนย์การค้าไทยได้วางตำแหน่งตัวเองอย่างชาญฉลาดโดยการแก้จุดอ่อนของอีคอมเมิร์ซ การจัดกิจกรรมตลอดทั้งปี—ทั้งการร่วมมือในประเทศและระดับนานาชาติ—ช่วยขับเคลื่อนการใช้จ่ายร่วมกัน ศูนย์การค้าขนาดใหญ่จัดกิจกรรมตามฤดูกาลอย่างต่อเนื่อง ขณะที่ร้านอาหารและเครื่องดื่มถูกวางกระจายไว้ทุกชั้นเพื่อดึงดูดผู้บริโภค แบรนด์ที่ถูกคุกคามจากอีคอมเมิร์ซได้รับการฟื้นฟูด้วยโปรโมชั่นตามฤดูกาลและโปรแกรมสมาชิกที่แข็งแกร่ง

การพัฒนาแพลตฟอร์มอิสระ

แทนที่จะยอมจำนนต่อแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ ศูนย์การค้าขนาดใหญ่ได้เลือกที่จะไม่เข้าร่วมแอปพลิเคชันภายนอก แต่ลงทุนในการพัฒนาแพลตฟอร์มดิจิทัลของตนเอง กลยุทธ์ที่เป็นอิสระนี้ทำให้พวกเขาสามารถรักษาการควบคุมความสัมพันธ์กับลูกค้าไว้ได้ ขณะเดียวกันก็ยังมอบความสะดวกสบายทางดิจิทัลที่ใกล้เคียงกัน

การเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนถึงวิวัฒนาการของค้าปลีกในประเทศไทยโดยรวม ซึ่งปัจจุบันผู้บริโภค 95% ใช้สมาร์ทโฟนในการช้อปปิ้ง โดย 60% ชื่นชอบการใช้แอปแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ ด้วยการใช้กลยุทธ์ออมนิแชนแนลที่ผสมผสานข้อได้เปรียบของพื้นที่กายภาพเข้ากับศักยภาพทางดิจิทัล ศูนย์การค้าไทยสามารถรับมือกับการรบกวนของอีคอมเมิร์ซได้อย่างสำเร็จ และสร้างประสบการณ์แบบผสมที่ทั้งอีคอมเมิร์ซเพียวๆ หรือค้าปลีกดั้งเดิมไม่สามารถนำเสนอได้ด้วยตนเอง

5.ผู้เช่าในฐานะพันธมิตร

ศูนย์การค้าขนาดใหญ่สมัยใหม่มองผู้เช่าเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ โดยตระหนักถึงระดับความเป็นมืออาชีพที่สูงของแบรนด์เหล่านี้ ผู้เช่าหลายรายเข้ามาผ่านแฟรนไชส์ระดับนานาชาติที่เป็นที่รู้จัก ขณะที่บางรายเติบโตจากเครือข่ายท้องถิ่น และบางรายแม้แต่เริ่มบ่มเพาะแบรนด์ที่สร้างขึ้นเองภายในประเทศ

เมื่อแบรนด์คุณภาพสูงได้รับการสนับสนุนจากที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า และข้อมูลที่แม่นยำ พวกเขาสามารถเลือกทำเลที่สอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมายได้อย่างแม่นยำ และในทางกลับกันก็สามารถจ่ายค่าเช่ากลับคืนให้กับศูนย์การค้าได้ เพื่อบ่มเพาะแบรนด์ใหม่และสนับสนุนการเติบโตในระยะยาว ศูนย์การค้าใช้รูปแบบค่าเช่าที่มีความยืดหยุ่น ในช่วงแรกที่แบรนด์ยังไม่เป็นที่รู้จักมากนัก ค่าเช่าอาจคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของกำไรขั้นต้น (GP) และเมื่อแบรนด์แข็งแกร่งขึ้น สัญญาเช่าสามารถเปลี่ยนเป็นค่าเช่าแบบคงที่ได้

นอกจากนี้ ศูนย์การค้ายังดำเนินกลยุทธ์การตลาดที่ประสานกัน โดยจัดโปรโมชั่นตามฤดูกาลร่วมกับแบรนด์ผู้เช่าทั้งหมด วิธีการแบบร่วมมือกันนี้ทำให้ศูนย์การค้าและผู้เช่ามีทิศทางการตลาดที่เป็นหนึ่งเดียว ซึ่งช่วยขับเคลื่อนความสำเร็จร่วมกัน

6.กองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (REITs) ที่แข็งแกร่ง

ในภาคอสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ของประเทศไทย การโอนสินทรัพย์เข้าสู่กองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (Real Estate Investment Trusts: REITs) ได้กลายเป็นกลยุทธ์ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในหมู่นักพัฒนาและนักลงทุนด้านอสังหาริมทรัพย์ โมเดลนี้มอบประโยชน์สองประการคือ การปลดล็อกเงินทุนจากทรัพย์สินศูนย์การค้าที่มีอยู่ และการมอบช่องทางการลงทุนที่โปร่งใส มีการบริหารจัดการอย่างมืออาชีพ พร้อมสร้างรายได้ระยะยาวที่มั่นคงให้แก่นักลงทุน

ศูนย์การค้าขนาดใหญ่ได้รับประโยชน์จากโครงสร้าง REIT ในหลายมิติสำคัญ ประการแรก การนำทรัพย์สินเข้าสู่ REIT ทำให้ต้องปฏิบัติตามมาตรฐานธรรมาภิบาลที่เข้มงวด ไม่ว่าจะเป็นการประเมินมูลค่าโดยผู้ประเมินอิสระ การเปิดเผยข้อมูลทางการเงินอย่างสม่ำเสมอ และการกำกับดูแลโดยคณะกรรมการทรัสตี สิ่งเหล่านี้ช่วยเสริมสร้างความโปร่งใสและความน่าเชื่อถือในการดำเนินงาน ส่งผลให้นักลงทุนมีความมั่นใจ ทั้งจากกองทุนสถาบันและนักลงทุนรายใหญ่ที่มองหาผลตอบแทนที่มั่นคง

ประการที่สอง REIT เป็นกลไกที่ช่วยให้ผู้ประกอบการศูนย์การค้าสามารถรีไซเคิลเงินทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ การระดมทุนจากสินทรัพย์ที่เติบโตเต็มที่ผ่านการออก REIT ทำให้ผู้พัฒนาสามารถนำเงินที่ได้ไปลงทุนต่อในโครงการใหม่ การปรับปรุงอาคาร หรือการอัปเกรดเทคโนโลยี โดยไม่กระทบต่อสัดส่วนผู้ถือหุ้น การหมุนเวียนเงินทุนเช่นนี้ช่วยให้ศูนย์การค้าสามารถขยายตัวได้ต่อเนื่อง ปรับปรุงส่วนผสมของผู้เช่า พัฒนาโครงสร้างพื้นฐานให้ทันสมัย และตอบสนองต่อแนวโน้มผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง

ประการที่สาม REIT มอบกระแสเงินสดที่คาดการณ์ได้แก่นักลงทุน รายได้ค่าเช่าจากพอร์ตโฟลิโอศูนย์การค้าที่กระจายความเสี่ยงถูกรวบรวมและจัดสรรเป็นรายได้ปันผล โดยปกติในทุกไตรมาส กฎเกณฑ์กำหนดให้มีการจ่ายเงินปันผลไม่น้อยกว่า 90% ของกำไรสุทธิที่ต้องเสียภาษี กลไกการจ่ายเงินที่สูงนี้ ประกอบกับการบริหารจัดการทรัพย์สินอย่างมืออาชีพ ช่วยสร้างผลตอบแทนที่สม่ำเสมอและลดความผันผวน ส่งเสริมความมั่นคงทางการเงินให้กับศูนย์การค้า

ท้ายที่สุด ตลาด REIT ของไทยมีความแข็งแกร่งจากการสนับสนุนด้านกฎระเบียบและนโยบายที่เอื้อต่อการเติบโต ทั้งสิทธิประโยชน์ทางภาษีสำหรับโครงสร้าง REIT แนวทางที่ชัดเจนจากสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ตลอดจนกฎเกณฑ์การเข้าจดทะเบียนของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ทั้งหมดนี้ได้สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยให้กอง REIT ศูนย์การค้าสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคง ผู้ประกอบการรายใหญ่ เช่น กลุ่มเซ็นทรัล และ LH Shopping Centers ได้นำโครงสร้างนี้ไปใช้เพื่อขยายธุรกิจ พัฒนาโครงการมิกซ์ยูสขนาดใหญ่ และสร้างความยั่งยืนในระยะยาว

ด้วยกรอบโครงสร้าง REIT ที่มีเงินทุนแข็งแกร่งและการบริหารจัดการอย่างเชี่ยวชาญ ศูนย์การค้าในประเทศไทยจึงมีเครื่องยนต์ทางการเงินที่มั่นคง รองรับการเติบโตเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการสร้างคุณค่าในระยะยาว