ผู้นำในธุรกิจครอบครัว
จากการสำรวจของ Deloitte EMEA Family Business Centre ที่ได้ทำการสัมภาษณ์ทายาทรุ่นใหม่ของธุรกิจครอบครัว 92 ราย จาก 19 ประเทศในยุโรป เอเชียกลางและแอฟริกา ในปี 2016 เพื่อศึกษาการเตรียมความพร้อมของทายาทรุ่นใหม่ในการเข้ารับช่วงการสืบทอดกิจการธุรกิจครอบครัว โดยเฉพาะในเรื่องภาวะผู้นำและการกำกับดูแลกิจการนั้น พบว่า
1) รูปแบบภาวะผู้นำ
กว่าครึ่งของผู้นำรุ่นต่อไป (52%) เชื่อว่าพวกเขามีรูปแบบภาวะผู้นำแตกต่างจากคนรุ่นอาวุโส (ภาพที่ 1) ซึ่งจะเห็นได้ว่าผู้นำรุ่นใหม่ไม่ควรลอกเลียนแบบผู้นำคนก่อนและพวกเขามีสิทธิที่จะพัฒนาภาวะผู้นำในแบบของตัวเองให้เหมาะกับธุรกิจเพื่อให้บริษัทสามารถดำเนินไปในทิศทางใหม่ได้โดยไม่สูญเสียค่านิยมของธุรกิจครอบครัว ทั้งนี้คนรุ่นอาวุโสต้องยอมรับไอเดียใหม่ๆที่คนรุ่นใหม่นำเสนอมาเพราะระดับความสัมพันธ์ในครอบครัวนั้นได้เปลี่ยนจากลูก-พ่อแม่ ไปเป็น ผู้ใหญ่-ผู้ใหญ่แล้ว อย่างไรก็ตามในหลายบริษัทคนรุ่นอาวุโสก็ยังคงเข้าไปเกี่ยวข้องกับธุรกิจครอบครัวอยู่ภายหลังจากที่ผู้นำรุ่นใหม่เข้ามารับช่วงกิจการแล้วและทำงานร่วมกับสมาชิกในครอบครัวคนอื่นๆหลากหลายรุ่นซึ่งล้วนมีไอเดียที่แตกต่างกัน ดังนั้นการจะนำไอเดียเหล่านี้มาใช้จึงมักสร้างปัญหาและความยุ่งยากใจให้กับผู้นำคนใหม่อยู่เสมอ (ภาพที่ 1)
2) การกำกับดูแลกิจการ
การกำกับดูแลกิจการที่แข็งแกร่งเป็นสิ่งจำเป็นในเบื้องต้นสำหรับธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จ และที่ต้องการปกป้องทรัพย์สินและถ่ายโอนความเป็นผู้นำให้กับทายาทในอนาคต เพราะการกำกับดูแลกิจการจะให้กรอบการทำงานภายในซึ่งประกอบด้วยบทบาท นโยบาย กระบวนการและการควบคุมเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจที่ถูกสร้างขึ้นและนำไปใช้ได้ สำหรับธุรกิจครอบครัวมักมาถึงจุดที่ทั้งประเพณีดั้งเดิมและประสบการณ์ไม่เพียงพอสำหรับผู้นำที่มีประสิทธิภาพ โดยการเติบโตในธุรกิจ การเปิดใจใหม่ๆเกี่ยวกับการจ้างผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวและปัญหาเกี่ยวกับภาวะผู้นำล้วนจำเป็นต้องอาศัยกรอบการกำกับดูแลกิจการแบบมีโครงสร้างมากขึ้น ซึ่งจากการสำรวจพบว่ามากกว่าครึ่งของทายาทรุ่นใหม่คิดว่าพวกเขาจะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการกำกับกิจการที่มีอยู่ปัจจุบันเมื่อพวกเขาเข้ามารับช่วงกิจการ และมีเพียง 1ใน 4 ที่คาดว่าจะเก็บโครงสร้างการกำกับกิจการแบบเดิมไว้ไม่มีการเปลี่ยนแปลง (ภาพที่ 2)
ซึ่งเหตุผลในการเตรียมที่จะเปลี่ยนแปลงการกำกับดูแลกิจการก็เป็นเพราะ ต้องการเอาความรู้และประสบการณ์จากคนที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวเข้ามา เนื่องจากธุรกิจครอบครัวจำนวนมากเติบโตขึ้นทั้งด้วยกำลังของบริษัทเองและการควบรวมกิจการ การขยายกิจการออกไปยังต่างประเทศและนวัตกรรม จนกลายมาเป็นองค์กรที่มีความซับซ้อนขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการแบบใหม่ แม้ว่าธุรกิจครอบครัวอาจมีโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการที่ดีอยู่แล้วแต่ทายาทรุ่นใหม่ก็มักจะเห็นถึงความจำเป็นในการเตรียมการกำกับดูแลกิจการให้มีระเบียบแบบแผนมากขึ้น
3) โครงสร้างคณะกรรมการบริษัทและคนที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว ธุรกิจครอบครัวที่ถูกสำรวจส่วนใหญ่มีขนาดเล็กถึงปานกลางซึ่งมีคณะกรรมการบริษัทไม่เกิน 5 คน สำหรับบริษัทของครอบครัวที่ขนาดใหญ่กว่านี้คณะกรรมการบริษัทส่วนใหญ่มักไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว โดยขนาดของคณะกรรมการบริษัทในธุรกิจครอบครัวนั้นอาจขึ้นอยู่กับกลุ่มต่างๆในครอบครัวที่จะเสนอมา ซึ่งไม่ได้เป็นปัญหาว่ามีคณะกรรมการจำนวนน้อยเกินไปจนไม่มีประสิทธิภาพ ทั้งนี้จากผลการสำรวจชี้ว่ามีธุรกิจครอบครัวเพียงจำนวนน้อยเท่านั้นที่ไม่มีสมาชิกในครอบครัวเป็นคณะกรรมการบริษัทและมีกว่า 60% ที่บอกว่าคณะกรรมการส่วนใหญ่หรือทั้งหมดเป็นสมาชิกในครอบครัว
ทั้งนี้อาจเป็นเหตุผลในเรื่องของการรักษาอำนาจควบคุมของครอบครัว (หรืออิทธิพล) โดยเฉพาะในเวลาที่มีการถ่ายโอนความเป็นผู้นำจากรุ่นหนึ่งไปสู่รุ่นต่อไป จึงเป็นสาเหตุหลักว่าเหตุใดคณะกรรมการบริษัทจึงมักมีสมาชิกในครอบครัวเป็นส่วนใหญ่ ขณะที่ธุรกิจครอบครัวที่มีคณะกรรมการที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวส่วนใหญ่บอกว่ามีการแต่งตั้งกรรมการคนแรกที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวมานานกว่า 11 ปีแล้ว(ภาพที่ 3)
โดยทั่วไปกรรมการที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวมักเห็นว่าเป็นเรื่องน่าสนใจที่จะเข้าไปทำงาน ในธุรกิจครอบครัว และเป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจครอบครัวที่จะเปิดรับผู้มีอิทธิพลจากภายนอกเข้ามาเพื่อช่วยรับประกันอนาคตของพวกเขา และผู้นำรุ่นใหม่มักจะตระหนักถึงเรื่องนี้เป็นอย่างดี ผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวจำนวนมากมีเครือข่ายส่วนตัวในการติดต่อที่อาจเป็นประโยชน์ต่อบริษัทและธุรกิจ แม้บางครั้งอาจเป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นคณะกรรมการบริษัทและพวกเขาจำเป็นต้องพัฒนาความไว้เนื้อเชื่อใจกับครอบครัว อย่างไรก็ตามกรรมการที่ไม่ใช่สมาชิกครอบครัวที่มากด้วยประสบการณ์นั้นถือว่าเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าเลยทีเดียว
ที่มา : Deloitte. 2016. Next-generation family businesses Evolution, keeping family values alive. Available: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/strategy/articles/emea-family-business-initiative.html.
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,170
วันที่ 30 มิถุนายน - 2 กรกฎาคม พ.ศ. 2559
1) รูปแบบภาวะผู้นำ
กว่าครึ่งของผู้นำรุ่นต่อไป (52%) เชื่อว่าพวกเขามีรูปแบบภาวะผู้นำแตกต่างจากคนรุ่นอาวุโส (ภาพที่ 1) ซึ่งจะเห็นได้ว่าผู้นำรุ่นใหม่ไม่ควรลอกเลียนแบบผู้นำคนก่อนและพวกเขามีสิทธิที่จะพัฒนาภาวะผู้นำในแบบของตัวเองให้เหมาะกับธุรกิจเพื่อให้บริษัทสามารถดำเนินไปในทิศทางใหม่ได้โดยไม่สูญเสียค่านิยมของธุรกิจครอบครัว ทั้งนี้คนรุ่นอาวุโสต้องยอมรับไอเดียใหม่ๆที่คนรุ่นใหม่นำเสนอมาเพราะระดับความสัมพันธ์ในครอบครัวนั้นได้เปลี่ยนจากลูก-พ่อแม่ ไปเป็น ผู้ใหญ่-ผู้ใหญ่แล้ว อย่างไรก็ตามในหลายบริษัทคนรุ่นอาวุโสก็ยังคงเข้าไปเกี่ยวข้องกับธุรกิจครอบครัวอยู่ภายหลังจากที่ผู้นำรุ่นใหม่เข้ามารับช่วงกิจการแล้วและทำงานร่วมกับสมาชิกในครอบครัวคนอื่นๆหลากหลายรุ่นซึ่งล้วนมีไอเดียที่แตกต่างกัน ดังนั้นการจะนำไอเดียเหล่านี้มาใช้จึงมักสร้างปัญหาและความยุ่งยากใจให้กับผู้นำคนใหม่อยู่เสมอ (ภาพที่ 1)
2) การกำกับดูแลกิจการ
การกำกับดูแลกิจการที่แข็งแกร่งเป็นสิ่งจำเป็นในเบื้องต้นสำหรับธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จ และที่ต้องการปกป้องทรัพย์สินและถ่ายโอนความเป็นผู้นำให้กับทายาทในอนาคต เพราะการกำกับดูแลกิจการจะให้กรอบการทำงานภายในซึ่งประกอบด้วยบทบาท นโยบาย กระบวนการและการควบคุมเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจที่ถูกสร้างขึ้นและนำไปใช้ได้ สำหรับธุรกิจครอบครัวมักมาถึงจุดที่ทั้งประเพณีดั้งเดิมและประสบการณ์ไม่เพียงพอสำหรับผู้นำที่มีประสิทธิภาพ โดยการเติบโตในธุรกิจ การเปิดใจใหม่ๆเกี่ยวกับการจ้างผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวและปัญหาเกี่ยวกับภาวะผู้นำล้วนจำเป็นต้องอาศัยกรอบการกำกับดูแลกิจการแบบมีโครงสร้างมากขึ้น ซึ่งจากการสำรวจพบว่ามากกว่าครึ่งของทายาทรุ่นใหม่คิดว่าพวกเขาจะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการกำกับกิจการที่มีอยู่ปัจจุบันเมื่อพวกเขาเข้ามารับช่วงกิจการ และมีเพียง 1ใน 4 ที่คาดว่าจะเก็บโครงสร้างการกำกับกิจการแบบเดิมไว้ไม่มีการเปลี่ยนแปลง (ภาพที่ 2)
ซึ่งเหตุผลในการเตรียมที่จะเปลี่ยนแปลงการกำกับดูแลกิจการก็เป็นเพราะ ต้องการเอาความรู้และประสบการณ์จากคนที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวเข้ามา เนื่องจากธุรกิจครอบครัวจำนวนมากเติบโตขึ้นทั้งด้วยกำลังของบริษัทเองและการควบรวมกิจการ การขยายกิจการออกไปยังต่างประเทศและนวัตกรรม จนกลายมาเป็นองค์กรที่มีความซับซ้อนขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการแบบใหม่ แม้ว่าธุรกิจครอบครัวอาจมีโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการที่ดีอยู่แล้วแต่ทายาทรุ่นใหม่ก็มักจะเห็นถึงความจำเป็นในการเตรียมการกำกับดูแลกิจการให้มีระเบียบแบบแผนมากขึ้น
3) โครงสร้างคณะกรรมการบริษัทและคนที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว ธุรกิจครอบครัวที่ถูกสำรวจส่วนใหญ่มีขนาดเล็กถึงปานกลางซึ่งมีคณะกรรมการบริษัทไม่เกิน 5 คน สำหรับบริษัทของครอบครัวที่ขนาดใหญ่กว่านี้คณะกรรมการบริษัทส่วนใหญ่มักไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว โดยขนาดของคณะกรรมการบริษัทในธุรกิจครอบครัวนั้นอาจขึ้นอยู่กับกลุ่มต่างๆในครอบครัวที่จะเสนอมา ซึ่งไม่ได้เป็นปัญหาว่ามีคณะกรรมการจำนวนน้อยเกินไปจนไม่มีประสิทธิภาพ ทั้งนี้จากผลการสำรวจชี้ว่ามีธุรกิจครอบครัวเพียงจำนวนน้อยเท่านั้นที่ไม่มีสมาชิกในครอบครัวเป็นคณะกรรมการบริษัทและมีกว่า 60% ที่บอกว่าคณะกรรมการส่วนใหญ่หรือทั้งหมดเป็นสมาชิกในครอบครัว
ทั้งนี้อาจเป็นเหตุผลในเรื่องของการรักษาอำนาจควบคุมของครอบครัว (หรืออิทธิพล) โดยเฉพาะในเวลาที่มีการถ่ายโอนความเป็นผู้นำจากรุ่นหนึ่งไปสู่รุ่นต่อไป จึงเป็นสาเหตุหลักว่าเหตุใดคณะกรรมการบริษัทจึงมักมีสมาชิกในครอบครัวเป็นส่วนใหญ่ ขณะที่ธุรกิจครอบครัวที่มีคณะกรรมการที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวส่วนใหญ่บอกว่ามีการแต่งตั้งกรรมการคนแรกที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวมานานกว่า 11 ปีแล้ว(ภาพที่ 3)
โดยทั่วไปกรรมการที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวมักเห็นว่าเป็นเรื่องน่าสนใจที่จะเข้าไปทำงาน ในธุรกิจครอบครัว และเป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจครอบครัวที่จะเปิดรับผู้มีอิทธิพลจากภายนอกเข้ามาเพื่อช่วยรับประกันอนาคตของพวกเขา และผู้นำรุ่นใหม่มักจะตระหนักถึงเรื่องนี้เป็นอย่างดี ผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวจำนวนมากมีเครือข่ายส่วนตัวในการติดต่อที่อาจเป็นประโยชน์ต่อบริษัทและธุรกิจ แม้บางครั้งอาจเป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นคณะกรรมการบริษัทและพวกเขาจำเป็นต้องพัฒนาความไว้เนื้อเชื่อใจกับครอบครัว อย่างไรก็ตามกรรมการที่ไม่ใช่สมาชิกครอบครัวที่มากด้วยประสบการณ์นั้นถือว่าเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าเลยทีเดียว
ที่มา : Deloitte. 2016. Next-generation family businesses Evolution, keeping family values alive. Available: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/strategy/articles/emea-family-business-initiative.html.
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,170
วันที่ 30 มิถุนายน - 2 กรกฎาคม พ.ศ. 2559
