1,137 วัน ซีอีโอไทยพาณิชย์ “กฤษณ์ จันทโนทก” ปักหมุด 3 กลยุทธ์ใหม่

เมื่อพูดถึงการเปลี่ยนแปลงของระบบธนาคารไทยในรอบทศวรรษที่ผ่านมา หนึ่งในตัวละครสำคัญที่ไม่อาจมองข้ามได้คือ “ธนาคารไทยพาณิชย์” หรือ SCB ภายใต้การนำของ นายกฤษณ์ จันทโนทก ซีอีโอผู้เข้ารับตำแหน่งอย่างเป็นทางการเมื่อกว่า 3 ปีครึ่งก่อน

ปัจจุบันเวลากว่า 1,137 วัน ได้พิสูจน์ให้เห็นว่า การขับเคลื่อนธนาคารในยุคดิจิทัลไม่ใช่เพียงการปรับเทคโนโลยี แต่คือ การปรับทัศนคติ วัฒนธรรมองค์กร และการกำหนดเป้าหมายใหม่ให้ชัดเจน 

นายกฤษณ์กล่าวว่า ตั้งแต่วันแรกที่รับตำแหน่งซีอีโอ ได้วางเป้าหมายไว้ว่า ไทยพาณิชย์ต้องเป็นธนาคารที่ได้รับความเชื่อมั่นสูงสุดจากลูกค้า ก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้าน Wealth Management และสร้างองค์กรที่เป็น “Digital Bank with Human Touch” หรือดิจิทัลแบงก์ที่ยังคงรักษามิติความเป็นมนุษย์ เพื่อสร้างสมดุลระหว่างการเติบโตของธุรกิจลูกค้าสถาบันและรายย่อย

ดังนั้น หากย้อนกลับไปที่ชุด KPI ที่ประกาศต่อสาธารณะในวันแรกที่เข้ารับตำแหน่ง มีอยู่ 6 เรื่องหลักที่สัญญาไว้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด วันนี้หลายเป้าหมายถูกพิสูจน์แล้วว่าเดินหน้าไปได้อย่างมั่นคง 

1.ROE สองหลัก ไทยพาณิชย์เป็นธนาคารขนาดใหญ่แห่งแรกที่สามารถรักษา “ผลตอบแทนผู้ถือหุ้น” (Return on Equity) ให้อยู่ในระดับสองหลักได้อย่างต่อเนื่อง แม้จะเผชิญภาวะเศรษฐกิจซบเซาและความไม่แน่นอนจากโควิด สิ่งนี้สะท้อนศักยภาพการบริหารที่สามารถสร้างผลกำไรให้ผู้ถือหุ้นได้เหนือกว่าคู่แข่ง

2.Cost to Income ต่ำกว่า 40% การกดอัตราส่วนค่าใช้จ่ายต่อรายได้ให้อยู่ในระดับต่ำกว่า 40% ถือเป็นอีกหนึ่งความสำเร็จสำคัญ ธนาคารยังคงรักษามาตรฐานได้ต่อเนื่อง และบางช่วงสามารถกดตัวเลขให้อยู่ใกล้ระดับ 30% กลายเป็นเครื่องยืนยันประสิทธิภาพการดำเนินงานที่ดีขึ้น 

3.รายได้ดิจิทัลเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด จากเดิมเพียง 6–7% ของรายได้รวม ปัจจุบันรายได้จากช่องทางดิจิทัลเพิ่มขึ้นมาอยู่ที่ 25% แสดงถึงการเปลี่ยนผ่านจากธนาคารสาขาแบบดั้งเดิมสู่แพลตฟอร์มดิจิทัลที่จับต้องได้จริง ลูกค้าสามารถทำธุรกรรมผ่าน SCB EASY และช่องทางออนไลน์ได้สะดวกขึ้น ขณะเดียวกันยังลดภาระงานของสาขา 

4.สินเชื่อสีเขียว ไทยพาณิชย์ยังคงยืนหนึ่งในตลาดสินเชื่อที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน (Green Finance) และยืนยันว่าจะเป็นเจ้าตลาดต่อไป ท่ามกลางความสนใจของสังคมและนักลงทุนต่อธุรกิจที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม

 อย่างไรก็ตาม ยังมีสองเป้าหมายที่ยังไม่เข้าเส้นชัย คือ การเป็นอันดับหนึ่งในธุรกิจ Wealth Management และคะแนน NPS ของลูกค้าที่เลือก SCB เป็น Main Bank ให้อยู่ในอันดับต้นๆ 

“แม้ยังไม่สำเร็จตามที่ตั้งใจ แต่ก็ยังเหลือเวลาในแผน 4 ปีที่จะขับเคลื่อนให้ไปถึง ทั้งสองเรื่องนี้สะท้อนว่า การสร้าง “ความมั่งคั่ง” ให้ลูกค้าและการรักษาความพึงพอใจในระดับสูงสุดยังคงเป็นโจทย์ท้าทายที่ต้องแก้ไข”

นายกฤษณ์กล่าวถึงความท้าทายใหม่ๆว่า ตลอด 3 ปีเศษที่ผ่านมา โลกไม่หยุดนิ่ง เศรษฐกิจโลกเผชิญกับการแบ่งขั้วอำนาจที่ยังไม่ลงตัว สหรัฐฯ ยุโรป จีน และรัสเซีย ต่างกำหนดทิศทางการค้าใหม่ สินค้าจีนทะลักเข้ามาในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ขณะที่เกณฑ์ภาษีและการนับสัดส่วน Local Content ยังเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน 

ในประเทศเอง ปัญหาหนี้ครัวเรือนสูง การเข้าถึงสินเชื่อรายย่อยที่ยากขึ้น และการท่องเที่ยวที่เผชิญแรงกดดันจากค่าเงินบาทแข็ง ล้วนเป็นปัจจัยที่ทำให้ตลาดผู้บริโภคเปราะบางยิ่งขึ้น 

ในเชิงธุรกิจการแข่งขัน ธนาคารต้องเตรียมรับมือกับการมาของ Virtual Bank ที่ได้รับใบอนุญาตแล้ว และนโยบาย Open Banking ของธนาคารแห่งประเทศไทย ที่เปิดทางให้ผู้เล่นที่ไม่ใช่ธนาคารสามารถเข้าถึงข้อมูลลูกค้าได้ใกล้เคียงกับธนาคารจริง ๆ ทั้งหมดนี้คือความท้าทายที่ไม่เพียงแต่เปลี่ยนโฉมธุรกิจการเงิน แต่ยังบีบให้ธนาคารต้องหาตัวตนใหม่อย่างชัดเจน 

ดังนั้น เพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลง ไทยพาณิชย์ได้กำหนดกลยุทธ์ใหม่ 3 ประการชัดเจน 

1. เลือกทำในสิ่งที่โดดเด่น เพราะโลกธุรกิจไม่เปิดทางให้ “คนธรรมดา” อีกต่อไป ไทยพาณิชย์ จึงต้องโฟกัสไปที่สองธุรกิจหลัก ได้แก่ ธุรกิจลูกค้าสถาบันทั้งขนาดใหญ่และขนาดกลาง และธุรกิจรายย่อยที่ตอบโจทย์ Wealth Management ไม่กระจายกำลังไปหลายทาง แต่ทุ่มเต็มที่กับจุดแข็งที่ชัดเจน 
2. ปรับองค์กรให้มีประสิทธิภาพ เมื่อเป้าหมายคือ การสร้างผลตอบแทนที่แข็งแกร่งและรักษา Cost to Income ให้อยู่ใกล้ 30% ธนาคารจึงจำเป็นต้องปรับลดขนาดองค์กร ใช้เทคโนโลยีเพิ่มประสิทธิภาพต่อหัวพนักงาน และปรับโครงสร้างการทำงานให้สอดคล้องกับธุรกิจหลัก แม้เป็นเรื่องที่พูดยาก แต่การลดขนาดองค์กรคือความจริงที่เลี่ยงไม่ได้ 
3. ประเมินผลแบบสั้นและต่อเนื่อง จากเดิมการประเมินผลเป็นรายปีหรือรายไตรมาส ปรับมาเป็นการติดตามรายเดือน เพื่อให้เห็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้เร็วขึ้น สอดรับกับเศรษฐกิจและเทรนด์โลกที่เปลี่ยนแปลงฉับพลัน 

หนึ่งในโครงการสำคัญคือ การโยกย้ายธุรกรรมดั้งเดิมจากสาขามาสู่ดิจิทัล ตัวอย่างเช่น การอัปบุ๊กและการจ่ายบิล ซึ่ง ยังคงมีลูกค้ามาทำที่สาขาจำนวนมาก ทั้งที่สามารถทำผ่าน SCB EASY ได้ เป้าหมายปีนี้คือการย้ายธุรกรรมดังกล่าวอย่างน้อย 20% มาสู่ช่องทางดิจิทัล เพื่อให้สาขาเหลือไว้เฉพาะธุรกรรมที่สร้างรายได้และคุณค่าเชิงธุรกิจจริงๆ  

อีกหนึ่งการเปลี่ยนแปลงสำคัญคือการปรับโครงสร้าง “ธุรกิจรายย่อย” จากที่เคยเป็นเพียงเครือข่ายสาขาแบบเดิม สู่การเป็น Consumer Banking ที่มีเป้าหมายหลักคือการสร้างความมั่งคั่งให้กับคนไทยทุกกลุ่ม ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนการออม การจัดการการเงินครอบครัว หรือการลงทุนเพื่ออนาคต

 

หน้า 17 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับที่ 4,134 วันที่ 25 - 27 กันยายน พ.ศ. 2568