'กรุงศรี' กางแผนปี 69 รุกอาเซียน ดัน AI-เร่งพอร์ตยั่งยืน

ท่ามกลางแรงกดดันจากเศรษฐกิจโลกที่ยังคงผันผวน การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของอุตสาหกรรมการเงิน และการเร่งตัวของเทคโนโลยีดิจิทัล ปี 2569 ถูกมองว่า เป็นอีกหนึ่ง “ปีหัวเลี้ยวหัวต่อ” ของธนาคารพาณิชย์ไทย 

สำหรับธนาคารกรุงศรีอยุธยา หรือ กรุงศรี การปรับตัวในครั้งนี้ไม่ได้เป็นเพียงการตั้งรับ แต่คือการ “เร่งเกมรุกเชิงยุทธศาสตร์” เพื่อสร้างการเติบโตใหม่ในระยะยาว โดย ‘เคนอิจิ ยามาโตะ’ มองว่า 3 แกนหลักที่จะกำหนดอนาคตของธนาคาร คือ “อาเซียน-เทคโนโลยี-ความยั่งยืน” 

ASEAN Connectivity: จากเครือข่ายสู่รายได้จริง

นายเคนอิจิ ยามาโตะ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) เปิดเผยถึงทิศทางการดำเนินธุรกิจปี 2569 ว่า หนึ่งในยุทธศาสตร์สำคัญที่กรุงศรีเดินหน้ามาอย่างต่อเนื่องคือ การขยายธุรกิจในภูมิภาคอาเซียน ซึ่งในปี 2569 จะก้าวไปอีกขั้น จาก “การวางรากฐาน” สู่ “การสร้างรายได้อย่างเป็นรูปธรรม” 

ความได้เปรียบของกรุงศรีคือ การมีพันธมิตรระดับโลกอย่าง MUFG ที่มีเครือข่ายครอบคลุมทั่วโลก ผสานกับความเชี่ยวชาญในตลาดอาเซียนของธนาคารเอง บริการ Krungsri ASEAN LINK จึงถูกออกแบบมาเพื่อเป็น “สะพานเชื่อม” ลูกค้าธุรกิจไทยสู่ต่างประเทศ ตั้งแต่การให้ข้อมูลเชิงลึกในแต่ละตลาด การช่วยวางกลยุทธ์ การจับคู่ธุรกิจ ไปจนถึงการเชื่อมต่อกับธนาคารพันธมิตรในประเทศสำคัญ เช่น เวียดนาม ฟิลิปปินส์ และอินโดนีเซีย 

“เราต้องการให้ลูกค้าไม่ได้แค่ไปลงทุนต่างประเทศ แต่ไปแล้ว ‘ประสบความสำเร็จ’ ได้จริง” นายเคนอิจิกล่าวและว่า โมเดลดังกล่าว ยังช่วยสร้างระบบนิเวศทางการเงินแบบครบวงจร ที่เชื่อมโยงทั้งภาคธุรกิจและภาคธนาคารเข้าด้วยกัน ทำให้การขยายธุรกิจข้ามพรมแดนเป็นไปอย่างราบรื่นมากขึ้น" 

ทั้งนี้ สำหรับธุรกิจของกรุงศรีในอาเซียน ซึ่งมีทั้งธนาคารพาณิชย์และ Consumer Finance จำนวน 5 แห่ง ใน 6 ประเทศ ธนาคารตั้งเป้าการเติบโตของสินเชื่อในอาเซียนราว 15% ภายใต้กรอบการบริหารความเสี่ยงที่รัดกุม 

Sustainable Banking: เร่งเครื่องสู่ Net Zero 

อีกหนึ่งแกนยุทธศาสตร์ที่มีน้ำหนักเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน คือ “ความยั่งยืน” ซึ่งกรุงศรี ไม่ได้มองเป็นเพียงกระแส แต่เป็น “โครงสร้างใหม่ของระบบเศรษฐกิจ” หลังจากบรรลุเป้าหมายสนับสนุนทางการเงินเพื่อความยั่งยืน 250,000 ล้านบาทได้ก่อนกำหนด ในปี 2569 นี้ ธนาคารได้ปรับเพิ่มเป้าหมายเป็น 350,000 ล้านบาทภายในปี 2573 

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายสำคัญคือการ “เร่งการเปลี่ยนผ่าน” โดยเฉพาะในกลุ่ม SME ซึ่งเป็นฟันเฟืองหลักของเศรษฐกิจไทย โดยเครื่องมือสำคัญคือ “Krungsri SME Transition Loan” ที่ช่วยให้ผู้ประกอบการเข้าถึงเงินทุนเพื่อปรับธุรกิจสู่โมเดลคาร์บอนต่ำ ควบคู่กับโครงการ Krungsri ESG Academy ที่ช่วยเสริมองค์ความรู้ในการวางแผนลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก 

นอกจากนี้ ธนาคารยังพัฒนา ESG Scoring เพื่อใช้เป็นส่วนหนึ่งในการพิจารณาสินเชื่ออย่างเป็นระบบ โดยเฉพาะในกลุ่มอุตสาหกรรมที่มีการปล่อยคาร์บอนสูง ซึ่งจะต้องเผชิญการประเมินความเสี่ยงที่เข้มข้นขึ้น ดังนั้น ESG จะกลายเป็น ‘มาตรฐานใหม่’ ของการปล่อยสินเชื่อ จะไม่ใช่แค่ตัวเลือกอีกต่อไป 

AI Transformation: พลิกโฉมธนาคารทั้งระบบ 

ในยุคที่เทคโนโลยีเป็นตัวกำหนดความได้เปรียบ การลงทุนด้าน AI กลายเป็นหัวใจของการ Transformation กรุงศรีได้จัดตั้ง AI Center of Excellence เพื่อยกระดับการใช้ Data และ AI ในทุกมิติ ตั้งแต่ front-end ที่ลูกค้าสัมผัส ไปจนถึง back-end ที่เป็นโครงสร้างพื้นฐาน 

การนำ AI มาใช้จะไม่จำกัดอยู่แค่ Chatbot แต่ครอบคลุมถึงการวิเคราะห์สินเชื่อ การประเมินความเสี่ยง การบริหารเงินสด และการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน 
 ขณะเดียวกัน ธนาคารยังมุ่งสร้างประสบการณ์แบบไร้รอยต่อเชื่อมต่อช่องทางสาขาและดิจิทัลเข้าด้วยกัน พร้อมเปิดให้พันธมิตรสามารถต่อยอดบริการผ่าน Ecosystem ได้ 

รับมือ Virtual Bank: เกมใหม่ใน Mass Retail

การเข้ามาของ Virtual Bank ในช่วงกลางปี 2569 ถูกมองว่า เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของภูมิทัศน์การแข่งขันในธุรกิจธนาคาร แม้ผลกระทบอาจยังไม่เห็นชัดในทันที แต่กรุงศรีประเมินว่า Virtual Banks มีศักยภาพที่จะกลายเป็นคู่แข่งรายสำคัญได้ในระยะยาว 

อย่างไรก็ตาม กรุงศรียังมีความได้เปรียบจากฐานเงินฝากขนาดใหญ่ ข้อมูลลูกค้าจากธุรกิจ Consumer Finance และ Auto Finance รวมถึงความเชื่อมั่นจากเครือข่ายสาขา 

ภายใต้กลยุทธ์ “ONE Retail” ธนาคารจะใช้ Ecosystem ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ทั้งการทำ Cross-sell การใช้ shared data และการให้บริการแบบ Hybrid ที่ผสานดิจิทัลกับการให้คำแนะนำโดยผู้เชี่ยวชาญ 

บริหารความเสี่ยง: คุม NPL ไม่เกิน 2.75% 

การบริหารคุณภาพสินทรัพย์ยังคงเป็นโจทย์สำคัญ ท่ามกลางปัญหาหนี้ครัวเรือนที่ยังอยู่ในระดับสูง กรุงศรีเลือกใช้แนวทาง “เติบโตอย่างระมัดระวัง” โดยเน้นคุณภาพสินเชื่อใหม่ เพื่อรักษาระดับ NPL ให้อยู่ในกรอบ 2.50–2.75%

ขณะเดียวกัน ธนาคารยังคงยึดหลัก Responsible Lending ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางกำกับดูแลของธนาคารแห่งประเทศไทย ทำให้ไม่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการเติบโตของสินเชื่อรายย่อย 

ปรับองค์กร: เพิ่ม Agility เชื่อม MUFG ไร้รอยต่อ 

การปรับโครงสร้างองค์กรและแต่งตั้งผู้บริหารใหม่ในปี 2569 เป็นอีกหนึ่งก้าวสำคัญของ Transformation นายเคนอิจิระบุว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้มุ่งเพิ่มความคล่องตัว (Agility) และยกระดับการทำงานร่วมกับ MUFG ให้เป็นหนึ่งเดียวมากขึ้น 

“เรากำลังสร้างองค์กรที่สามารถตัดสินใจได้เร็ว ทำงานเชื่อมโยงกัน และขับเคลื่อนกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ”นายเคนอิจิกล่าวทิ้งท้าย

หน้า 16 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับที่ 4,194 วันที่ 23 - 25 เมษายน พ.ศ. 2569