BAM พลิกบทบาท AMC จาก “สัปเหร่อหนี้เสีย” สู่ “หมอ ICU” เร่งฟื้นฟูลูกหนี้ใน 3ปี
BAM ชี้เศรษฐกิจชะลอทำหนี้เสียเพิ่ม พลิกบทบาท AMC จากผู้จัดการ “หนี้ตาย” สู่การฟื้นฟูลูกหนี้ที่ยังมีศักยภาพ เร่งปรับโครงสร้างหนี้ให้จบใน 3 ปี พร้อมสร้าง “BAM Universe” เชื่อมพันธมิตรแก้ปัญหา NPL ระบบกว่า 2.3 ล้านล้านบาท
ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวและการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงขึ้น ธุรกิจบริหารสินทรัพย์หรือ AMC กำลังเผชิญความท้าทายครั้งใหม่ เมื่อปริมาณหนี้เสียในระบบมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น ขณะที่รูปแบบของหนี้ที่ถูกขายออกมาจากสถาบันการเงินเริ่มเปลี่ยนไปจากอดีต
ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัทบริหารสินทรัพย์ กรุงเทพพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) หรือ BAM เปิดเผย“ฐานเศรษฐกิจ”ว่า ภายใต้สภาพเศรษฐกิจปัจจุบัน หลายธุรกิจยังปรับตัวไม่ทัน ทำให้เกิดหนี้เสียเพิ่มขึ้นในระบบ
ในฐานะที่เราเป็น Bad bank หรือที่เรียกว่า AMC เราพลิกวิกฤตเป็นโอกาส เนื่องจากจำนวนหนี้เสียเพิ่มขึ้น ราคากองหนี้ที่จะเข้าไปซื้อก็จะลดลง ส่งผลให้ผู้บริหารหนี้สามารถเข้าซื้อสินทรัพย์ได้ในต้นทุนที่ต่ำลง
ในขณะเดียวกัน เมื่อได้ของจำนวนมากในราคาที่ถูกลง สิ่งที่ต้องทำคือ ต้องปรับองค์กรให้คล่องตัวขึ้น จากเดิมที่ซื้อหนี้เสียมาเก็บไว้รอการจัดการในอนาคต เปรียบเสมือนการนำสินทรัพย์ไป “แช่ตู้เย็น” แต่ในปัจจุบันปริมาณหนี้ที่เพิ่มขึ้นทำให้ไม่สามารถใช้ได้อีกต่อไป เพราะหนี้เสียจำนวนมากต้องได้รับการบริหารจัดการอย่างรวดเร็ว
“หนี้เสียในปัจจุบันมีลักษณะเหมือน “นมสด” ที่มีอายุจำกัด หากไม่เร่งบริหารจัดการก็อาจเสื่อมมูลค่าอย่างรวดเร็ว จึงทำให้องค์กรต้องปรับกระบวนการทำงานให้มีความคล่องตัวมากขึ้น หรือ Lean Process เพื่อให้สามารถบริหารหนี้ได้ทันกับสถานการณ์"
อีกหนึ่งความเปลี่ยนแปลงสำคัญคือ ลักษณะของหนี้เสียที่เข้าสู่ระบบ AMC หลังการบังคับใช้มาตรฐานบัญชี TFRS 9 ทำให้ธนาคารเริ่มทยอยขายหนี้ออกมาก่อนที่จะกลายเป็น “หนี้ตาย” เหมือนในอดีตที่กว่าแบงก์จะขายออกมาก็กรอบหรือเข้าสู่กระบวนการศาล ส่งผลให้กองหนี้จำนวนมากในปัจจุบันยังมีศักยภาพในการฟื้นฟูธุรกิจได้
ดร.รักษ์กล่าวเพิ่มเติมว่า จากเดิมที่ AMC มักถูกเปรียบเทียบว่าเป็น “สัปเหร่อ” หรือผู้จัดการกับหนี้ที่หมดทางฟื้นตัว ปัจจุบันบทบาทได้เปลี่ยนไปเป็น “แพทย์ในห้อง ICU” ที่ต้องเข้าไปรักษาลูกหนี้ซึ่งยังมีโอกาสฟื้นตัวทางธุรกิจ
ปัจจุบันมูลค่าหนี้ในระบบที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการของ AMC อยู่ที่ประมาณ 2.3–2.5 ล้านล้านบาท แบ่งเป็น กลุ่มลูกหนี้ที่อยู่ในสถานะหนี้ที่ต้องจับตา (Special Mention) หรือ SM ราว 1.7–1.8 ล้านล้านบาท ซึ่งยังถือว่า “ป่วยแต่ยังไม่ตาย” และอีกประมาณ 800,000 ล้านบาทเป็นหนี้ที่กลายเป็น NPL แล้ว
AMC ในปัจจุบันที่แอคทีฟเพียง 5-6 ราย BAM ในฐานะผู้เล่นรายใหญ่ของตลาดมีสัดส่วนการเข้าซื้อกองหนี้มากกว่า 50% ของตลาด ทำให้บริษัทเปรียบเสมือน “โรงพยาบาลหลัก” ของระบบการเงิน ที่ต้องรับผู้ป่วยจำนวนมากตั้งแต่ลูกหนี้รายย่อยไปจนถึงธุรกิจขนาดใหญ่
ภายใต้แนวทางใหม่ BAM ได้ปรับกลยุทธ์การบริหารหนี้โดยกำหนด “หน้าต่างเวลา” สำหรับการปรับโครงสร้างหนี้ให้แล้วเสร็จภายใน 3 ปี จากเดิมที่ระยะเวลาเฉลี่ยในการบริหารหนี้อยู่ที่ประมาณ 7 ปี ซึ่งเป็นกองหนี้เก่าที่สืบเนื่องมาตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้ง
“แนวคิดดังกล่าวเปรียบเสมือนการรักษา “มะเร็งทางการเงิน” ที่ต้องเร่งรักษาก่อนที่โรคจะลุกลามไปยังส่วนอื่นของระบบเศรษฐกิจ”ดร.รักษ์กล่าว
นอกจากการปรับโครงสร้างหนี้แล้ว BAM ยังเริ่มใช้เครื่องมือทางการเงินใหม่ เช่น การปล่อยสินเชื่อเพิ่มเติมให้กับลูกหนี้ที่ยังมีศักยภาพ รวมถึงการทำ Syndication ร่วมกับสถาบันการเงินและผู้ให้บริการทางการเงินอื่น เพื่อช่วยฟื้นฟูกิจการของลูกหนี้
ขณะเดียวกัน BAM ยังขยายบทบาทจากการซื้อหนี้เพียงอย่างเดียว ไปสู่การ “รับบริหารหนี้” ให้กับสถาบันการเงิน โดยเฉพาะธนาคารขนาดเล็กที่ไม่มีทีมปรับโครงสร้างหนี้ของตนเอง
ในด้านโครงสร้างธุรกิจ บริษัทได้พัฒนาโมเดลความร่วมมือหลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นการร่วมทุน (Joint Venture)กับธนาคาร เช่น ออมสินและกสิกรไทย รวมถึงรูปแบบความร่วมมือแบบ Bilateral ที่ไม่ต้องตั้งบริษัทใหม่ แต่ใช้รูปแบบแบ่งปันผลกำไรและความเสี่ยงร่วมกัน
นอกจากนี้ BAM ยังได้ขยายขอบเขตธุรกิจผ่านการทำ JV (Joint Venture) ร่วมกับธนาคารออมสินและกสิกรไทย และมีแผนจะขยายพันธมิตรเพิ่มขึ้นอีก รวมถึงการทำข้อตกลงแบบ Bilateral หรือการบริหารจัดการหนี้แบบแบ่งปันผลประโยชน์ (Shared Gain, Shared Loss) โดยไม่ต้องตั้งนิติบุคคลใหม่
เป้าหมายคือการสร้าง “จักรวาล BAM” ที่เปลี่ยนจากคู่แข่งให้มาเป็นพันธมิตร โดย BAM จะทำหน้าที่เป็นผู้ซื้อรายใหญ่ (Wholesale) และขายต่อให้กับ AMC รายเล็กในราคาที่ถูกกว่าไปซื้อตรงจากธนาคาร ซึ่งแนวคิดดังกล่าวช่วยเปลี่ยนคู่แข่งในตลาดให้กลายเป็นพันธมิตร และเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรม AMC ในการแก้ไขปัญหาหนี้เสียของประเทศในภาพรวม
อย่างไรก็ตาม แม้ภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวอาจทำให้การชำระหนี้ของลูกหนี้ต่อรายลดลงอย่างเช่นเดิมคือจ่าย 10,000 ต่อเดือน แต่ถ้าเราสามารถชดเชยได้ด้วยการขยายฐานลูกหนี้ให้มากขึ้น จาก 100 รายเพิ่มเป็น 200 ราย จะช่วยรักษาระดับกระแสเงินสดของธุรกิจได้ในระยะยาว
หน้า 16 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับที่ 4,183 วันที่ 15 - 18 มีนาคม พ.ศ. 2569
