'ขวดขาด–ต้นทุนพุ่ง' เขย่าอุตสาหกรรมยา JSP เร่งปรับตัวรับวิกฤตห่วงโซ่อุปทาน

วันที่ 31 มีนาคม 2569 สถานการณ์ซัพพลายเชนโลกที่ผันผวนจากความตึงเครียดด้านพลังงานและภูมิรัฐศาสตร์ กำลังส่งแรงกระแทกเข้าสู่อุตสาหกรรมยาไทยอย่างชัดเจน โดยเฉพาะในส่วนที่หลายคนไม่เคยคิดว่าจะเป็นปัญหาอย่าง “บรรจุภัณฑ์” ซึ่งวันนี้กลับกลายเป็นตัวแปรสำคัญที่กำหนดว่าผู้ผลิตจะสามารถส่งสินค้าออกสู่ตลาดได้หรือไม่

นายพิษณุ แดงประเสริฐ รองประธานกรรมการบริหารสายงานการขายและการตลาด บริษัท โรงงานเภสัชอุตสาหกรรมเจเอสพี (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) ให้สัมภาษณ์พิเศษ "ฐานเศราฐกิจว่า " สำหรับ JSP ปัญหาการขาดแคลนขวดไม่ได้เป็นเพียงอุปสรรคเชิงต้นทุน แต่กลายเป็น “คอขวด” ของกระบวนการผลิต แม้บริษัทจะมีสูตรยาและกำลังการผลิตพร้อม แต่เมื่อซัพพลายเออร์ไม่สามารถส่งมอบขวดได้ตามคำสั่งซื้อ สินค้าก็ไม่สามารถออกสู่ตลาดได้อยู่ดี

ปัจจุบันเรามีขวดบรรจุสินค้าสำรองไว้ล่วงหน้าอยู่แล้ว ตอนที่สถานการณ์เริ่มขึ้นใหม่ ๆ ยังไม่รู้ว่าจะกระทบมากแค่ไหน แต่พอเห็นว่าน้ำมันเริ่มแพงและมีแนวโน้มจะมีปัญหาก็ยังพออุ่นใจ เพราะมีสต็อกรองรับอยู่ แต่พอมีการปิดช่องแคบฮอร์มุซ ก็เริ่มมีข่าวว่ากำลังจะขาดแคลนเม็ดพลาสติก ซัพพลายเออร์ก็เริ่มแจ้งเตือน เราเลยต้องเร่งเพิ่มสต็อกอีกประมาณ 1 เดือน และสั่งของล่วงหน้าไว้ ปรากฏว่าไม่ถึงหนึ่งสัปดาห์ สถานการณ์รุนแรงขึ้น โรงงานพลาสติกไม่สามารถส่งของได้ตามปกติ เขาแจ้งว่าไม่มีวัตถุดิบเพียงพอ จึงต้องยกเลิกคำสั่งซื้อของเรา เพราะเป็นเหตุที่ควบคุมไม่ได้

สถานการณ์ยิ่งซับซ้อนขึ้นเมื่อการสั่งซื้อบรรจุภัณฑ์ล่วงหน้าไม่สามารถการันตีการส่งมอบได้เหมือนในอดีต หลังซัพพลายเออร์บางรายยกเลิกคำสั่งซื้อโดยอ้างเหตุสุดวิสัยจากการขาดแคลนเม็ดพลาสติก ทำให้แผนบริหารสต็อกที่เคยใช้ได้ผลต้องถูกทดสอบอย่างหนักในรอบนี้

เพื่อลดผลกระทบจากปัญหาการขาดแคลนบรรจุภัณฑ์ บริษัทต้องยกระดับการจัดซื้อทันที โดยตั้งทีมเฉพาะกิจขึ้นมาดูแลการจัดหาซัพพลายเออร์หลายราย เพื่อกระจายความเสี่ยงตั้งแต่ช่วงแรกที่เริ่มเห็นสัญญาณปัญหาในกลุ่มประเทศผู้ผลิตน้ำมัน

ขณะเดียวกัน บริษัทอาศัยประสบการณ์จากการดำเนินธุรกิจที่ต่อเนื่องมาหลายรุ่น เร่งออกแบบบรรจุภัณฑ์สำรองขึ้นมา โดยเริ่มจากถุงรีฟิล ซึ่งประเมินในเบื้องต้นว่าจะได้รับผลกระทบจากการขาดแคลนพลาสติกน้อยกว่าบรรจุภัณฑ์รูปแบบเดิม

อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติกลับพบว่าถุงรีฟิลยังคงพึ่งพาวัสดุพลาสติกในโครงสร้าง ทำให้ยังได้รับผลกระทบจากการขาดแคลนวัตถุดิบ และซัพพลายเออร์ไม่สามารถรับคำสั่งซื้อได้ตามปกติ

บริษัทจึงต้องปรับแผนไปใช้บรรจุภัณฑ์ทางเลือกอื่น โดยหันไปใช้ขวดแก้ว ซึ่งสามารถผลิตได้ทั้งในประเทศและต่างประเทศ เป็นหนึ่งในแนวทางรองรับสถานการณ์ พร้อมกันนั้น บริษัทได้เร่งแจ้งสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.) ถึงการปรับเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ เพื่อไม่ให้กระทบต่อคุณภาพสินค้า โดยหน่วยงานได้ออกแนวทางรองรับภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด

อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขดังกล่าวมีความเข้มงวดในระดับที่ผู้ประกอบการทั่วไปอาจดำเนินการได้ยาก ขณะที่บริษัทสามารถรองรับได้จากความพร้อมด้านระบบควบคุมคุณภาพ

ฝ่ายจัดซื้อต้องตั้งทีมเฉพาะกิจขึ้นมาทันที ไล่หาซัพพลายเออร์หลายเจ้าเพื่อกระจายความเสี่ยงพร้อมกันนั้นเราก็เริ่มวางแผนทำบรรจุภัณฑ์สำรอง อย่างถุงรีฟิล เพราะมองว่าใช้พลาสติกน้อยกว่า น่าจะช่วยลดผลกระทบได้ แต่สุดท้ายก็ยังได้รับผลกระทบอยู่ดี เนื่องจากโครงสร้างของถุงยังต้องใช้พลาสติก ทำให้ซัพพลายเออร์ไม่กล้ารับคำสั่งซื้อ เราจึงต้องขยับไปหาทางเลือกถัดไปคือขวดแก้ว ซึ่งสามารถผลิตได้ในประเทศ หรือจีน และต้องเร่งประสานกับ อย. เพื่อขออนุญาตปรับเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์

จากความเสี่ยงด้านซัพพลายเชนที่เกิดขึ้น บริษัทได้ปรับแนวทางการบริหารสต็อกสินค้าใหม่ โดยเริ่มจัดลำดับความสำคัญของสินค้าออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ และกำหนดให้สินค้ากลุ่มหลักที่มีความสำคัญสูงต้องไม่เกิดภาวะขาดตลาด

ในส่วนของสินค้ากลุ่มหลัก บริษัทมีการสำรองสต็อกไว้ประมาณ 2 เดือน โดยเฉพาะกลุ่มยาที่มีความจำเป็น รวมถึงกลุ่มยาฮอร์โมนที่บริษัทรับจ้างผลิตให้กับหลายแบรนด์ ซึ่งเป็นกลุ่มสินค้าที่พึ่งพาวัตถุดิบจากต่างประเทศเป็นหลัก

นายพิษณุ อธิบายว่า ประสบการณ์จากสถานการณ์ความขัดแย้งในต่างประเทศที่ผ่านมา โดยเฉพาะในยุโรปและตะวันออกกลาง ทำให้เกิดปัญหาการขาดแคลนวัตถุดิบในกลุ่มฮอร์โมน ส่งผลให้ไม่สามารถผลิตหรือส่งมอบสินค้าได้ตามปกติในบางช่วง

ด้วยข้อจำกัดดังกล่าว บริษัทจึงปรับแผนการจัดซื้อในกลุ่มยาที่มีความสำคัญสูง โดยเฉพาะยาที่มีความจำเป็นทางการแพทย์ ให้มีการสำรองสต็อกในระยะยาวมากขึ้น โดยบางรายการมีการสั่งซื้อและสำรองวัตถุดิบล่วงหน้าเป็นระยะเวลา 1 ปี เพื่อรองรับความไม่แน่นอนจากต่างประเทศ

ขณะที่บรรจุภัณฑ์ยังสามารถจัดหาจากหลายแหล่ง ทั้งในประเทศและต่างประเทศ เช่น จีนและอินเดีย บริษัทจึงกำหนดระดับการสำรองสต็อกไว้ที่ประมาณ 2 เดือน ตามยอดขายเฉลี่ย เพื่อให้สามารถบริหารจัดการได้อย่างยืดหยุ่น

บริษัทเริ่มขยับเข้าสู่การบริหารจัดการเชิงรุก ทั้งในด้านกฎหมาย การสื่อสารกับคู่ค้า และการเตรียมปรับโครงสร้างราคา เพื่อให้สอดคล้องกับต้นทุนที่เปลี่ยนแปลงไป โดยเลือกใช้วิธีทยอยสื่อสารล่วงหน้าแทนการปรับราคาทันที เพื่อให้คู่ค้าสามารถปรับตัวได้

เพราะฉะนั้นเราก็ต้องออกจดหมายฉบับแรกตามขั้นตอนทางกฎหมาย โดยอ้างอิงเงื่อนไขในสัญญาที่ระบุไว้ว่าเป็นเหตุสุดวิสัยหรือสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ หลังจากนั้นพอน้ำมันปรับขึ้นประมาณ 6 บาท เราก็เริ่มเห็นแนวโน้มแล้วว่าต้นทุนจะกระทบแน่นอน เพราะต่างประเทศขึ้นไปถึง 60 บาทแล้ว ขณะที่ไทยยังอยู่แค่ 30 กว่าบาท เราเลยต้องออกจดหมายแจ้งลูกค้าว่ามีโอกาสต้องปรับราคา

อย่างไรก็ตาม ในระยะสั้นบริษัทยังคงพยายามประคองราคา โดยอาศัยสต็อกที่มีอยู่ และสื่อสารล่วงหน้าให้ลูกค้ารับรู้ถึงทิศทางต้นทุน ขณะที่แรงกดดันด้านต้นทุนได้ขยายไปทั้งระบบ

ในช่วงนี้เรายังพยายามยืนราคาไว้ก่อน เพราะสต็อกที่มีอยู่ยังรองรับได้ถึงเดือนนี้ และก็สื่อสารกับลูกค้าไปตรง ๆ ว่า ถ้าราคาน้ำมันขึ้นไปถึงระดับ 50–60 บาทเมื่อไหร่ ต้นทุนจะเริ่มกระทบชัดเจน ช่วงที่ผมกำลังร่างจดหมาย บริษัทขนส่งก็เรียกประชุมปรับราคากันแล้ว รวมถึงแพลตฟอร์มอย่าง Shopee และ Lazada ก็มีการปรับ ทำให้ต้นทุนขยับขึ้นทั้งระบบ

ภายใต้กำลังซื้อที่อ่อนตัว บริษัทจึงเร่งหาทางลดต้นทุนควบคู่ไปกับการปรับราคา พร้อมวางแผนรองรับในระยะถัดไป

JSP เราเลยตัดสินใจเร่งเรื่องถุงรีฟิลให้เร็วที่สุด เพราะมองว่าปีนี้เศรษฐกิจไม่ดี กำลังซื้อก็ไม่ค่อยมีอยู่แล้ว ยังต้องมาเจอปัจจัยสงครามซ้ำอีก เราเลยพยายามหาวิธีลดต้นทุนให้ลูกค้า ก็แจ้งพาร์ทเนอร์ไปตรง ๆ ว่าช่วงนี้อาจต้องช่วยกันรับภาระไปก่อน บรรจุภัณฑ์แบบเดิมต้นทุนเพิ่ม เราก็ปรับราคาตามความเหมาะสม ซึ่งทุกคนก็เข้าใจว่าเป็นต้นทุนจริง ไม่ได้ฉวยโอกาส และจะเริ่มปรับมากขึ้นในจังหวะที่สต็อกเริ่มลดลง เพราะถ้าไม่ปรับก็จะไม่สามารถจัดหาบรรจุภัณฑ์เข้ามาได้ สุดท้ายในมุมของเรา ยาอาจมีราคาสูงขึ้นบ้าง แต่การมีสินค้าให้ใช้ยังสำคัญกว่า และถ้าสถานการณ์ยังไม่ดีขึ้น ภายในเดือน 6 เราจะพยายามเปิดตัวบรรจุภัณฑ์แบบถุงรีฟิลให้ได้

ผลกระทบจากซัพพลายเชนเริ่มสะท้อนผ่านยอดขายในระยะสั้น โดยเฉพาะในช่วงเดือนเมษายนถึงพฤษภาคม ซึ่งบริษัทประเมินว่ายอดขายอาจหดตัวประมาณ 10% อย่างไรก็ตาม การลดลงดังกล่าวไม่ได้เกิดจากความต้องการที่หายไป แต่เป็นผลจากข้อจำกัดในการผลิตและการส่งมอบสินค้า

ในอีกด้านหนึ่ง ความไม่แน่นอนของตลาดกลับทำให้ลูกค้าบางส่วนเร่งสั่งซื้อสินค้าล่วงหน้าในปริมาณมากขึ้น เพื่อป้องกันความเสี่ยงจากการขาดแคลน ส่งผลให้คำสั่งซื้อบางส่วนถูกดึงเข้ามาเร็วกว่าปกติ และกลายเป็นอีกมิติหนึ่งของผลกระทบที่ต้องบริหารจัดการควบคู่กันไป

บทเรียนจากวิกฤตครั้งนี้ยังทำให้ JSP ปรับแนวคิดการบริหารสต็อกครั้งใหญ่ จากเดิมที่เคยพยายามใช้ระบบ Just-in-Time มาเป็นการถือสต็อกในระดับสูง โดยเฉพาะสินค้าหลักที่ “ห้ามขาด” ปัจจุบันมีการสำรองสินค้าขายดีสูงสุดไว้ถึงประมาณ 5 เดือน ขณะที่สินค้าบางประเภทที่ต้องพึ่งพาต่างประเทศมีการสต็อกล่วงหน้าถึง 1 ปี เพื่อป้องกันความเสี่ยงจากสถานการณ์โลก

ก่อนหน้านี้เราพยายามบริหารสต็อกตามแนวคิด Just-in-Time เพื่อลดต้นทุนและไม่ให้มีของคงค้างมากเกินไปแต่พอเห็นกรณีน้ำท่วมที่ผ่านมา ที่ทำให้โรงงานผลิตชิ้นส่วนหยุด และส่งผลให้โตโยต้าทั่วโลกไม่สามารถส่งมอบสินค้าได้ เราก็เห็นชัดว่าแนวทางแบบนี้มีความเสี่ยงสุดท้ายเลยต้องปรับแนวคิดใหม่ โดยเฉพาะสินค้าหลักจำเป็นต้องมีสต็อก เพราะถ้าของขาดเมื่อไหร่ ธุรกิจก็เดินต่อไม่ได้

นอกจากการปรับโครงสร้างซัพพลายเชน บริษัทเลือกใช้กลยุทธ์กระจายความเสี่ยงผ่านพอร์ตธุรกิจ โดยต่อยอดไปยังสินค้าในกลุ่มสมุนไพรและจุลินทรีย์ ซึ่งในบางช่วงสามารถเติบโตขึ้นมาชดเชยรายได้จากธุรกิจหลักที่ชะลอตัวได้

แม้จะเผชิญแรงกดดันรอบด้าน แต่ JSP ยังเลือก “ยืนเป้า” การเติบโตในปีนี้ไว้ที่ประมาณ 10% จากปีก่อนที่ทำรายได้แตะระดับ 1,000 ล้านบาทเป็นครั้งแรก โดยอาศัยความยืดหยุ่นของพอร์ตสินค้าและฐานะการเงินที่แข็งแกร่งในการรับมือกับความผันผวน