บิ๊ก CEO เปิดเกมธุรกิจ รับมือเศรษฐกิจผันผวน ไทยติดกับดัก GDP โตต่ำ

การบินไทย ปักธง Airline Network

นายชาย เอี่ยมศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า การดำเนินธุรกิจของการบินไทยในปีนี้ ต้องมองเรื่องความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์ และกระจายความเสี่ยงจากภาวะเศรษฐกิจไทยที่ GDP โตต่ำ การบินไทยใช้กลยุทธ์ Airline Network หรือการเป็นสายการบินที่มีเครือข่ายเชื่อมต่อครอบคลุมจุดหมายปลายทางต่างๆ

โดยหากจุดไหนมีปัญหาการบินไทยก็จะโยกย้าย Capacity หรือความถี่ในการให้บริการไปยังจุดที่ไม่มีปัญหาเพื่อรักษารายได้ หรือการเน้นรับผู้โดยสารที่เปลี่ยนเครื่อง (Transit) ไปยังเมืองที่ 3 ไม่ได้พึ่งพาแค่ผู้โดยสารเข้า-ออกประเทศไทยเพียงอย่างเดียว

รวมทั้งการบินไทย ยังทยอยรับมอบเครื่องบินในปีนี้เพิ่มขึ้น เพื่อเพิ่มรายได้ อาทิ เครื่องบินแอร์บัส A321neo เป็นเครื่องบินใหม่ เน้นใช้บินในตลาดเอเชีย และอาเซียน และเครื่องบินโบอิ้ง 787 เป็นเครื่องบินลำตัวกว้าง ซึ่งคาดว่าจะทำให้การบินไทยมีอัตราการเติบโตของกำลังการผลิต (Capacity) ประมาณ 5.5% และคาดว่าจำนวนผู้โดยสารจะเติบโตประมาณ 7% หรือเพิ่มขึ้นมากกว่า 1 ล้านคน

ทั้งยังเตรียมแผนการลงทุนในโครงการศูนย์ซ่อมบำรุงอากาศยานอู่ตะเภา หรือ (Maintenance, Repair, and Overhaul) หรือ MRO อู่ตะเภา ซึ่งจะช่วยสร้าง “รายได้ที่มั่นคงรูปแบบใหม่” และการกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ เพื่อขยายฐานรายได้ใหม่

โออิชิ ชู 5 กลยุทธรับมือกำลังซื้อหด

ขณะที่กลุ่มธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มสไตล์ญี่ปุ่น  นางสาวศสัย ตังเดชะหิรัญ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ โฮลดิ้ง จำกัด กล่าวว่า โออิชิได้ปรับกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจเพื่อรับมือกับภาวะเศรษฐกิจผันผวนในปี 2569 ที่กดดันกำลังซื้อของผู้บริโภคในทุกกลุ่ม โดยมีแนวทางสำคัญดังนี้

1. การปรับกลยุทธ์ราคาให้เข้าถึงง่าย (Affordability) เนื่องจากผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้นและยอดใช้จ่ายต่อครั้งลดลง โออิชิจึงได้เพิ่มเมนูราคาเริ่มต้นในระดับ “หลักสิบบาท” จากเดิมที่มักเริ่มต้นมากกว่าหนึ่งร้อยบาท เพื่อช่วยลดอุปสรรคในการตัดสินใจสั่งซื้อ

2. เน้นความคุ้มค่าและโมเดลธุรกิจแบบผสมผสาน (Hybrid Model) ปัจจุบันผู้บริโภคให้ความสำคัญกับความคุ้มค่า โดยแพ็กเกจระดับราคาปานกลางได้รับความนิยมสูงสุดถึง 50% ของยอดขาย โออิชิจึงนำกลยุทธ์ Hybrid Model มาใช้ ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างบุฟเฟต์และเซตเมนู เพื่อตอบโจทย์กลุ่มคนทำงานที่ไม่ต้องการจ่ายในราคาสูงสำหรับมื้อกลางวัน นอกจากนี้บริษัทยังเลือกที่จะยังไม่ปรับขึ้นราคาแม้ต้นทุนวัตถุดิบและค่าแรงจะสูงขึ้น เพื่อรักษาฐานลูกค้าเดิมเอาไว้

3.การเติบโตแบบระมัดระวังและเพิ่มประสิทธิภาพสาขาเดิม โออิชิเปลี่ยนจากการขยายสาขาเชิงรุกในอดีต (ปีละ 30–40 สาขา) มาเป็นการโฟกัสการปรับปรุงและรีโนเวทร้านเดิมให้แข็งแกร่งขึ้น การเปิดสาขาใหม่จะพิจารณาเฉพาะทำเลที่มีศักยภาพสูงเท่านั้น เช่น สาขาสามย่านที่เป็นแฟล็กชิปสโตร์ซึ่งมีการปรับเมนูให้ราคาเข้าถึงง่ายและมียอดเติบโตถึง 20%

4.การปรับภาพลักษณ์แบรนด์และขยายฐานลูกค้า มีการปรับโฉมแบรนด์อย่าง “โออิชิ อีทเทอเรียม” เพื่อขยายฐานลูกค้าจากกลุ่มครอบครัวไปสู่กลุ่มคทำงานและ Gen Z รวมถึงการออกแบบร้านแต่ละสาขาให้สอดคล้องกับพฤติกรรมลูกค้าในแต่ละทำเลที่ไม่เหมือนกัน

5.การกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ นอกเหนือจากธุรกิจร้านอาหารที่เป็นรายได้หลัก 80% โออิชิยังมีรายได้อีก 20% จากธุรกิจบรรจุภัณฑ์ ซึ่งช่วยเป็นฐานรายที่ช่วยกระจายความเสี่ยงท่ามกลางความผันผวนของธุรกิจร้านอาหารได้

เดอะมอลล์ อัดอีเวนท์พยุงทราฟฟิก

เช่นเดียวกับศูนย์การค้าชั้นนำของไทย  นางสาววรลักษณ์ ตุลาภรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด กล่าวแผนการรับมือกับภาวะเศรษฐกิจผันผวนของเดอะมอลล์ กรุ๊ป จะเน้นกิจกรรมทางการตลาดและอีเวนต์ (Event-driven Strategy) เดอะมอลล์ใช้กลยุทธ์การจัดอีเวนต์มากกว่า 200 งานต่อปี ครอบคลุมทั้งช่วงเทศกาล ไลฟ์สไตล์ และความบันเทิง เพื่อดึงดูดผู้ใช้บริการ (ทราฟฟิก) เข้าสู่ศูนย์การค้า และเพิ่มโอกาสในการใช้จ่าย

โดยเป็นการปรับบทบาทจากพื้นที่ค้าปลีกแบบเดิมไปสู่ “พื้นที่แห่งประสบการณ์” เพิ่มความยืดหยุ่นของโมเดลธุรกิจ ให้ความสำคัญกับการปรับตัวที่รวดเร็ว ทั้งในด้านโครงสร้างต้นทุน ซัพพลายเชน และการบริหารพื้นที่ขาย เพื่อรับมือกับความผันผวนของต้นทุนพลังงาน โลจิสติกส์ อัตราแลกเปลี่ยน รวมถึงนโยบายเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา

รวมถึงการบริหารความเสี่ยงและการลงทุน เน้นการเล่น “เกมรับ” ผ่านการบริหารพอร์ตธุรกิจและการกระจายความเสี่ยงไปสู่แหล่งรายได้ที่หลากหลาย เพื่อรักษาเสถียรภาพในระยะยาว นอกจากนี้ การตัดสินใจลงทุนใหม่จะถูกพิจารณาเรื่องความคุ้มค่าและความเสี่ยงอย่างรอบด้านมากกว่าที่ผ่านมา และการปรับกลยุทธ์ตามโครงสร้างผู้บริโภค

เนื่องจากกลุ่มผู้บริโภคระดับกลางลงมามีความอ่อนไหวต่อปัจจัยเศรษฐกิจสูงและระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น เดอะมอลล์จึงต้องปรับกลยุทธ์ด้านสินค้า ราคา และประสบการณ์ลูกค้าให้สอดคล้องกับดีมานด์ที่เปลี่ยนไป รวมถึงปัจจัยระยะยาวอย่างสังคมผู้สูงอายุและความเหลื่อมล้ำด้านรายได้

YUZU กรุ๊ป เน้นกลยุทธราคา

นายปรมินทร์ เปรื่องเมธางกูร ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ก่อตั้ง บริษัท ส้มพาสุข จำกัด หรือ YUZU GROUP กล่าวว่า กลยุทธ์การรับมือความผันผวน จะเน้นชะลอการขยายสาขาใหม่ โดยเฉพาะในช่วงครึ่งปีแรกเพื่อเฝ้าระวังสถานการณ์ และจะประเมินอีกครั้งในช่วงไตรมาส 3 และ 4 รวมถึงเปลี่ยนจากการทุ่มงบขยายสาขามาเป็นการ รีโนเวทสาขาเดิม และมุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการทำกำไรต่อพื้นที่ให้สูงสุด การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และแบรนด์ ลดความยุ่งยากซับซ้อนของเมนูลงเพื่อให้บริหารจัดการง่ายขึ้น แต่ยังคงรักษาคุณภาพมาตรฐานเดิมไว้   

การปรับกลยุทธ์ราคาให้เหมาะสมกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เน้นความคุ้มค่าเป็นอันดับหนึ่ง เนื่องจากลูกค้ามีความอ่อนไหวต่อราคาสูง และเริ่มดำเนินการในแบรนด์หลัก เช่น Yuzu Suki ที่เริ่มรีแบรนด์บางสาขา และ Kogoro Katsu ที่อยู่ระหว่างปรับโครงสร้างเมนู รวมถึงมุ่งเน้นการหาแบรนด์ใหม่ที่มี ราคาจับต้องได้ เข้ามาเสริมทัพเพื่อตอบโจทย์กำลังซื้อที่หดตัว

รวมไปถึงการขยายช่องทางรายได้ใหม่ อาทิ  เพิ่มสัดส่วนรายได้จากช่องทางดีลิเวอรี่ผ่านแบรนด์ “เนื้อหน้าบุญ” ในรูปแบบ Cloud Kitchen ซึ่งปัจจุบันยังมีสัดส่วนเพียง 3–5% ของรายได้รวม เพื่อสร้างการเติบโตในช่องทางที่เข้าถึงลูกค้าได้กว้างขึ้น และการบริหารจัดการต้นทุนและแรงกดดันภายนอก บริษัทต้องเผชิญกับ Supply Chain Disruption และค่าขนส่งที่อาจพุ่งสูงขึ้น 2-3 เท่าจากปัญหาความขัดแย้งระหว่างประเทศ รวมถึงความผันผวนของค่าเงินบาทที่กระทบต้นทุนวัตถุดิบนำเข้า

อย่างไรก็ตามแม้ต้นทุนจะสูงขึ้น แต่บริษัทเลือกที่จะ ไม่ปรับราคาขายขึ้นทั้งหมด ตามต้นทุน เพราะต้องรักษาฐานลูกค้าที่มีกำลังซื้อจำกัดในสภาวะเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน แม้จะเผชิญความท้าทายอย่างมาก แต่ YUZU GROUP ยังคงตั้งเป้าการ เติบโตที่ 10–15% ในปีนี้ โดยอาศัยการปรับตัวที่รวดเร็วและการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

INET กางแผนปี 69 บุก 4 ธุรกิจ รับศก.ผันผวน

ด้านนางมรกต กุลธรรมโยธิน กรรมการผู้จัดการ บริษัท อินเทอร์เน็ตประเทศไทย จำกัด (มหาชน) หรือ INET ผู้ให้บริการ Local Cloud และ DigitalPlatform สัญชาติไทย เปิดเผยว่า ท่ามกลางปัจจัยความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและการเมือง โดยให้ความสำคัญกับการจัดเก็บและประมวลผลข้อมูลภายในประเทศ ภายใต้กรอบกฎหมายไทยอย่างเคร่งครัด ควบคู่กับการวางกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อรองรับความผันผวนของสภาวะเศรษฐกิจในอนาคต

โดยปีนี้ INET มุ่งเน้นการให้บริการ 4 กลุ่มยุทธศาสตร์หลัก ได้แก่ กลุ่มสาธารณสุข (Health) กลุ่มธุรกิจองค์กร (B2B) กลุ่มการศึกษา (Education) และหน่วยงานภาครัฐ (Government) โดยผนึกกำลังกลุ่มบริษัทในเครือ ขับเคลื่อน Trusted Sovereign Service อย่างเต็มรูปแบบ ครอบคลุมการให้บริการด้านศูนย์ข้อมูล (Data Center) คลาวด์เซอร์วิส (Cloud Service) ดิจิทัลเซอร์วิส (Digital Service)

รวมถึงโซลูชันเฉพาะทางที่ตอบโจทย์เฉพาะอุตสาหกรรม มั่นใจศักยภาพในการบริหารจัดการและสร้างการเติบโตได้อย่างต่อเนื่องด้วยยอด VMI ปี 68 ที่ 105,080 VMI คาดการณ์ปี 69 เติบโตจำนวน 150,000 VMI

โดยในปี 2569 บริษัทฯ มุ่งมั่นขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ Trusted Sovereign Service Provider ให้แก่ภาครัฐและเอกชน โดยเฉพาะในยุคที่ข้อมูลกลายเป็นทรัพยากรเชิงยุทธศาสตร์ของประเทศ ซึ่งปัจจุบัน กระแส “Digital Sovereignty” หรือการกำกับดูแลข้อมูลเชิงยุทธศาสตร์กำลังเป็นสิ่งที่ทั่วโลกให้ความสำคัญ โดยเฉพาะแรงกดดันจากกฎหมาย US Cloud Act ซึ่งมีการอนุญาตให้เข้าถึงข้อมูลข้ามพรมแดน ทำให้หลายประเทศหันมาให้ความสำคัญกับการจัดเก็บและควบคุมข้อมูลภายในประเทศของตนเองมากขึ้น

INET ในฐานะองค์กรสัญชาติไทย เราได้เตรียมความพร้อมด้าน Sovereign Cloud มามากกว่า 10 ปี เพื่อสร้างอำนาจต่อรองทางเทคโนโลยี และลดการพึ่งพาเทคต่างประเทศ ผ่านการวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องโดยคนไทย ในรูปแบบ Open Source ทั้งด้าน Cloud Infrastructure, Cybersecurity

รวมถึง Digital Platform เพื่อสร้างระบบนิเวศดิจิทัล ภายใต้การกำกับดูแลตามกฎหมายอย่างเคร่งครัด ซึ่งมั่นใจได้ว่าข้อมูลสำคัญจะได้รับการปกป้องโดยไม่ถูกเคลื่อนย้ายออกนอกประเทศ พร้อมระบบการควบคุมการเข้าถึงที่ปลอดภัย โปร่งใส และตรวจสอบได้ในทุกขั้นตอน

ศุภาลัย ปรับฟกัสตลาดกลาง รับมือกำลังซื้อเปราะบาง

ฝั่งธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ นายไตรเตชะ ตั้งมติธรรม กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า ภาพรวมตลาดที่อยู่อาศัยในช่วง 2–3 ปีที่ผ่านมา ส่งสัญญาณชัดว่าดีมานด์จากกลุ่มคนไทยมีความชัดเจนมากกว่าตลาดต่างชาติ บริษัทจึงปรับกลยุทธ์มาเน้นตลาด Local เป็นหลัก โดยเลือกพัฒนาโครงการในระดับราคาที่เข้าถึงได้มากขึ้น อยู่ที่ประมาณ 5–6 ล้านบาท แทนการทำตลาดระดับ 10–20 ล้านบาท เพื่อขยายฐานลูกค้าให้กว้างและสอดคล้องกับกำลังซื้อจริง

ในเชิงโครงสร้างพอร์ต ศุภาลัยปรับสัดส่วนมาเน้นตลาดระดับกลาง 4–8 ล้านบาท เป็นหลัก คิดเป็นสัดส่วนถึง 90% ของการพัฒนาโครงการในปีนี้ ขณะที่ตลาดระดับบนยังมีอยู่ในพอร์ตเพียงพอแล้ว จึงไม่เร่งเปิดเพิ่ม ส่วนตลาดระดับล่างมีการชะลอการเปิดตัวอย่างเห็นได้ชัด จากปัญหาอัตราการกู้ไม่ผ่านที่อยู่ในระดับสูงเกือบ 50%

ขณะเดียวกัน บริษัทเร่งปรับกระบวนการทำงานสู่ระบบดิจิทัล โดยใช้แพลตฟอร์มในการยื่นสินเชื่อแบบยื่นครั้งเดียวถึงหลายธนาคารพร้อมนำข้อมูลจริงมาวิเคราะห์เพื่อบริหารความเสี่ยงด้านการขายอย่างแม่นยำมากขึ้น รวมถึงเริ่มขยายพอร์ตไปสู่รายได้ประจำ (Recurring Income) ผ่านธุรกิจเช่า โรงแรม และคอนโดให้เช่าในทำเลเฉพาะที่มีดีมานด์ชัดเจน เพื่อสร้างสมดุลรายได้ในระยะยาว

แอสเซทไวส์ เสริมทัพรายได้ประจำ

ด้าน บริษัท แอสเซทไวส์ จำกัด (มหาชน) หรือ ASW เลือกใช้กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงทั้งในเชิงทำเลและโครงสร้างรายได้ เพื่อรับมือกับความผันผวนของตลาดอสังหาริมทรัพย์ โดยยังคงเดินหน้าตลาดระดับกลางควบคู่ไปกับการขยายธุรกิจในกลุ่ม Leisure Residence โดยเฉพาะโครงการในจังหวัดภูเก็ต ซึ่งมีดีมานด์จากลูกค้าต่างชาติและตลาดระยะยาวที่แข็งแรง

นายกรมเชษฐ์ วิพันธ์พงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ASW ระบุว่า กลยุทธ์ดังกล่าวช่วยให้บริษัทลดการพึ่งพารายได้จากการขายอสังหาริมทรัพย์แบบขายขาดเพียงอย่างเดียว และเพิ่มสัดส่วนรายได้ที่มีความสม่ำเสมอมากขึ้นจากธุรกิจในเครือ ซึ่งช่วยเสริมเสถียรภาพทางการเงินในช่วงที่เศรษฐกิจยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่

ทั้งนี้การกระจายพอร์ตเชิงทำเล โดยเฉพาะในพื้นที่ท่องเที่ยวที่มีศักยภาพสูงอย่างภูเก็ต ยังช่วยลดแรงกดดันด้านเงินทุน เนื่องจากสามารถใช้เงินจากลูกค้าบางส่วนเป็นแหล่งเงินทุนหมุนเวียน แทนการพึ่งพาการกู้ยืมในสัดส่วนที่สูงเกินไป สอดรับกับแนวทางการบริหารความเสี่ยงของบริษัทในระยะยาว

โดยภาพรวมแล้ว ในภาวะที่เศรษฐกิจที่ยังไม่แน่นอนเช่นนี้ ภาคธุรกิจขนาดใหญ่ต่างสะท้อนภาพเดียวกัน คือการ “ลดความเสี่ยงเชิงโครงสร้าง” ผ่านการกระจายตลาด รายได้ และรูปแบบธุรกิจ จากเดิมที่เน้นการเติบโตเชิงรุก สู่การวางเกมอย่างรอบคอบ เพื่อรักษาความแข็งแกร่งและความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว