ธุรกิจครอบครัวในยุคผู้บริหารมืออาชีพ

ในอีกไม่ถึงสิบปีข้างหน้า โครงสร้างการบริหารของธุรกิจครอบครัวอาจพลิกโฉมไปอย่างสิ้นเชิง ภายในปี 2035 สัดส่วนธุรกิจครอบครัวที่มีรูปแบบการบริหารโดยสมาชิกในครอบครัว คาดว่าจะลดลงจากร้อยละ 49 เหลือราวร้อยละ 12 ตามรายงาน KPMG Global Family Business Report 2026

การเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนให้เห็นแนวโน้มสำคัญที่ครอบครัวยังคงถือครองความเป็นเจ้าของอยู่ แต่เลือกที่จะลดบทบาทในการบริหารงานประจำลงเพื่อเปิดทางให้ผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาขับเคลื่อนธุรกิจแทน โดยขยับไปทำหน้าที่กำหนดทิศทางผ่านคณะกรรมการและระบบกำกับดูแลกิจการ เพื่อรับมือกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ซับซ้อนขึ้น

เทคโนโลยีเร่งการเปลี่ยนโครงสร้างบริหาร

แรงกดดันสำคัญที่เร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนี้ มาจากทั้งความผันผวนทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี ภัยไซเบอร์ และห่วงโซ่อุปทาน ตัวอย่างที่เห็นชัดคือปัญญาประดิษฐ์ รายงานของ KPMG พบว่าธุรกิจครอบครัวร้อยละ 64 อยู่ในขั้นทดลองใช้หรือใช้งาน AI แล้ว โดยร้อยละ 44 อยู่ระหว่างทดลองใช้ในบางกรณี และร้อยละ 20 นำมาใช้ในระดับองค์กร ขณะที่ร้อยละ 38 ยังไม่มีกรอบธรรมาภิบาลด้าน AI รองรับ

นอกจากนี้รายงานดังกล่าวยังชี้ว่าระบบธรรมาภิบาลและกระบวนการตัดสินใจ เป็นจุดอ่อนที่ได้รับการประเมินต่ำที่สุด เพื่อแก้ปัญหานี้และลดความเสี่ยงจากการตัดสินใจที่พึ่งพาเพียงตัวบุคคล หลายครอบครัวจึงเริ่มปรับโครงสร้างองค์กร โดยสัดส่วนธุรกิจที่ดำเนินงานหลายกิจการภายใต้บริษัทโฮลดิ้งคาดว่าจะเพิ่มจากร้อยละ 10 เป็นร้อยละ 25 ภายในปี 2035 ซึ่งโครงสร้างนี้จะช่วยแยกบทบาทของครอบครัวในฐานะเจ้าของออกจากฝ่ายบริหาร และทำให้การตัดสินใจพึ่งพาระบบมากกว่าตัวบุคคล

ผู้บริหารมืออาชีพมีบทบาทมากขึ้น

อีกประเด็นสำคัญคือความพร้อมของผู้นำรุ่นถัดไป ข้อมูลจาก Deloitte สะท้อนให้เห็นว่า มีผู้ตอบแบบสำรวจเพียงร้อยละ 37 เท่านั้นที่เชื่อมั่นอย่างเต็มที่ต่อความพร้อมของทายาท ในขณะที่ส่วนใหญ่ถึงร้อยละ 63 ยังคงขาดความมั่นใจในระดับสูง สถานการณ์ดังกล่าวสอดรับกับแนวโน้มการหันมาพึ่งพาผู้บริหารจากภายนอกที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด โดยคาดการณ์ว่าสัดส่วนธุรกิจครอบครัวที่มีซีอีโอเป็นผู้บริหารมืออาชีพ จะขยายตัวจากร้อยละ 13 ในปัจจุบัน เป็นร้อยละ 26 ในยุคของการบริหารรุ่นถัดไป

อย่างไรก็ตามการดึงคนนอกเข้ามาบริหารก็ไม่ได้แปลว่าครอบครัวจะหมดบทบาทในองค์กร แต่การปรับเปลี่ยนนี้ช่วยขีดเส้นแบ่งระหว่างสถานะความเป็นเจ้าของ และหน้าที่การบริหารให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้น กล่าวคือครอบครัวยังคงทำหน้าที่กำกับดูแลและกำหนดทิศทางกลยุทธ์ผ่านการถือหุ้นตลอดจนบทบาทในคณะกรรมการบริษัท ปล่อยให้ฝ่ายบริหารมืออาชีพรับผิดชอบการขับเคลื่อนงานประจำวันอย่างเต็มที่แทน

ทายาทสร้างการยอมรับจากผลงาน

แม้ทายาทรุ่นใหม่จะยังคงมีบทบาทในองค์กร แต่มีแนวโน้มกระจายตัวเข้าสู่สายงานเฉพาะทางมากขึ้น ข้อมูลจาก Deloitte ชี้ให้เห็นว่า เมื่อพิจารณาสมาชิกครอบครัวตามสายงาน คนรุ่นถัดไปมีสัดส่วนถึงร้อยละ 51 ในงานด้านเทคโนโลยี ร้อยละ 51 ในงานด้านการกุศลและการมีส่วนร่วมกับชุมชน

และร้อยละ 49 ในงานด้านนวัตกรรมและการวิจัย ซึ่งรายงานประเมินว่าบทบาทเฉพาะทางเหล่านี้เป็นพื้นที่สำคัญให้คนรุ่นใหม่ได้พิสูจน์ความสามารถและสร้างความน่าเชื่อถือจากผลงาน ก่อนที่จะขยับขึ้นไปสู่ตำแหน่งซีอีโอหรือรับบทบาทในคณะกรรมการบริษัทต่อไป

สำหรับในเอเชียนั้น ความมั่งคั่งส่วนบุคคลในภูมิภาคคาดว่าจะเพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 99 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐภายในปี 2029 หรือราวหนึ่งในสี่ของความมั่งคั่งส่วนบุคคลทั่วโลก ทำให้เรื่องการสืบทอดธุรกิจและการวางโครงสร้างการถือครองมีความสำคัญมากขึ้น ประเด็นนี้สอดคล้องกับมุมมองของ Angela Koh จาก UOB Private Bank ที่ระบุว่า ธุรกิจครอบครัวในอาเซียนราวร้อยละ 70-80 ยังคงต้องการส่งต่อตำแหน่งผู้นำให้สมาชิกในครอบครัว

ความท้าทายสำคัญของทายาทจึงอยู่ที่การสร้างการยอมรับจากความสามารถและผลงาน ไม่ใช่เพียงสถานะทางครอบครัวเท่านั้น และยังอ้างถึงงานวิจัยระดับสากลว่า การบริหารโดยสมาชิกในครอบครัวไม่ได้ให้ผลตอบแทนเหนือกว่าผู้บริหารมืออาชีพเสมอไป ดังนั้นการพิสูจน์ความสามารถของทายาทจึงเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง

จากการบริหารประจำสู่การกำกับทิศทาง

ภาพรวมของการเปลี่ยนแปลงนี้จึงเป็นการปรับวิธีที่ครอบครัวใช้ควบคุมกิจการ จากการบริหารงานประจำด้วยตนเอง ไปสู่การกำหนดทิศทางผ่านโครงสร้างผู้ถือหุ้น คณะกรรมการ และระบบธรรมาภิบาล ดังนั้นธุรกิจครอบครัวที่ต้องการรักษาความยั่งยืนจากรุ่นสู่รุ่น จึงต้องหาจุดสมดุลระหว่างวิสัยทัศน์ของครอบครัว ระบบบริหารมืออาชีพ และความสามารถของคนรุ่นใหม่ให้ได้

การส่งต่อธุรกิจในอนาคตจึงไม่ได้มีความหมายเพียงแค่การส่งมอบหุ้นหรือตำแหน่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวางโครงสร้างการบริหารที่ช่วยให้องค์กรสามารถแข่งขันและเติบโตต่อไปได้ โดยไม่พึ่งพาหรือยึดติดกับบุคคลใดบุคคลหนึ่งอีกด้วย

อ้างอิง : Deloitte. (2026). Family business succession planning and the next generation, 2026. Deloitte Private.

KPMG. (2026). KPMG Global family business report 2026. KPMG International.

UOB Private Bank, Boston Consulting Group, & NUS Business School. (2025). The Asia Generational Wealth Report 2025: Succession in a New Era.

THE STANDARD WEALTH. (2026, August 15). ถอดรหัส ‘ธุรกิจร้อยปี’ ทำไม ‘ค่านิยมครอบครัว’ และ ‘ระบบมืออาชีพ’ ถึงสำคัญไม่แพ้เรื่องตัวเงิน? THE STANDARD.