Know Who ให้เท่ากับ Know How

ผู้บริหารจำนวนมากเก่งเรื่อง Know How รู้ว่าจะวางกลยุทธ์อย่างไร รู้เทคโนโลยี รู้กระบวนการ รู้การตลาด รู้ว่าจะลดต้นทุนอย่างไร หรือรู้ว่าจะ Transform องค์กรอย่างไร 

ในขณะที่หลายโครงการไม่ได้ล้มเหลวเพราะผู้บริหารไม่รู้ว่าจะทำอย่างไร แต่ล้มเหลวเพราะไม่รู้ว่าต้องทำงานกับใคร รู้ว่าจะเปลี่ยนองค์กรอย่างไร แต่ไม่รู้ว่าใครกลัวการเปลี่ยนแปลง รู้ว่าจะนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้อย่างไร แต่ไม่รู้ว่าใครกำลังสูญเสียอำนาจ

 

จากเทคโนโลยีนั้น รู้ว่าจะปรับโครงสร้างอย่างไร แต่ไม่รู้ว่าโครงสร้างใหม่ กำลังไปกระทบผลประโยชน์ของใคร หรือ รู้ว่ากลยุทธ์ใหม่ดีเพียงใด แต่ไม่รู้ว่าใครมีอำนาจมากพอที่จะทำให้กลยุทธ์นั้นไม่เกิด

ผู้นำในโลกยุคใหม่ต้องมี Know Who ให้เท่ากับ Know How

คำว่า Know Who ในที่นี้ไม่ได้หมายถึง การรู้จักผู้ใหญ่ มีเส้นสาย หรือมี Connection เพื่อวิ่งเต้น แต่หมายถึงความสามารถในการเข้าใจภูมิทัศน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือ Stakeholder Landscape ว่าในเรื่องที่เรากำลังจะทำ ใครได้รับผลกระทบ ใครมีอำนาจ ใครมีอิทธิพล ใครสนับสนุน ใครต่อต้าน ใครยังไม่แสดงท่าที และที่สำคัญที่สุดคือ ใครสามารถทำให้สิ่งที่เรากำลังทำ “เกิด” หรือ “ไม่เกิด” ได้ 

ประเด็นนี้กำลังมีความสำคัญมากขึ้น ในศาสตร์การบริหารองค์กรยุคใหม่ การบริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือ Stakeholder Management ไม่ใช่งานประชาสัมพันธ์ ไม่ใช่งานประกอบหลังจากคิดโครงการเสร็จ และไม่ใช่เพียงการส่ง Email แจ้งความคืบหน้า แต่เป็นส่วนหนึ่งของความสามารถในการทำให้งานสร้างผลลัพธ์และคุณค่าได้จริง

งานเสร็จ กับ งานสำเร็จ ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน

ระบบ IT อาจติดตั้งเสร็จ แต่ User ไม่ใช้ โรงงานอาจสร้างเสร็จ แต่ชุมชนต่อต้าน โครงสร้างองค์กรใหม่อาจประกาศแล้ว แต่คนยังทำงานแบบเดิม กลยุทธ์อาจได้รับอนุมัติจาก Board แต่ Middle Management ไม่ขับเคลื่อน หรือ Transformation Project อาจมีงบประมาณพร้อม มีที่ปรึกษาระดับโลก แต่พนักงานไม่เชื่อและไม่เปลี่ยนพฤติกรรม 

บนกระดาษโครงการเหล่านี้อาจเสร็จ แต่ในโลกจริงมันอาจล้มเหลว เพราะคุณค่าจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคนที่เกี่ยวข้องยอมรับ สนับสนุน นำไปใช้ หรืออย่างน้อยไม่ขัดขวางจนสิ่งที่ออกแบบไว้ไม่สามารถเกิดขึ้นจริงได้ ดังนั้น Stakeholder Management จึงไม่ใช่ศิลปะของการเอาใจคน แต่เป็น ความสามารถในการบริหารเงื่อนไขของคน เพื่อทำให้กลยุทธ์เกิดขึ้นจริง 

เวลาเริ่มโครงการใหญ่ ผู้บริหารมักถามว่า “ใช้งบเท่าไหร่” “ใช้เวลากี่เดือน” “ใครเป็น Project Manager” หรือ “Technology ตัวไหนดีที่สุด” คำถามเหล่านี้จำเป็น ในขณะที่ผู้บริหารยุคใหม่จะเพิ่มคำถามหนึ่งเข้าไปตั้งแต่ต้นว่า ใครบ้างที่มีความหมายต่อความสำเร็จของเรื่องนี้  

คำถามนี้ฟังดูง่าย แต่ตอบยากกว่าที่คิด เพราะข้อผิดพลาดที่พบบ่อย คือ ผู้บริหารมอง Stakeholder ผ่าน Organization Chart ใครตำแหน่งสูงก็ถือว่าสำคัญ ใครตำแหน่งต่ำก็สำคัญน้อยลง 

แต่ในความเป็นจริงขององค์กรไม่ได้ทำงานเช่นนั้น คนบางคนตำแหน่งไม่สูง แต่เป็น Opinion Leader ที่คนจำนวนมากเชื่อ พนักงานบางคนไม่มี Authority แต่มี Influence สูง ลูกค้าบางรายสร้างรายได้ไม่มาก แต่มีอิทธิพลต่อชื่อเสียงของ Brand หรือหน่วยงานบางแห่งไม่ได้อยู่ในสายบังคับบัญชาของเราเลย แต่สามารถทำให้โครงการของเราหยุดได้ 

ดังนั้น อย่าระบุ Stakeholder จาก Organization Chart เพียงอย่างเดียว เพราะ Organization Chart บอกว่า “ใครรายงานใคร” แต่ไม่ได้บอกว่า “ใครฟังใคร” 

และสำหรับการบริหารการเปลี่ยนแปลง สองเรื่องนี้แตกต่างกันมาก ผู้นำจึงต้องมองให้ออกทั้งเรื่อง อำนาจ อิทธิพล และ ระดับความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องรู้ว่าใครมีอำนาจหรือมีอิทธิพลต่อเรื่องนั้นมากน้อยเพียงใด และเรื่องดังกล่าวมีความสำคัญ หรือ ส่งผลกระทบต่อเขามากเพียงใด 

ผู้ที่มีอำนาจสูงและมีความสนใจสูง ควรได้รับการดูแลและสร้างการมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิด ขณะที่ผู้ที่มีอำนาจสูงแต่มีความสนใจต่ำ อาจไม่จำเป็นต้องดึงเข้ามามีส่วนร่วมในทุกรายละเอียด แต่ต้องรักษาความสัมพันธ์และสื่อสารข้อมูลในระดับที่เหมาะสม 

ส่วนผู้ที่มีอำนาจไม่มากแต่มีความสนใจสูง ก็ไม่ควรถูกมองข้าม เพราะคนกลุ่มนี้ อาจเป็นผู้ที่ได้รับผลกระทบโดยตรง และหากมีการรวมตัว สนับสนุนกัน หรือสามารถสร้างกระแสความเห็นในวงกว้างได้ ระดับอำนาจและอิทธิพลของคนกลุ่มนี้ ก็อาจเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว 

นี่คืออีกประเด็นสำคัญที่ผู้นำต้องตระหนัก เพราะอำนาจและอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ได้หยุดนิ่ง แต่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามสถานการณ์ เวลา และความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นนี่เป็นอีกเรื่องที่สำคัญมาก 

Stakeholder Map ไม่เคยหยุดนิ่ง 

คนที่ไม่มี Power วันนี้ อาจมี Power ในวันพรุ่งนี้ คนที่เคยสนับสนุนอาจเปลี่ยนเป็นต่อต้าน คนที่เคย Neutral อาจกลายเป็น Champion และคนที่ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องในวันเริ่มต้น อาจกลายเป็น Stakeholder ที่สำคัญที่สุดเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน

ดังนั้น การทำ Stakeholder Analysis ตอน Kick-off แล้วบันทึกไว้จึงแทบไม่มีประโยชน์ หากไม่มีการกลับมาทบทวน เพราะสิ่งที่ผู้นำต้องบริหารไม่ใช่รายชื่อคน แต่คือ การเปลี่ยนแปลงของอำนาจ ความสนใจ ความสัมพันธ์ และ ท่าทีของคนเหล่านั้น 

อีกกับดักหนึ่งของผู้บริหาร คือ เรามักบริหารเฉพาะคนที่เห็นด้วยกับเรา เมื่อผู้นำเชื่อในโครงการหนึ่ง คนที่สนับสนุนจะถูกเรียกว่า “ทีมงาน” ส่วนคนที่ตั้งคำถามจะเริ่มถูกเรียกว่า “แรงต้าน” และเมื่อเราใช้คำว่า แรงต้านบ่อยเข้า เราก็เริ่มมองคนที่ไม่เห็นด้วยเป็น “ปัญหา” นี่เป็นความผิดพลาดที่อันตราย 

เพราะ Resistance ไม่ได้แปลว่า Ignorance เสมอไป คนที่ต่อต้านอาจเห็นความเสี่ยงที่เราไม่เห็น อาจมีข้อมูลที่เราไม่มี หรือเขาอาจกำลังสูญเสียบางอย่างจริงๆ จากสิ่งที่เรากำลังจะทำ เ

มื่อเจอ Stakeholder ที่ต่อต้าน ผู้นำจึงไม่ควรเริ่มด้วยคำถามว่า “จะทำอย่างไรให้เขาหยุดต่อต้าน” แต่ควรถามก่อนว่า “เขาต่อต้านเพราะอะไร” เขากลัวอะไร เขากำลังจะเสียอะไร เขาไม่เชื่ออะไร เขาต้องการอะไร และที่สำคัญ มีส่วนไหนที่เขาพูดถูก

ผู้นำที่เก่ง Stakeholder Management ไม่ได้เก่งเพราะสามารถทำให้ทุกคนเห็นด้วย แต่เก่งเพราะสามารถเข้าใจเหตุผลของคนที่ไม่เห็นด้วย โดยไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกับเขา  

อีกเรื่องที่ผู้บริหารควรระวัง คือ Stakeholder แต่ละกลุ่มไม่ได้ต้องการสิ่งเดียวกัน แต่หลายองค์กรกลับใช้ Message เดียวสื่อสารกับทุกคน CEO อาจประกาศว่า “โครงการนี้จะเพิ่มความสามารถทางการแข่งขันขององค์กร” ผู้ถือหุ้นอาจสนใจ แต่พนักงานหน้างานอาจกำลังคิดว่า “แล้วงานของผมจะหายไหม”

 ฝ่าย Finance ถามเรื่อง Return on Investment ลูกค้าถามว่า “ฉันจะได้อะไร” Regulator สนใจว่าถูกต้องตามกฎหรือไม่ Supplier กังวลว่า Contract จะเปลี่ยนหรือเปล่า ส่วน Middle Management อาจไม่ได้พูดอะไรออกมา แต่กำลังคิดว่า “ถ้าระบบใหม่นี้เกิดขึ้น อำนาจในการตัดสินใจจะลดลงหรือไม่” 

การสื่อสารกับ Stakeholder จึงไม่ควรเริ่มจากคำถามว่า “เราอยากบอกอะไร” แต่ควรเริ่มจาก “เขาอยากรู้อะไร” และถ้าจะให้ลึกกว่านั้น ต้องถามว่า “เขากังวลอะไรที่ยังไม่ได้พูดออกมา”
แนวคิด 5Ps ก่อนขับเคลื่อนโครงการสำคัญ คือ 

1.People คือ ใครคือ Stakeholder ตัวจริง อย่าหยุดเพียงรายชื่อผู้เข้าประชุม ต้องมองให้เห็นทั้งผู้มีอำนาจ ผู้ได้รับผลกระทบ ผู้มีข้อมูล ผู้มีอิทธิพล และโดยเฉพาะ “Invisible Stakeholder” หรือคนที่ไม่ได้อยู่ในห้องประชุม แต่คนในห้องประชุมฟังเขา

2.Purpose คือ เขาต้องการอะไร และกำลังกลัวว่าจะเสียอะไร คำถามว่า “ถ้าโครงการนี้สำเร็จ เขาจะได้อะไร” มีความสำคัญ แต่บางครั้งคำถามที่มีค่ากว่าคือ “ถ้าโครงการนี้สำเร็จ เขาจะเสียอะไร?” เพราะคำตอบอาจทำให้เราเข้าใจแรงต้านที่ไม่มีใครพูดถึงในห้องประชุม

3.Power คือ เขาสามารถทำอะไรกับความสำเร็จของเราได้บ้าง และอย่ามอง Power เฉพาะอำนาจจากตำแหน่ง เพราะ Power อาจมาจากงบประมาณ ความเชี่ยวชาญ ข้อมูล เครือข่าย ความน่าเชื่อถือ หรือความสามารถในการทำให้คนอื่นเชื่อและทำตาม ผู้บริหารที่อ่านเฉพาะตำแหน่งจะเห็น Formal Power แต่ผู้นำที่อ่านองค์กรเป็นจะมองเห็น Informal Power

4.Position คือ วันนี้เขายืนอยู่ตรงไหน เขาเป็น Champion, Supporter, Neutral, Skeptic หรือ Opponent และเราอยากให้เขาขยับไปอยู่ตรงไหน Stakeholder Management ไม่ได้มีเป้าหมายทำให้ทุกคนสนับสนุนโครงการ บางครั้งเราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยน Opponent ให้กลายเป็น Champion แค่ทำให้ Active Opponent กลายเป็น Neutral ก็อาจเพียงพอแล้ว ผู้นำจึงไม่จำเป็นต้อง “ชนะใจทุกคน” แต่ต้องรู้ว่า จำเป็นต้องขยับใคร ไปถึงจุดไหน จึงจะทำให้งานเดินได้

5.Participation คือ เราควรทำอะไรกับเขา บางคนเพียงต้องได้รับข้อมูล บางคนต้องรับฟังความคิดเห็น บางคนต้องมีส่วนร่วม บางคนต้องร่วมออกแบบ และบางคนต้องถูกดึงเข้ามาอยู่ในการตัดสินใจตั้งแต่ต้น ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นบ่อย คือ องค์กรไปสร้าง Participation หรือ Stakeholder Engagement หลังจากตัดสินใจทุกอย่างเรียบร้อยแล้ว จากนั้นจึงจัดประชุมที่เรียกว่า รับฟังความคิดเห็น Stakeholder ฉลาดพอที่จะรู้ว่า เรากำลัง “ฟัง” หรือเพียงกำลัง “แจ้ง” 

                                        

ผู้นำจึงต้องแยกคำสองคำออกจากกันให้ชัด คือ

Communication กับ Engagement ส่ง Email ไม่ได้แปลว่า Engage จัด Town Hall ไม่ได้แปลว่า Engage มี Newsletter ไม่ได้แปลว่า Engage ทำ Slide 50 หน้าไม่ได้แปลว่าคนเข้าใจ 

และที่สำคัญที่สุด การที่คนรับทราบ ไม่ได้แปลว่าเขายอมรับ Communication เป็นส่วนหนึ่งของ Engagement แต่ Engagement ที่แท้จริงต้องมี Interaction ต้องฟัง ต้องตอบสนอง ต้องเปิดพื้นที่ให้ Stakeholder มีอิทธิพลต่อบางส่วนของสิ่งที่จะเกิดขึ้น และต้องทำให้เขาเห็นว่าเสียงของเขามีผลอย่างไร

ไม่เช่นนั้นสิ่งที่องค์กรเรียกว่า Stakeholder Engagement อาจเป็นเพียง Corporate Broadcasting องค์กรพูด Stakeholder ฟัง แล้วองค์กรก็กลับไปสรุปกันเองว่า “ทุกคนเห็นด้วย”

หลายองค์กรเริ่มรู้จัก Stakeholder ตอน Stakeholder กลายเป็น “ปัญหา” ไปแล้ว ชุมชนประท้วงแล้วจึงไปคุยกับชุมชน พนักงานต่อต้านแล้ว จึงเริ่มทำ Change Management ลูกค้าไม่พอใจบน Social Media แล้วจึงตั้ง War Room หรือ Regulator เริ่มตั้งคำถามแล้วจึงนึกถึงการสร้าง Relationship 

ถึงเวลานั้น ต้นทุนในการสร้างความไว้วางใจแพงกว่าการสร้างความสัมพันธ์ตั้งแต่ต้นมาก Stakeholder Management ที่ดี จึงต้องเป็น Proactive มากกว่า Reactive อย่าถามเพียงว่า “วันนี้ใครมีปัญหากับเรา” แต่ควรถามว่า “ใครที่ถ้าเราไม่สร้างความสัมพันธ์กับเขาวันนี้ อาจกลายเป็นความเสี่ยงของเราในวันข้างหน้า” 

ผู้บริหารบางคนไม่ชอบ Stakeholder Management เพราะรู้สึกว่าเป็นเรื่อง Politics และมักพูดว่า “ถ้าโครงการเราดี ทุกคนก็ควรสนับสนุน” หรือ “ผมทำงานด้วยเหตุผล ไม่เล่นการเมือง” ฟังดูดี แต่ในโลกจริงอาจเป็นความคิดที่อันตราย เพราะองค์กรไม่ได้ประกอบด้วยเหตุผลเพียงอย่างเดียว องค์กรประกอบด้วย “มนุษย์” และมนุษย์มีความต้องการ ความกลัว ความเชื่อ ประสบการณ์ อำนาจ ความสัมพันธ์ และผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน 

การเข้าใจเรื่องเหล่านี้ ไม่ใช่การเล่นการเมือง แต่คือ การเข้าใจความจริงขององค์กร Strategy ที่ดีที่สุดไม่มีความหมายหากไม่มีคนยอมทำ Technology ที่ดีที่สุดไม่มีคุณค่าหากไม่มีคนยอมใช้ และ Transformation ที่ออกแบบดีที่สุดก็ล้มเหลวได้ หาก Stakeholder สำคัญไม่เชื่อ ไม่สนับสนุน หรือรู้สึกว่าตัวเองเป็นเพียง “ผู้ถูกเปลี่ยนแปลง” โดยไม่มีส่วนร่วมกับการเปลี่ยนแปลงนั้น 

ลองนึกถึงโครงการเชิงกลุลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดขององค์กรในเวลานี้ แล้วถามตัวเองว่า คุณรู้หรือไม่ว่า Stakeholder สำคัญที่สุด 10 คนคือใคร คุณรู้หรือไม่ว่าแต่ละคนต้องการอะไร ใครสนับสนุน ใครลังเล ใครต่อต้าน ใครมีอำนาจอย่างเป็นทางการ และใครมีอิทธิพลโดยไม่ต้องมีตำแหน่ง 

ที่สำคัญ คุณรู้หรือไม่ว่า ใครกำลังจะ “เสียบางอย่าง” หากโครงการของคุณประสบความสำเร็จ ถ้าตอบไม่ได้ บางทีความเสี่ยงของโครงการอาจไม่ใช่ Strategy ไม่ใช่ Technology ไม่ใช่ Budget และไม่ใช่ Know How แต่อาจเป็นเพราะผู้นำยัง Know Who ไม่มากพอ

โลกธุรกิจยุคใหม่ไม่ได้แข่งขันกันเพียงว่าใคร “รู้มากกว่า” แต่แข่งขันกันว่า ใครสามารถเปลี่ยนความรู้ให้กลายเป็นผลลัพธ์ได้ และระหว่าง “รู้ว่าต้องทำอะไร” กับ “ทำให้มันเกิดขึ้นจริง” มีสิ่งหนึ่งยืนอยู่ตรงกลางเสมอ สิ่งนั้นคือ “คน” 

ดังนั้น ผู้นำที่เก่งต้อง Know Who ให้เท่ากับ Know How ต้องรู้ว่าใครสำคัญ เขาต้องการอะไร เขากังวลอะไร ใครมีอำนาจ ใครมีอิทธิพล ต้องคุยกับใคร เรื่องอะไร เมื่อไร และด้วยวิธีไหน 

เพราะท้ายที่สุด Strategy Map บอกเราว่าองค์กรจะไปไหน แต่ Stakeholder Map บอกเราว่าองค์กรจะไปถึงหรือไม่

บทความ โดย...ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร (STECO) ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 4239 - 4240