“กันตพร หาญพาณิชย์” ทายาท BCH กับมุมคิด ฝ่าวิกฤตขับเคลื่อนธุรกิจสุขภาพ
เปิดมุมคิด “กันตพร หาญพาณิชย์” ทายาท BCH ฝ่าวิกฤตจาก “ต้มยำกุ้ง” สู่ “โควิด” ถึง “สงครามตะวันออกกลาง” ชี้การบริหารต้นทุน คือหัวใจหลัก พร้อมสยายปีกขับเคลื่อนธุรกิจศัลยกรรม-อาหารเสริม-Wellness เดินหน้าลงทุนต่อเนื่อง ตั้งเป้า 20 แห่งใน 3-5 ปี
KEY
POINTS
- กันตพร หาญพาณิชย์ มองวิกฤติต่างๆ เช่น ต้มยำกุ้ง และโควิด-19 เป็นกรณีศึกษาในการปรับตัวทางธุรกิจ นำไปสู่การเข้าระบบประกันสังคมและริเริ่มโมเดล Hospitel แห่งแรกในไทย
- BCH ใช้ "การบริหารต้นทุน" (Cost Management) เป็นหัวใจหลักในการดำเนินธุรกิจ ทำให้สามารถสร้างผลประกอบการเป็นบวกและมีความได้เปรียบในการแข่งขันที่รุนแรง
- วางกลยุทธ์ขยายธุรกิจสู่เป้าหมาย 20 แห่งใน 3-5 ปี โดยเน้นกลุ่มประกันสังคมในนิคมอุตสาหกรรม พร้อมรุกตลาดที่มีการเติบโตสูง เช่น ศูนย์ศัลยกรรมความงาม และธุรกิจ Wellness
ฝ่าวิกฤตต่อเนื่องและยาวนาน นับตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้ง, โควิด-19 จนถึงสงครามตะวันออกกลางในปัจจุบัน แต่วันนี้ บริษัท บางกอก เชน ฮอสปิทอล จำกัด (มหาชน) หรือ BCH ยังเดินหน้าได้อย่างแข็งแกร่ง ซึ่งทุกวิกฤต “กันตพร หาญพาณิชย์” กรรมการ กรรมการบริหาร และรองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด BCH ทายาท ศ.ดร.นพ.เฉลิม หาญพาณิชย์ ผู้ก่อตั้งโรงพยาบาลเกษมราษฎร์ บอกกับ “ฐานเศรษฐกิจ” ว่า ล้วนเป็น Case Study ของการทำธุรกิจที่ต้องเรียนรู้และแก้ไข
“กันตพร” สะท้อนมุมมองให้ฟังว่า วิกฤตเหล่านี้ล้วนส่งผลกระทบกับเศรษฐกิจและเกิดขึ้นหลายระลอก เริ่มต้นที่วิกฤตต้มยำกุ้งที่เคยได้รับฟังจากรุ่นคุณพ่อ (ศ.ดร.นพ.เฉลิม หาญพาณิชย์) ว่ามีผลกระทบอย่างรุนแรง ในช่วงดังกล่าว ภาคเอกชนจำนวนมากกู้เงินสกุลดอลลาร์ เนื่องจากอัตราดอกเบี้ยต่ำ เมื่อค่าเงินบาทลอยตัวจาก 25 บาทต่อดอลลาร์ เป็น 50 บาทต่อดอลลาร์ ก็ส่งผลให้ภาระหนี้เพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่าทันที
สถานการณ์ดังกล่าวนำไปสู่การปรับตัวของทุกธุรกิจ แหล่งเงินทุนที่ยังมีศักยภาพคือภาครัฐ ทำให้โรงพยาบาลเกษมราษฎร์เข้าร่วมระบบประกันสังคม ซึ่งภายหลังเข้าร่วมระบบประกันสังคม คณะผู้บริหารมองว่าเป็นโครงการสำคัญ เนื่องจากโรงพยาบาลเอกชนหลายแห่งไม่ได้รองรับสิทธิพื้นฐาน ส่งผลให้ภาระตกอยู่กับโรงพยาบาลรัฐที่มีความหนาแน่นสูง ดังนั้น จึงเป็นจุดเริ่มต้นให้ชื่อของ “โรงพยาบาลเกษมราษฎร์” กลายมาเป็นชั้นนำในระบบประกันสังคมจน ปัจจุบันมีผู้ประกันตนในเครือราว 1.1 ล้านคน
จาก “โควิด” สู่วิกฤตตะวันออกกลาง
ถัดมาในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 เกิดปัญหาผู้ป่วยล้นระบบ ไม่มีเตียงรองรับ เมื่อภาครัฐเปิดทางให้ใช้โรงแรมรองรับผู้ป่วย BCH จึงพัฒนาโมเดล Hospitel และกลายเป็นโรงพยาบาลแห่งแรกที่ดำเนินการในประเทศไทย การทำงานเกิดขึ้นอย่างเข้มข้น ผู้บริหารลงพื้นที่จริงเพื่อเรียนรู้กระบวนการทำงาน (Flow) พร้อมแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ตั้งแต่ระบบขนส่ง อาหาร ไปจนถึงการบริหารบุคลากร หลังจากเปิดแห่งแรกได้สำเร็จ ภายใน 2 วันสามารถขยายเพิ่มอีก 5 แห่ง เกิดเป็นแนวทางการบริหารจัดการที่ชัดเจนยิ่งขึ้น
ล่าสุดคือ “วิกฤตตะวันออกกลาง” ที่ส่งผลกระทบจากวิกฤตน้ำมันและโครงสร้างคนไข้ต่างชาติ สถานการณ์ปัจจุบันทำให้ตลาดสุขภาพหรือธุรกิจที่เกี่ยวข้องโดยรวมซึม แต่ยังไม่ได้มากระทบกับกลุ่มโรงพยาบาลชัดเจน ที่กระทบชัดคือกลุ่มลูกค้าต่างชาติจากตะวันออกกลาง และกลุ่มลูกค้าต่างชาติอื่นๆ รวมทั้งในประเทศไทย ที่หายไปช่วงที่รบกัน สนามบินปิด เดินทางไม่ได้
“ผลกระทบจากวิกฤตตะวันออกกลางกระทบค่าพลังงานและน้ำมัน จนเริ่มสะท้อนในภาพรวมเศรษฐกิจ และส่งผลต่อกลุ่มลูกค้าต่างชาติจากตะวันออกกลางที่ลดลงแต่โดยภาพรวมของ BCH โครงสร้างรายได้ในพอร์ตยังคงแข็งแรง โดยมีสัดส่วนของคนไข้ประกันสังคมจะประมาณ 30-35% เมื่อเทียบจากสัดส่วนรายได้ทั้งหมด และมีคนไข้กลุ่มจ่ายเงินสดอยู่ประมาณ 60% ที่เหลือเป็นคนไข้ต่างชาติประมาณ 10%”
“บริหารต้นทุน” หัวใจหลัก
ขณะเดียวกัน ธุรกิจโรงพยาบาลใน สปป.ลาว ก็ยังเป็นหนึ่งหมุดหมายสำคัญ โดยมีปัจจัยสนับสนุนหลักคือ เสถียรภาพทางการเมืองและกฎหมายการลงทุนที่ชัดเจน ที่ยังมองว่าเป็นตลาดที่มีศักยภาพสูง และพิสูจน์แล้วว่าธุรกิจประสบความสำเร็จด้วยดี ยังมี Know-how การบริหารต้นทุน (Cost Management) ของ BCH ที่ช่วยสร้างความได้เปรียบ ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงทั้งในภาคธุรกิจและตลาดแรงงาน โดยเฉพาะในยุค Gen Z ที่โซเชียลมีเดียช่วยลดต้นทุนการเริ่มต้นธุรกิจแต่เพิ่มจำนวนคู่แข่งอย่างมหาศาล
โดยองค์กรได้ใช้จุดแข็งด้าน การบริหารต้นทุน เป็นหัวใจหลัก ส่งผลให้ธุรกิจโรงพยาบาลสามารถมีผลประกอบการ (EBITDA) เป็นบวกได้ ซึ่งถือเป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะ นอกจากนี้ยังขยายธุรกิจรับเทรนด์ Longevity และการเติบโตของศูนย์ศัลยกรรมความงาม ครอบคลุมทั้งโภชนาการ อาหารเสริม และไลฟ์สไตล์ จนถึงกลุ่ม Wellness ตลอดจนด้านความงามเติบโต ซึ่งอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะ ศูนย์ศัลยกรรมความงาม KPS ที่มีการเติบโตถึงปีละ 100%
ทั้งนี้ BCH ได้วางกลยุทธ์สร้างความต่างของธุรกิจศัลยกรรมต่างจากคลินิกทั่วไป โดยเน้นเคสที่มีความซับซ้อนสูงและต้องการความปลอดภัยภายใต้มาตรฐานโรงพยาบาล เช่น การดึงหน้า หรือการผ่าตัดใหญ่ที่ต้องดมยาสลบ ตลอดจนปรับตัวสู่ยุคดิจิทัล แตกไลน์ธุรกิจด้าน Content Creator และสินค้าอุปโภค นอกเหนือจากการบริหารโรงพยาบาล
ตั้งเป้า 20 แห่งใน 3-5 ปี
“ปัจจุบัน BCH มี โรงพยาบาลเกษมราษฎร์ รองรับลูกค้าคนไทยและกลุ่มประกันสังคม โรงพยาบาลเวิลด์เมดิคอล (World Medical Hospital) รองรับกลุ่มลูกค้าชาวต่างชาติ ขณะเดียวกันมีสถานพยาบาลในเครือโดยรวม 15 แห่ง และศูนย์มะเร็ง 1 แห่ง และตั้งเป้าหมายที่จะขยายเพิ่มให้ได้ 20 แห่ง ภายในอีก 3- 5 ปี โดยมีแผนขยายการลงทุน 3 พื้นที่ คือ ระยอง, สมุทรปราการ และพัทยา โดยเน้นกลุ่มประกันสังคมในนิคมอุตสาหกรรม ซึ่งโครงการใหม่นี้จะเริ่มเห็นความชัดเจนช่วงปลายปี 2570-2571”
นายกันตพร กล่าวว่า ยุคปัจจุบันการแข่งขันไม่ได้จำกัดเฉพาะธุรกิจ แต่รวมถึงตลาดแรงงาน และโซเชียลมีเดียที่กลายเป็นเครื่องมือสำคัญ ทั้งต้องลดต้นทุนธุรกิจ ในขณะเดียวกันการแข่งขันสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญท่ามกลางโอกาสที่เปิดกว้าง หัวใจสำคัญขององค์กรคือการบริหารต้นทุน (Cost Management) ที่จะสามารถทำให้โรงพยาบาลมีผลประกอบการเป็นบวกได้ซึ่งถือเป็น Know-how หลักขององค์กร
อย่างไรก็ตาม โรงพยาบาลขนาดเล็กแบบสแตนด์อะโลน ยังต้องเผชิญแรงกดดันสูง ทำให้เกิดแนวโน้มการขายกิจการ และการรวมศูนย์โดยกลุ่มเครือข่ายขนาดใหญ่ ส่วน BCH แน่นอนว่ายังตั้งเป้าหมายมุ่งให้รายได้และกำไรเติบโต แม้สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวย
