พลิกมุมคิด ปรับรูปแบบบริหาร โรงพยาบาลศิริราช ปิยมหาราชการุณย์

ทฤษฎีการพลิกผัน หรือ The theory of disruption เป็นสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นกับในหลายๆอุตสาหกรรมและหลายๆ ธุรกิจ ที่ต้องการ disrupt ธุรกิจเดิมๆ ให้สามารถคงอยู่ต่อไปในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลง ไม่เว้นแม้แต่วงการการแพทย์อย่างโรงพยาบาลศิริราช ปิยมหาราชการุณย์ (SiPH) ที่เกิดขึ้นภายใต้แนวคิด “ผู้รับ” และ “ผู้ให้” โดยรายได้ที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงาน จะกลับคืนคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล เพื่อช่วยเหลือผู้ป่วยและช่วยเหลือกิจการของคณะ และยังเป็นต้นแบบสำหรับโรงพยาบาลรัฐ ในการบริหารจัดการที่เป็นเลิศ โดยใช้ประสบการณ์และองค์ความรู้ของศิริราชเป็นพื้นฐานสำคัญ และในการดำเนินการเชื่อมโยงบูรณาการกับโรงพยาบาลศิริราช รวมทั้งสนับสนุนพันธกิจของคณะ
“ศ.คลินิก น.พ.ประดิษฐ์ ปัญจวีณิน” ผู้อำนวยการโรงพยาบาลศิริราช ปิยมหาราชการุณย์ (SiPH) อธิบายว่า ธุรกิจของโรงพยาบาลคือ การ “ให้” บริการผู้ป่วย กับดูแลคนไม่ให้ป่วย ในขณะที่คนไข้ คือ “ผู้รับ” การรักษา และค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการรักษา คือ คุณเป็น “ผู้ให้” เพราะรายได้จะกลับคืนสู่คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล ซึ่งโรงพยาบาลศิริราชมีรายจ่ายต่อปีอยู่ที่ 1.7 หมื่นล้านบาท แต่รายรับไม่ครอบคลุมรายจ่าย แม้รัฐบาลจะช่วยสมทบปีละ 3,000 ล้านบาท

[caption id="attachment_261100" align="aligncenter" width="358"] ศ.คลินิก น.พ.ประดิษฐ์ ปัญจวีณิน[/caption]

ในขณะที่ โรงพยาบาลศิริราช ปิยมหาราชการุณย์ (SiPH) เริ่มมีกำไรเป็นบวกมา 3 ปี และเริ่มทยอยคืนให้กับโรงพยาบาลศิริราชไปแล้ว 5 ปี ประมาณ 900 ล้านบาท ให้กับคณะแพทยศาสตร์ฯ ไป 200 ล้านบาท โดยขณะนี้ มีผู้ป่วยนอก (OPD) ประมาณ 1,600 คนต่อวัน และผู้ป่วยใน (IPD) ประมาณ 1.4 หมื่นคนต่อปี จากจำนวนเตียง 280 เตียง

ความยากลำบากของการบริหารโรงพยาบาลลูกผสม ที่เป็นโรงพยาบาลของรัฐ แต่ให้บริการและคิดค่าบริการเป็นแบบเอกชน “อาจารย์ประดิษฐ์” บอกว่า อุปสรรคการบริหารมีแน่ แต่ต้องทำให้ได้ บทเรียนแรกที่เผชิญมาในช่วง 6 เดือนแรก คือ โรงพยาบาลเงียบมาก มีคนไข้แค่กว่า 100 คน ซึ่งนั่นแสดงว่า สังคมรู้น้อยมากว่ามีโรงพยาบาลแห่งนี้เกิดขึ้น อีกหนึ่งปัญหาที่พบคือ การให้บริการที่ไม่ประทับใจผู้ใช้ หรือไม่เป็นตามที่ผู้ใช้บริการคาดหวัง

สิ่งที่เกิดขึ้น เป็นเพราะความไม่เข้าใจรูปแบบของธุรกิจลูกผสม ที่มีความแตกต่างไปจากโรงพยาบาลรัฐทั่วๆ ไป และความมั่นใจที่ว่า ศิริราช เป็นที่รู้จักของประชาชน เพราะฉะนั้น โรงพยาบาลศิริราช ปิยมหาราชการุณย์ ก็ไม่จำเป็นต้องโฆษณาประชาสัมพันธ์...นั่นคือ ความเชื่อที่ผิด และจากค่ารักษาพยาบาลที่ใกล้เคียงกับเอกชน หรือตํ่ากว่าเอกชนทั่วไปประมาณ 20% แต่นั่นคือ ความคาดหวังที่ผู้ใช้บริการที่จ่ายแพงขึ้น ก็ต้องการบริการที่พรีเมียมมากขึ้น

“การที่เข้ามานั่งบริหารตรงนี้ ผมได้เรียนรู้อะไรใหม่ๆ เยอะเลย ผมไม่เคยเรียนบริหาร การที่คุณนำหมอมาเป็นผู้บริหาร มันมี 2 อย่างคือ เสียหมอดีๆ ไป1 คน และได้ผู้บริหารโง่ๆ มา 1 คน ...เพราะหมอไม่เคยทำบริหาร เมื่อก่อนเขาพูดอย่างนั้น เพราะงานของเราไม่ได้อยู่กับการบริหารจัดการ แต่วันนี้มันจำเป็นต้องทำ”...แพทย์ อาจจะเรียนรู้เร็ว แต่ต้องเป็นแพทย์ที่เป็นทีมบริหาร ซึ่งบังเอิญ แพทย์ 5 คน ที่เข้ามาทำหน้าที่บริหารที่นี่ ไม่เคยมีใครเรียนบริหารมาเลย ก็เลยอาจจะทำให้การทำงานช้า

“เราก็ต้องปรับปรุงตัวเอง การบริหารคนยากมากๆ”

สิ่งที่ “อาจารย์ประดิษฐ์” และทีมงานที่ SiPH คุ้นเคยคือการรักษา แต่ไม่มีใครคุ้นเคยกับการบริหารหรือการให้บริการแบบเอกชน ที่เริ่มแรกคือ สำหรับโครงการใหม่ๆ การจะทำให้สังคมรับรู้ ต้องมีการสื่อสาร ต้องทำการตลาด สิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องจำเป็น แม้วัตถุประสงค์ของโรงพยาบาลจะชัดเจนตั้งแต่ต้นแต่สังคมไม่ได้รับรู้ในรายละเอียด

“อาจารย์ประดิษฐ์” disrupt การบริหารแบบโรงพยาบาลรัฐมาสู่การบริหารและการให้บริการแบบลูกผสม ตามสไตล์ของ SiPH ที่มีทั้งความเป็นรัฐและเอกชนควบคู่กัน พร้อมทั้งเติมเต็มการเข้าถึงการให้บริการ ด้วยการเป็นทีมบริหารที่ยังทำหน้าที่แพทย์ผู้รักษาคนไข้ จากเดิมที่ศิริราชจะไม่ให้ผู้บริหารเข้ามาทำหน้าที่รักษา ด้วยเหตุผลที่ว่า การที่ทีมบริหารซึ่งเป็นแพทย์ยังทำหน้าที่รักษาคนไข้อยู่ นั่นคือ การทำให้ทีมผู้บริหารเหล่านี้ ได้เห็นการบริการทั้งลูป คนไข้ตำหนิอะไรก็สามารถสื่อสารกับทีมแพทย์ผู้บริหารได้โดยตรง

การบริหารจัดการของ SiPH มีความแตกต่างจากศิริราช ซึ่งจะมีข้อบังคับอีกแบบ การบริหารของ SiPH จะเป็นกึ่งเอกชน เพราะฉะนั้น การประเมินการทำงานก็จะแตกต่างออกไป ด้วยโจทย์ที่ต่างกันคือ ต้องการให้ที่ SiPH มีบริการมาตรฐานศิริราช แต่ให้มีคุณภาพระดับสากล JCI (Joint Commission International) เพื่อจะได้แชร์องค์ความรู้กับศิริราช ซึ่งที่ผ่านมา SiPH ได้รับมาตรฐานระดับสากลด้านการผ่าตัดเปลี่ยนข้อเข่าเทียม จาก JCI (Clinical Care Program Certificate for Total Knee Replacement Program)

และหลังจากการปรับเปลี่ยนแนวคิดและการบริการแล้ว SiPH สามารถดันตัวเลข CSI (customer-service-index) ไปอยู่ที่เรา 4.5 และบางปีขึ้นไปที่ 4.7 จากคะแนนเต็ม 5 ซึ่งนั่นแสดงให้เห็นว่า การปรับเปลี่ยนที่ผ่านมาได้ผลที่ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 38 ฉบับที่ 3,342 วันที่ 22 - 24 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2561