รอยต่อธุรกิจครอบครัว กับการบริหารความสัมพันธ์พ่อแม่ลูก

ปฏิเสธไม่ได้ว่ากลุ่มธุรกิจครอบครัวคือตัวแปรสำคัญที่ชี้วัดการเติบโตของเศรษฐกิจไทย ข้อมูลจากฝ่ายวิจัย ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ระบุว่ากว่าร้อยละ 76 ของบริษัทจดทะเบียนคือธุรกิจครอบครัว ซึ่งสร้างรายได้รวมกันเกือบครึ่งหนึ่งของผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ

แต่จุดที่เปราะบางที่สุดคือการสืบทอดกิจการ ความขัดแย้งระหว่างพ่อแม่และลูกในช่วงเวลานี้ ไม่ใช่แค่เรื่องส่วนตัวภายในบ้านเท่านั้น แต่เป็นความเสี่ยงระดับองค์กรที่อาจสั่นคลอนธุรกิจได้หากจัดการไม่ดี ดังนั้นเพื่อรับมือกับปัญหานี้ธุรกิจครอบครัวจึงควรมีแนวทางปฏิบัติดังนี้

เตรียมพร้อมแต่เนิ่นๆ และกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน

การวางแผนล่วงหน้าช่วยลดความเข้าใจผิดจากความคาดหวังที่ไม่สอดคล้องกัน ทั้งเรื่องกำหนดเวลาส่งมอบงานและขอบเขตอำนาจการตัดสินใจ ซึ่งความรู้สึกลำบากใจเมื่อต้องวางมือของผู้ก่อตั้งนี้เอง เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ธุรกิจครอบครัวไทยมีเพียงร้อยละ 25 เท่านั้นที่มีแผนสืบทอดกิจการอย่างเป็นทางการ ตามที่รายงานของ PwC ประเทศไทยระบุไว้ ดังนั้นการตกลงเป้าหมายและกรอบเวลาร่วมกันให้ชัดเจน จะช่วยให้ทุกฝ่ายเห็นภาพตรงกัน และเป็นแนวทางลดความขัดแย้งในช่วงโค้งสุดท้ายได้

สร้างรากฐานความไว้วางใจและการสื่อสาร

แม้ความไว้วางใจจะเป็นหัวใจสำคัญของการสืบทอดกิจการ แต่ในทางปฏิบัติคนสองรุ่นมักมีมุมมองที่สวนทางกัน ผลสำรวจของ Deloitte สะท้อนช่องว่างนี้ชัดเจนว่า ผู้นำรุ่นปัจจุบันถึงร้อยละ 28 เชื่อว่าทายาทได้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจระดับสูงแล้ว แต่กลับมีทายาทเพียงร้อยละ 15 เท่านั้นที่รู้สึกเช่นนั้น การเปิดพื้นที่สื่อสารและจัดประชุมครอบครัวอย่างสม่ำเสมอ จึงเป็นกลไกสำคัญในการปรับมุมมองให้ตรงกัน เพื่อให้คนสองรุ่นเดินหน้าสู่เป้าหมายเดียวกัน แทนที่จะปล่อยให้ความไม่เข้าใจบานปลายสู่ความขัดแย้ง

กำหนดบทบาท และขอบเขตหน้าที่ให้ชัดเจน

ความคลุมเครือของบทบาทมักนำไปสู่ความขัดแย้ง การเปลี่ยนผ่านผู้นำจึงต้องกำหนดหน้าที่ใหม่ให้เคารพผลงานของคนทั้งสองรุ่น เช่น พ่อแม่อาจขยับไปรับบทบาทที่ปรึกษา ขณะที่ลูกก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง โครงสร้างเช่นนี้ไม่เพียงแต่ทำให้การเปลี่ยนผ่านราบรื่น แต่ยังเปิดทางให้ผู้นำคนใหม่มีอำนาจตัดสินใจอย่างแท้จริง การจัดทำแผนสืบทอดกิจการเป็นลายลักษณ์อักษรและสื่อสารให้พนักงานรับทราบ จะช่วยป้องกันความสับสนในสายการบังคับบัญชาได้อีกด้วย

สนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนาวิชาชีพ

แม้ทายาทรุ่นใหม่จะมีแนวคิดที่ทันสมัย แต่ก็ยังจำเป็นต้องพัฒนาทักษะเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตในระยะยาว การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผ่านการพัฒนาวิชาชีพ ระบบพี่เลี้ยง หรือการใช้โค้ชจากภายนอก จะช่วยเตรียมความพร้อมได้เป็นอย่างดี ธุรกิจครอบครัวหลายแห่งพบว่าการผสมผสานระหว่างการศึกษาด้านการบริหารจัดการ และการให้ทายาทได้หมุนเวียนตำแหน่งงานเพื่อลงมือปฏิบัติจริง คือการบ่มเพาะผู้นำแห่งอนาคตที่ดีที่สุด

รักษาสมดุลระหว่างธรรมเนียมปฏิบัติและนวัตกรรม

ความท้าทายประการหนึ่งคือ ผู้นำรุ่นก่อนมักยึดโยงกับธรรมเนียมปฏิบัติ ขณะที่รุ่นใหม่ต้องการนำเสนอนวัตกรรมโดยเฉพาะด้านเทคโนโลยี รายงานจาก PwC ระบุว่าทายาทรุ่นใหม่ของไทยถึงร้อยละ 79 มองว่าเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์คือสิ่งสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโต แต่การรับสิ่งใหม่เข้ามาต้องไม่ทำลายเอกลักษณ์องค์กรด้วย การทบทวนค่านิยมหลักร่วมกันจะช่วยให้ครอบครัวพบจุดสมดุลที่ทำให้ธุรกิจแข่งขันได้ โดยไม่สูญเสียอัตลักษณ์ของตัวเอง

เว้นพื้นที่ปรับตัว และรักษาสมดุลชีวิต

การเปลี่ยนผ่านผู้นำเป็นช่วงเวลาที่เต็มไปด้วยความกดดัน คนรุ่นก่อนอาจใจหายเมื่อต้องลดบทบาทลง ขณะที่รุ่นใหม่ก็แบกรับความคาดหวังเพื่อพิสูจน์ตัวเอง ความเข้าใจจึงเป็นสิ่งสำคัญ ครอบครัวควรให้พื้นที่แต่ละฝ่ายในการปรับตัวรับบทบาทใหม่ พร้อมกำหนดเส้นแบ่งระหว่างเวลางานและเวลาครอบครัวให้ชัดเจน เพื่อไม่ให้ปัญหาจากห้องประชุมมาบั่นทอนความสัมพันธ์ในบ้าน และช่วยให้ทุกคนรักษาสมดุลชีวิตได้อย่างดี

ความสำเร็จของการสืบทอดกิจการไม่ได้วัดกันที่ตัวเลขกำไร แต่อยู่ที่การส่งมอบธุรกิจที่มั่นคงควบคู่ไปกับการรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัวให้แน่นแฟ้น การบริหารรอยต่อนี้ให้ดี จึงเป็นการปกป้องทั้งมรดกของตระกูลและเศรษฐกิจไทยไปพร้อมกัน

อ้างอิง

• สุมิตรา ตั้งสมวรพงษ์. (2568). ธุรกิจครอบครัวในตลาดหุ้นไทย (SET Note ฉบับที่ 11/2568). ฝ่ายวิจัย ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย.
• Andrews, P. (2026, April 12). Parent-child dynamics in transitioning family firm leadership. Family Business United.
• Deloitte. (2024). Global Family Enterprise Survey: Expecting a new era of transparency and impact.
• PricewaterhouseCoopers. (2024). PwC’s Global NextGen Survey 2024 – Thailand Report.