ไขรหัสแผนธุรกิจ ความยั่งยืน VS โควิด-19 ‘ประธาน นิสสัน ประเทศไทย’
ในมุมของผู้บริหารบทบาทหน้าที่สำคัญคือการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อผลักดันให้ธูรกิจเดินหน้า สร้างรายได้-กำไร ยิ่งมีปัจจัยด้านความยั่งยืน และอุปสรรคอย่างการแพร่ระบาดของโควิด-19 และสงครามรัสเซีย-ยูเครน ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย ที่จะผ่านไปได้
“อิซาโอะ เซคิกุจิ” ประธาน บริษัท นิสสัน มอเตอร์ ประเทศไทย ที่เข้ามารับตำแหน่ง นิสสันประกาศแต่งตั้งเมื่อวันที่ 1 เมษายน พ.ศ. 2564 ควบคู่ไปกับหน้าที่เดิม คือ รองประธานสายงานการตลาดและการขาย นิสสัน ภูมิภาคอาเซียน และประธานกรรมการบริหาร นิสสัน อินโดนีเซีย ถือว่ารับบทหนักอย่างมาก เพราะเจอปัญหาใหญ่กระหน่ำเข้ามาพร้อมๆ กัน
“อิซาโอะ” ยอมรับเลยว่า โควิด เป็นปัญหาใหญ่ที่สุดตลอดชีวิตการทำงานมาที่ต้องเจอ เพราะต้องเข้ามารับหน้าที่บริหารธุรกิจในขณะที่มีข้อจำกัดมากมาย โดยเฉพาะชิ้นส่วนยานยนต์ที่ขาดแคลน เนื่องจากซัพพลายเออร์โรงงานต่างๆ ต้องปิดเนื่องจากประเทศถูกล็อคดาวน์ การบริหารงานต้องทำให้สอดคล้องกับความสามารถในการผลิต ตามจำนวนชิ้นส่วนที่มี ในขณะที่พนักงานก็เข้าออฟฟิศมาทำงานปกติดไม่ได้ แถมผู้คนยังเดินทางไปไหนมาไหนไม่สะดวก
ประธานนิสสัน ประเทศไทย ต้องใช้องค์ความรู้ทั้งหมดที่มี จากประสบการณ์มากกว่า 30 ปีในอุตสาหกรรมยานยนต์ ทั้งในญี่ปุ่น ตลาดที่เป็นบ้านเกิด และต่างประเทศ ที่หมุนเวียนไปรับหน้าที่ต่างๆ มาพิเคราะห์พร้อมกับเรียนรู้กับปัญหาตรงหน้า จนทุกอย่างลุล่วงมาถึงปัจจุบัน
ปีที่แล้ว นิสสัน ประเทศไทยครบ 70 ปี โดยไทยเป็นฐานผลิตที่สำคัญของนิสสันมาตั้งแต่ปี ค.ศ.1952 ส่งออกไปทั้งในตลาดอาเซียน และญี่ปุ่น เม็กซิโก มิดเดิร์นอีส อัฟริกา รมถึงสหรัฐอเมริกา แต่ด้วยปัญหาจากโควิด ทำให้เจอความท้าทายอย่างมาก และประเมินว่านิสสัน น่าจะเป็นบริษัทยานยนต์ที่ได้รับผลกระทบครั้งนี้มากที่สุด เพราะเรื่องของซัพพลายเชน และเซมิคอนดัคเตอร์ หรือชิ้นส่วนประกอบรถยนต์ที่มีความขัดสน เนื่องจากมีชิ้นส่วนพิเศษบางตัว ที่ผลิตได้เพียงซัพพลายเออร์บางรายเท่านั้น ซึ่งขณะนี้ แม้ทุกอย่างเริ่มเข้าสู่ภาวะปกติ แต่ก็ยังไม่ 100% เพราะมีบางชิ้นส่วนที่ยังติดขัดอยู่
นอกจากนี้ ทรัพยากรหลักที่สำคัญมากขององค์กรคือ พนักงาน ก็ต้องได้รับความดูแลใส่ใจเรื่องความปลอดภัยเต็มที่ เพื่อไม่ให้เป็นอุปสรรคทางด้านแรงงานการผลิตเพิ่มขึ้นมาอีก ซึ่งก็ต้องขอบคุณรัฐบาลไทย ที่ไม่เคยบังคับธุรกิจให้ต้องปิดโรงงาน
“บทเรียนจากโควิด ทำให้ต้องวางแผนสำรอง เพื่อป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นอีกในอนาคต ทั้งส่วนของซัพพลายเออร์ ที่ต้องมีความยืดหยุ่นมากกว่านี้ รวมไปถึงชิ้นส่วนพิเศษบางชิ้นก็ต้องมีการสำรอง สต๊อกของไว้ล่วงหน้า”
ส่วนแผนด้านความยั่งยืน นิสสันดำเนินการด้านนี้มาตั้งแต่ก่อนเหตุการณ์โควิด และถือเป็นแบรดน์แรกๆ ที่ใส่เรื่องพวกนี้ โดยมีการผลิตรถยนต์ไฟ้า นิสสัน ลีฟ ออกมาตั้งแต่ปี ค.ศ.2010 พร้อมทั้งนโยบายระยะยาว Nissan Ambition 2030 ลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ และผลักดันการผลิตยานยนต์ที่มีเทคโนโลยีการขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้า รวมถึงการลดอัตราอุบัติเหตุเป็นศูนย์
ในประเทศไทยก็เดินหน้าตามนโยบายและวิสัยทัศน์ของนิสสัน บริษัทแม่เช่นกัน ทั้งเรื่องการตั้งหน่วยงานขึ้นมารับผิดชอบงานด้านความยั่งยืนโดยตรง ซึ่งนิสสัน ญี่ปุ่น มีการจัดตั้ง 4R Energy Corporation เพื่อพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรมภายใต้หลักการในการดำเนินการของ 4R ได้แก่ Refabricate, Recycle, Resell and Reuse เช่นการนำแบตเตอรี่รถยนต์นิสสัน ลีฟ กลับมาสร้างประโยชน์ ในประเทศไทย ได้มีการนำหลักการนี้มาปรับใช้กับบริบทของสังคมไทยในโครงการ Blue Switch เช่นกัน
นอกจากนี้ ยังรณรงค์สร้างความตระหนักรู้ให้แก่พนักงาน และคนในสังคม ด้วยการทำกิจกรรมต่างๆ มีการสื่อสารเรื่องความยั่งยืนอย่างต่อเนื่อง ส่งเสริมให้พนักงานรู้จักการบริหารจัดการขยะ การประหยัดพลังงาน และการปลูกป่า
ยกตัวอย่างการต่อยอดโครงการ Blue Switch โดยการติดตั้งโซล่ารูฟท็อป ที่โรงงาน 2 จาก 4 โรงงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน และมีการนำพลังงานที่ได้กลับมาใช้ในกระบวนการผลิต เป็นการช่วยประหยัดพลังงานไปได้อีกทางหนึ่ง ซึ่งนิสสันมีแผนที่จะติดตั้งโซล่ารูฟท็อปเพิ่มเติมอีกแน่นอน โดยจะมีแผนออกมาต่อเนื่อง
การดำเนินงานเหล่านี้ ไม่ใช่เพียงการสั่งพนักงานให้ทำงาน แต่ประธานบริษัทฯ เอง ก็ลงมือทำด้วย เช่น การปลูกต้นไม้ การบริหารจัดการขยะ การใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า และการให้ความสำคัญกับด้านสิ่งแวดล้อม ทำให้เป็นต้นแบบให้พนักงานได้เปลี่ยนมายด์เซ็ทมาสู่การเป็นผู้มีส่วนร่วมรับผิดชอบในการดูแลสิ่งแวดล้อมและสังคมไปพร้อมๆ กัน
แน่นอนการดำเนินธุรกิจไปสู่เป้าหมายความยั่งยืน ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม เป็นเรื่องที่ต้องใช้เม็ดเงินในการลงทุน หากแต่เมื่อประเมินแล้วว่าคุ้มค่า นิสสันก็พร้อมเดินหน้า พร้อมแผนการลงทุนที่มีต่อเนื่อง
“อิซาโอะ” บอกว่า เป้าหมายต่างๆ สู่ความยั่งยืนนั้น เป็นความท้าทายอย่างยิ่ง โดยเฉพาะเรื่องการสร้างความตระหนักรู้ และการสร้างมายด์เซ็ทที่ถูกต้องให้กับคน ที่ต้องใช้เวลาในการปรับเปลี่ยน รวมทั้งมีปัญหาหลายๆ อย่างที่ต้องใช้เวลาในการแก้ไข
อีกหนึ่งสิ่งที่ “อิซาโอะ” พูดไว้ก่อนหน้านี้คือ นิสสันได้เปลี่ยนวิธีการทำการตลาดสู่ Branded House Approach ด้วยการสร้างความสอดคล้องในการสร้างแบรนด์และการตลาดไปพร้อมๆ กัน ซึ่งต้องใช้เวลาบ้าง แต่จะทำให้นิสสันกลับมามียอดขายและการรับรู้ที่แน่นอน โดยเป้าหมาย คือ ติดหนึ่งใน 5 อันดับยอดขายที่ดีที่สุดของไทย ด้วยโดยการสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่งขึ้น
หน้า 17 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 43 ฉบับที่ 3,894 วันที่ 8 - 10 มิถุนายน พ.ศ. 2566