ทายาท “เซ็นเตอร์วัน” รับไม้ต่อ หลังเก็บวิชานอกบ้าน ปั้นห้างใหม่กลางอนุสาวรีย์ชัยฯ

การเป็น “ทายาทธุรกิจ” อาจถูกมองว่าเป็นเส้นทางที่ถูกวางไว้ตั้งแต่เกิด แต่สำหรับครอบครัว “ไกรจิรโชติ” การรับช่วงต่อธุรกิจไม่ได้เริ่มจากคำสั่งของพ่อแม่ หากแต่เป็นการเปิดพื้นที่ให้ลูกออกไปค้นหาตัวเอง ก่อนกลับมาเลือกด้วยตัวเองว่าอยากเข้ามามีบทบาทในธุรกิจครอบครัวหรือไม่

 

 

หนึ่งในนั้นคือ “โบ๊ท-นราชัย ไกรจิรโชติ” ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการฝ่ายการตลาด บริษัท พีเพิล พลาซ่า จำกัด ทายาทรุ่นที่ 2 “เซ็นเตอร์วัน” คอมมูนิตี้มอลล์ห้างเก่าแก่ใจกลางอนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิ ซึ่งแม้จะออกไปทำงานนอกธุรกิจครอบครัวหลายครั้ง แต่เจ้าตัวยอมรับว่า ตั้งแต่ช่วงมัธยมก็เห็นภาพตัวเองกลับมาช่วยธุรกิจที่บ้านอยู่แล้ว เพียงแต่ก่อนจะกลับมา เขาต้องการออกไปเติมประสบการณ์และค้นหาว่า “ตัวเองยังขาดอะไร”

 

จากธุรกิจครอบครัว สู่โลกข้างนอก ก่อนกลับมาเติมช่องว่าง

นายนราชัย เล่าให้ “ฐานเศรษฐกิจ” ฟังว่า การออกไปทำงานข้างนอกไม่ได้เกิดจากความต้องการหนีธุรกิจครอบครัว แต่เป็นความตั้งใจที่จะออกไปเรียนรู้สิ่งที่ธุรกิจที่บ้านยังไม่มี โดยเริ่มจากการเข้ามาทำงานที่บ้านตั้งแต่ช่วงปีแรก ก่อนพบว่าตัวเองยังขาดทักษะด้านการคิดอย่างเป็นระบบ จึงตัดสินใจออกไปทำงานด้าน Management Consulting

“เราอยากจะรู้ว่าถ้างั้นจบที่เราต้องทำต่อคืออะไร เรายังขาดอะไร ก็มาทำปี 1 เห็นช่องว่างแล้วว่า โอเค เรายังขาดความคิดในลักษณะนี้ ยังขาด Structured Thinking การคิดแบบ Organizational Thinking การวางรากฐาน การคิดแบบมี Framework ก็เลยออกไปสมัครงาน Consult”

ประสบการณ์ดังกล่าวทำให้เขาได้เรียนรู้การวิเคราะห์ปัญหา การวางโครงสร้าง และการคิดอย่างเป็นระบบ ซึ่งเป็นทักษะที่มองว่าสามารถนำกลับมาใช้กับธุรกิจครอบครัวได้โดยตรง แต่เมื่อกลับมาอีกครั้ง นายนราชัยพบว่า ยังมีอีกหนึ่งช่องว่างที่ต้องเติม นั่นคือเรื่อง Marketing จึงตัดสินใจออกไปทำงานอีกครั้ง โดยครั้งนี้ได้เข้าไปอยู่ในธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับห้างและได้เรียนรู้จากมุมของ “ผู้เช่า”

“งาน ณ ตอนนั้นเรียกว่าคุ้มค่าเลย ไม่ได้เข้าไปรับเงินเยอะ แต่เข้าไปรับองค์ความรู้รับโอกาสใหม่ ๆ ที่ได้รับ  หลาย ๆ อย่างที่ไม่ใช่ทุกคนจะได้เห็น”

 

 

สิ่งสำคัญคือการได้เห็นว่า เมื่อผู้ประกอบการเข้ามาเช่าพื้นที่ในห้าง เขาต้องการอะไร มี Pain Point ตรงไหน และห้างควรทำหน้าที่อย่างไรเพื่อให้ทั้งสองฝ่ายเติบโตไปด้วยกัน ประสบการณ์เหล่านี้จึงกลายเป็นสิ่งที่นายนราชัยนำกลับมาใช้เมื่อกลับเข้าสู่ Center One เป็นครั้งที่ 3

“ผมมองว่าช่วงแรกผมขาดฐานที่มั่นคง แต่ว่าณ ตอนนี้มีฐานที่มั่นคงพอแล้ว คิดว่าหลังจากนี้คงไม่ได้จำเป็นต้องกลับไปทำงานข้างนอกแล้ว เราสามารถเรียนรู้ทุกอย่างในนี้ได้แล้ว เราสามารถเติบโตด้วยตัวเองที่นี่ได้”

พ่อเห็นอะไรในตัว “ลูกชายคนกลาง”

เมื่อถาม "ต้น-รัชพล ไกรจิรโชติ’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท พีเพิล พลาซ่า จำกัด ผู้บริหารเซ็นเตอร์วัน ผู้เป็นพ่อ ว่า หากไม่ได้บังคับให้ลูกกลับมารับช่วงต่อ แล้วอะไรทำให้มองว่า "โบ๊ท" มีศักยภาพที่จะเข้ามาช่วยธุรกิจครอบครัว "รัชพล" มองว่า สิ่งที่โดดเด่นไม่ใช่เพียงความรู้จากการทำงาน แต่เป็น “วิธีคิด” ที่ลูกได้กลับมาจากประสบการณ์นอกบ้าน

 

 

“โบ๊ทเขาทั้งมีความสามารถด้วย แล้วก็ได้โอกาสที่ดีด้วย งานที่เขาไปทำก่อนหน้านี้มันก็เป็นงานที่ให้ความรู้กับเขามาพอสมควร”

แต่สิ่งที่ "รัชพล" ให้ความสำคัญมากกว่าความรู้เฉพาะด้าน คือการที่ลูกได้ฝึกคิดอย่างเป็นระบบจากการทำงาน Consulting “ให้ความรู้ยังไม่สำคัญเท่า Systematic Thinking ของเขา เขาได้ไปเห็นการคิดที่เป็นกระบวนการ การแก้ปัญหา การเรียน Consult ก็ต้องไป Define ปัญหาให้กับลูกค้า แล้วก็นำเสนอ ประมวลออกมา” ขณะเดียวกัน ประสบการณ์ด้าน Marketing ยังเข้ามาเติมอีกส่วนที่ธุรกิจต้องการ โดยเฉพาะในช่วงที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วขึ้น

 

“ผมซะอีกที่ทำงานมาจริง ผมกลับไม่ค่อยมีเซนส์ในเรื่อง Marketing ในยุคปัจจุบันเท่าไร”

 

"รัชพล" มองว่า คนรุ่นใหม่อย่างโบ๊ท สามารถเข้ามาเติมมุมมองของ “คนใช้บริการ” ซึ่งแตกต่างจากคนรุ่นเดิม และเป็นประโยชน์ต่อการทำธุรกิจห้างในยุคที่ผู้บริโภคมีความต้องการหลากหลายขึ้น

“ด้วยยุคมันเปลี่ยน ความคิดของคนรุ่นเรามันก็คิดไม่ได้เท่ากับคนรุ่นเด็กๆ แล้ว เขาก็มาเปิดมุมมองในแง่ของคนใช้บริการพอดี ผมก็เลยว่ามันเป็นจังหวะที่ดีจากประสบการณ์ทั้งสองด้าน” จึงทำให้โบ๊ท ไม่ได้กลับมาเพียงเพื่อ “รับช่วงต่อ” แต่กลับมาพร้อมชุดความคิดใหม่ที่สามารถนำมาเชื่อมกับประสบการณ์ของธุรกิจเดิมได้

 

สิ่งที่พ่อส่งต่อ ไม่ใช่คำสอน แต่คือ “วิธีคิด”

การกลับมาทำงานกับครอบครัวไม่ได้มีเพียงเรื่องของการนำความรู้กลับมาใช้ แต่ยังต้องเรียนรู้ที่จะจัดการกับอีกหนึ่งความท้าทาย นั่นคือการแยก “ความเป็นครอบครัว” ออกจาก “ความเป็นเพื่อนร่วมงาน” โบ๊ท ยอมรับว่า เรื่องนี้เป็นสิ่งที่ต้องปรับตัวมากที่สุด เพราะเมื่อทำงานกับคนในครอบครัว บางครั้งความคุ้นเคยทำให้เผลอเอาบทบาทพ่อแม่ลูกเข้ามาปะปนกับการทำงาน

 

“บางทีพอเราคุยกัน เราลืมถอดหมวกคนในบ้าน บางทีเราใส่แพสชั่นในการคุยมาก ซึ่งบางทีมันก็ทำให้การคุยไม่มีประสิทธิภาพเท่าไหร่ มันต้องเรียนรู้ที่จะค่อยๆ ปรับ แล้วก็พยายามบาลานซ์ทั้ง 2 หมวก”

 

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เขาบอกว่าได้รับจาก "รัชพล" กลับไม่ใช่คำสอนที่เป็นทางการ แต่เป็นสิ่งที่เห็นผ่านการทำงานมาตลอด 

“คุณพ่อไม่ได้เป็นคนที่มีคำสอนเยอะ แต่คุณพ่อจะทำให้ดูมากกว่า ผ่านการกระทำ”

 

 

หนึ่งในแนวคิดที่ "โบ๊ท" ซึมซับชัดเจนที่สุด คือการมองผู้เช่าไม่ใช่เพียงลูกค้า แต่เป็น “พาร์ทเนอร์ทางธุรกิจ” “เราไม่ได้มองเขาเป็นลูกค้าขนาดนั้น เรามองเขาเป็นพาร์ทเนอร์ทางธุรกิจมากกว่า เป็นคนที่มาลงเรือลำเดียวกัน ถ้าผู้เช่ารอด เราก็รอด เพราะฉะนั้นเรามีหน้าที่ต้องดูแลเขา” แนวคิดดังกล่าวเกิดขึ้นจากสิ่งที่เขาเห็นมาตลอด โดยเฉพาะในช่วงวิกฤต ทั้งเหตุการณ์ไฟไหม้และโควิด-19 ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อร้านค้า

ในช่วงไฟไหม้ ผู้ประกอบการจำนวนหนึ่งสูญเสียทั้งสินค้าและเงินเก็บที่สะสมมาทั้งชีวิต ขณะที่ช่วงโควิด-19 Center One เลือกช่วยลดภาระค่าเช่าให้กับผู้ประกอบการ บางรายลดถึง 80-90% เพื่อประคองธุรกิจให้ผ่านวิกฤตไปด้วยกัน “คุณพ่อคุณแม่บอกว่าลดจนเรายอมติดตัวแดงเท่าที่เงินทุนสำรองจะรับไหว เพื่อพยุงกันไปให้เขารอดไปด้วยกัน อันนี้เป็นแนวคิดที่ผมซึมซับมาว่า พันธกิจของเราคือเราต้องดูแลพาร์ทเนอร์ของเราด้วย”

 

พ่อไม่เคยบอก “ต้องกลับมารับช่วงต่อ”

แม้วันนี้ "โบ๊ท" จะเข้ามามีบทบาทสำคัญในธุรกิจครอบครัว ไม่ได้ถูกบังคับ แต่เตรียมตัวมาตั้งแต่เด็กแม้ภาพของโบ๊ทในวันนี้จะเป็นทายาทรุ่น 2 ที่กลับมารับช่วงธุรกิจครอบครัว แต่เส้นทางดังกล่าวไม่ได้เกิดจากการถูกวางไว้โดยผู้เป็นพ่อ ไม่เคยกำหนดว่าลูกต้องกลับมาทำธุรกิจที่บ้าน เพียงเปิดโอกาสให้ลูกทั้ง 3 คนได้ออกไปเรียนรู้และค้นหาสิ่งที่ตัวเองต้องการ

สำหรับโบ๊ท แม้ไม่มีคำสั่งจากครอบครัว แต่เขากลับมองเห็นภาพปลายทางของตัวเองค่อนข้างชัดตั้งแต่ช่วงมัธยมปลายว่า วันหนึ่งจะกลับมาช่วยธุรกิจของครอบครัว ทำให้การเลือกเรียนและการออกไปทำงานข้างนอกในเวลาต่อมา ไม่ได้เป็นการเดินออกจากธุรกิจครอบครัว หากเป็นการเตรียมตัวเพื่อกลับมาเติมสิ่งที่ตัวเองยังขาด

“ชีวิตของผมทุกๆ สเต็ป ตั้งแต่ ม.ปลายที่เลือกเรียน คณะที่เลือกเรียน เรามองเห็นภาพปลายทางว่าเราจะกลับมาช่วยที่นี่อยู่แล้ว เพราะเราอยู่กับเฮียมาตั้งแต่เด็ก เราเห็น Value แล้วเราชอบมาก เราดีใจที่ธุรกิจมันสามารถช่วยกันได้”

ด้วยเหตุนี้ จึงเลือกเรียนเศรษฐศาสตร์ โดยมองว่าความรู้และกรอบคิดจากการเรียนจะสามารถนำกลับมาใช้กับธุรกิจได้ ก่อนจะเข้ามาทำงานที่ครอบครัวตั้งแต่ช่วงปีแรก เพื่อสำรวจว่าตัวเองยังขาดทักษะด้านใด เมื่อพบว่ายังต้องเติมเรื่องการคิดอย่างเป็นระบบ จึงตัดสินใจออกไปทำงานด้าน Management Consulting และเมื่อกลับมาแล้วพบว่ายังมีช่องว่างด้าน Marketing ก็ออกไปเก็บประสบการณ์เพิ่มเติมอีกครั้ง

การ “ออกไป” จึงไม่ได้หมายถึงการปฏิเสธธุรกิจครอบครัว แต่เป็นการออกไปเติมเครื่องมือให้ตัวเอง ก่อนนำกลับมาใช้กับธุรกิจที่ตั้งใจว่าจะกลับมาช่วยตั้งแต่แรก ขณะที่นายนรัชพลมองว่า การที่ลูกเลือกกลับมาไม่ได้เกิดจากการบังคับ แต่เป็นผลจากการได้ลองและค้นพบด้วยตัวเอง

“ผมไม่เคยบังคับเลยครับว่าอยากจะให้มาทำ เราไปบังคับไม่ได้ เขาเองก็อาจจะไม่รู้หรอกว่าเขาชอบอะไร จนกระทั่งเขาลอง เขาเจอ แล้วเขาอาจจะไปเห็นโอกาสอะไรขึ้นมาสักอย่าง”

"รัชพล" เล่าว่า ลูกทั้ง 3 คนต่างมีความสนใจและเส้นทางของตัวเอง หน้าที่ของพ่อแม่จึงเป็นเพียงการเปิดโอกาสให้ลูกได้เข้ามาเห็นธุรกิจ และตัดสินใจด้วยตัวเองว่าสิ่งนี้เหมาะกับเขาหรือไม่ “เราไปบังคับไม่ได้ เขาเองก็อาจจะไม่รู้หรอกว่าเขาชอบอะไร จนกระทั่งในที่สุดเขาลอง เขาเจอ เขาได้คุยอะไรไปเรื่อยๆ แล้วเขาอาจจะไปเห็นโอกาสอะไรขึ้นมาสักอย่าง”

สำหรับ "รัชพล" สิ่งที่พ่อแม่ทำได้คือเป็น “ลมใต้ปีก” ให้ลูก “พ่อแม่แค่เหมือนเป็นคนคอยซัพพอร์ต เป็นลมใต้ปีก คุณอยากทำก็ลอง เราให้โอกาส เราให้กำลังใจเขาอย่างนี้มากกว่า”

 

รุ่น 2 เติมมุมมองใหม่ให้ธุรกิจ

โจทย์ของ "โบ๊ท" ในวันนี้จึงไม่ได้อยู่ที่การเข้ามาเปลี่ยนทุกอย่างของเซ็นเตอร์วัน แต่เป็นการนำประสบการณ์จากโลกภายนอกกลับมาตอบคำถามว่า “คนย่านอนุสาวรีย์ต้องการอะไร” แนวคิดดังกล่าวถูกนำไปต่อยอดใน “ออน อนุ” โปรเจกต์คอมมูนิตี้มอลล์แห่งใหม่ ซึ่ง "โบ๊ท" มองเป็นพื้นที่สำหรับทดลองแนวคิดจากข้อมูลและเสียงของผู้บริโภค

“มันไม่ใช่โปรเจกต์ทดลองที่เราเสกมันขึ้นมา แต่มันเป็นการทดลองจากการที่เราได้มีข้อมูล ทำเซอร์เวย์ ทำรีเสิร์ช แล้วเราเห็น Pain Point ที่เซ็นเตอร์วัน ยังไม่เคยทำได้”

 

ไม่เร่งรายได้ ขอให้ร้านค้า “อยู่รอด” ก่อน

สำหรับเซ็นเตอร์วันซึ่งอยู่ระหว่างการปรับปรุงและเตรียมกลับมาเปิดให้บริการเต็มรูปแบบในไตรมาส 4 ปีนี้ เป้าหมายในระยะแรกจึงยังไม่ใช่การเร่งตัวเลขรายได้ "รัชพล" มองว่า ธุรกิจห้างไม่สามารถคาดหวังให้ตัวเลขเติบโตทันทีตั้งแต่วันแรกที่เปิด โดยสิ่งที่ต้องพิสูจน์ก่อนคือ ห้างสามารถดึงลูกค้าเข้ามาได้หรือไม่ และร้านค้าสามารถขายสินค้าและบริการได้จริงหรือไม่

“เราไม่ควรจะไปคาดหวังเรื่องตัวเลขเป็นเรื่องแรก ตอนนี้เราคาดหวังว่าเขามาแล้วเขาขายได้ ได้ลูกค้ามา ลูกค้ารู้สึกว่า ห้างนี้มันตอบโจทย์นะ ร้านค้าที่มีมันตอบโจทย์ อันนี้เป็นเป้าแรกๆ ของเรามากกว่า”

ปัจจุบัน Center One มีร้านค้าราว 300-400 ร้าน ขณะที่ “ออน อนุ” มีประมาณ 50-70 ร้าน โดยรายรับในช่วงที่ผ่านมาอยู่ที่ราว 170-180 ล้านบาท และในระยะยาว "รัชพล" มองว่ารายได้มีโอกาสเติบโตได้ถึง 25% แต่สำหรับทายาทรุ่น 2 อย่างโบ๊ท หากถามถึงเป้าหมายรายได้ระดับ 500 ล้านบาท หรือ 1,000 ล้านบาท เขากลับไม่ได้มองตัวเลขเป็น KPI หลัก “ถ้าเรื่องตัวเลขจริงๆ ผมไม่เคยมองเรื่องเงินเลย” สิ่งที่เขาให้ความสำคัญมากกว่าคือ “Satisfaction” ทั้งของผู้เช่าและลูกค้า เพราะหากธุรกิจตั้ง KPI เป็นตัวเงินมากเกินไป อาจทำให้การตัดสินใจบางอย่างหลุดออกจากความเข้าใจที่มีต่อพาร์ทเนอร์

“ผมมองว่าเป็น Satisfaction ของทั้งผู้เช่าแล้วก็ลูกค้ามากกว่า Tenant ที่เราดีลมาได้ เขามาอยู่แล้วเราดูแลเขาดีไหม เขาแฮปปี้กับ Service ที่เรา Provide ให้ไหม กับ Experience ที่เราสร้างให้ลูกค้าเขาแฮปปี้ไหม อันนั้นเป็น KPI สำหรับผมมากกว่า”

ทางด้าน "รัชพล" เองมองว่า ธุรกิจห้างต้อง “ขาย” ถึง 2 รอบ รอบแรกคือการขายพื้นที่ให้ผู้เช่า และรอบที่สองคือการทำให้ห้างมีความน่าสนใจจนลูกค้าเข้ามาใช้บริการ “มันขาย 2 รอบนะ ขายพื้นที่รอบหนึ่ง แล้วก็ต้องมาขายตัวห้าง ขายความน่าสนใจให้ลูกค้าอีกรอบหนึ่ง มันต้องผ่าน 2 รอบนี้ก่อน ถึงจะพูดได้ว่าโอเค ห้างมันไปได้”

สำหรับครอบครัวไกรจิรโชติ ภาพของธุรกิจจึงไม่ได้มีเพียงตัวเลขรายได้หรือจำนวนร้านค้า แต่คือความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างห้างกับผู้ประกอบการ “เวลาเราเห็นผู้เช่าที่เขาตั้งใจ แล้วเขาเหมือนเติบโตได้ ใช้ชีวิตอยู่ที่นี่ได้ เราก็ดีใจ ก็อยู่กันมาด้วยกันตั้งนาน”

สำหรับทายาทรุ่น 2 อย่าง "โบ๊ท" สิ่งที่รับช่วงต่อจึงไม่ได้มีเพียงอาคาร พื้นที่เช่า หรือธุรกิจที่ต้องสร้างรายได้ แต่คือวิธีคิดในการทำธุรกิจที่มองว่า ห้างจะอยู่ได้ ก็ต่อเมื่อคนที่อยู่ในห้างเติบโตไปด้วยกันโจทย์ของเขาในวันนี้จึงไม่ใช่การพิสูจน์ว่าทายาทรุ่น 2 จะทำรายได้ได้มากแค่ไหน แต่คือการนำประสบการณ์จากโลกภายนอกกลับมาเติมธุรกิจของครอบครัว และทำให้ Center One กลับมาเป็นพื้นที่ที่ตอบโจทย์คนย่านอนุสาวรีย์ได้อีกครั้ง จากการกลับมารับช่วงต่อ จึงกำลังกลายเป็นการสร้าง “บ้านหลังเดิม” ให้เหมาะกับคนรุ่นใหม่มากขึ้น