ไลอ้อน ทรานส์ฟอร์มใหญ่รอบ 20 ปี สั่งหั่น 100 SKU ลีนองค์กรสู้ศึก FMCG ติดลบ
"ไลอ้อน" กางแผน "ตัวเบา" สั่งหั่น 100 SKU รื้อโครงสร้างการผลิตสู้ศึกตลาด FMCG ติดลบ 6% ปักธงรายได้ 3 หมื่นล้าน ปี 2573
KEY
POINTS
- ไลอ้อนปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในรอบ 20 ปี เพื่อรับมือตลาด FMCG ที่หดตัว โดยเปลี่ยนเป้าหมายจากการเน้นยอดขายไปสู่การสร้างกำไรสูงสุด
- ตัดสินใจยกเลิกสินค้าที่ไม่ทำกำไรกว่า 100 SKU ซึ่งส่วนใหญ่เป็นกลุ่มของใช้ส่วนตัวขนาดเล็ก เพื่อลดต้นทุนแฝงในกระบวนการผลิตและทำให้องค์กรคล่องตัวขึ้น
- ตั้งเป้าสร้างรายได้ 30,000 ล้านบาทภายในปี 2573 และเพิ่มสัดส่วนกำไรสุทธิเป็น 10% ผ่าน 4 กลุ่มธุรกิจใหม่ ซึ่งรวมถึงการรุกตลาด E-commerce และสินค้าพรีเมียม
- พลิกโฉมธุรกิจ E-commerce จนกลับมาทำกำไร โดยสร้างสตูดิโอไลฟ์สดเอง ทำให้ยอดขายจากการไลฟ์เติบโตกว่า 500%
นายประเสริฐ สุรัตนเมธากุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า องค์กรอายุ 57 ปี ฝ่าจุดเปลี่ยนสำคัญของธุรกิจ ท่ามกลางตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคที่เข้าสู่ภาวะอิ่มตัว เดินหน้าทรานส์ฟอร์มครั้งใหญ่ในรอบกว่า 20 ปี เพื่อขับเคลื่อนสู่เป้าหมายรายได้ 30,000 ล้านบาทภายในปี 2573
ภายใต้การปรับทิศทางครั้งนี้ ไลอ้อนยกระดับบทบาทจาก “ผู้ผลิตสินค้า” ในยุค OEM สู่ “องค์กรด้านสุขอนามัย” ที่มุ่งยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้บริโภคไทย สะท้อนการเปลี่ยนผ่านเชิงโครงสร้างของธุรกิจอย่างชัดเจน
แรงกดดันสำคัญมาจากภาพรวมตลาด FMCG ไทยที่หดตัว -6% ในปีที่ผ่านมา รุนแรงกว่าช่วงโควิด-19 จากทั้งจำนวนประชากรที่ลดลงและภาวะตลาดอิ่มตัว ทำให้ผู้บริโภคมีสินค้าพื้นฐานครบแล้ว ในบริบทนี้การเติบโตจึงไม่ใช่การ “ขยายตลาด” อีกต่อไป แต่เป็นการ “แย่งส่วนแบ่ง” จากคู่แข่ง ท่ามกลางสงครามราคาที่รุนแรง โดยเฉพาะกลยุทธ์โปรโมชั่น 1 แถม 1 ที่ทวีความเข้มข้นสูงสุดในภูมิภาค
การปฏิวัติต้นทุน ยอมตัดสินค้า กว่า 100 SKU ที่ไม่ทำกำไร
ในอดีตไลอ้อนเติบโตมาจากรากฐานของการเป็นโรงงานผลิต (OEM) ทำให้มีแนวคิดแบบ Factory Mindset (แนวคิดแบบเน้นการผลิต) ที่เน้นการผลิตสินค้าให้หลากหลายเพื่อตอบสนองทุกความต้องการ แต่การมีสูตรสินค้าและขนาดบรรจุที่มากเกินไป กลายเป็นต้นทุนแฝงมหาศาล
การมี SKU มาก หมายความว่าโรงงานต้องหยุดเครื่องบ่อยเพื่อเปลี่ยนสูตรหรือเปลี่ยนหัวบรรจุ เมื่อตัดสินค้าที่ไม่ทำกำไรออก โรงงานสามารถเดินเครื่องผลิตสินค้าตัวหลักได้ยาวขึ้น ต่อเนื่องขึ้น ส่งผลให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลงอย่างชัดเจน
โดยสินค้ากลุ่มที่จะถูกคัดออกส่วนใหญ่คือ Personal Care (กลุ่มสินค้าที่ใช้กับร่างกายขนาดเล็ก) เช่น ไซส์ 50, 80 หรือ 100 มล. ปัจจุบันคนไทยมีความถี่ในการออกไปช้อปปิ้งน้อยลง จึงนิยมซื้อสินค้าไซส์ใหญ่ หรือ ถุงเติม ที่ใช้ได้นานกว่า
ในยุคที่กำลังซื้อหดตัว ผู้บริโภคฉลาดเลือกมากขึ้น โดยมองว่าสินค้าไซส์ใหญ่มีราคาเฉลี่ยต่อมิลลิลิตรที่ถูกกว่าไซส์พกพา และการขายผ่าน E-commerce สินค้าไซส์ใหญ่มักจะคุ้มค่าบริหารจัดการเรื่องค่าขนส่งมากกว่าสินค้าชิ้นเล็ก เป้าหมายสำคัญของการตัด SKU คือการทำให้องค์กร "ตัวเบา" เพื่อนำกำไรที่ได้จากการลดความสูญเสียในกระบวนการผลิตมาชดเชยกับต้นทุนวัตถุดิบและค่าขนส่งที่พุ่งสูงขึ้นกว่า 30-40%
ดังนั้นการหั่นสิ่งที่ไม่ทำเงินออก จึงเป็นทางออกที่ช่วยให้บริษัทรักษา Bottom Line (กำไรสุทธิ) ให้เติบโตได้โดยไม่ต้องผลักภาระให้ลูกค้า และนี่คือการเปลี่ยน Mindset ครั้งใหญ่ จากเดิมที่เน้นการปั๊มยอดขาย ให้สูงที่สุด มาเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพการทำกำไร
โดยสินค้า Mass FMCG ที่เหลืออยู่ในพอร์ตจะต้องเป็นสินค้าที่แข็งแกร่ง และทำกำไรได้จริงเท่านั้นการตัดสินค้าที่ไม่ทำกำไร 100 รายการ ซึ่งสินค้าในบริษัทมีทั้งหมดกว่าพันรายการ โดยการตัดสินค้าออกครั้งนี้เป็นเพียงเฟสแรกของการเตรียมความพร้อมเพื่อขยับสัดส่วนกำไรสุทธิ (Bottom Line) ของบริษัทจาก 5% ขึ้นไปเป็น 10% ตามเป้าหมายปี 2573
4 เครื่องยนต์ใหม่ ขับเคลื่อนสู่เป้าหมาย 3 หมื่นล้าน
ไลอ้อนไม่ได้เพียงแค่ตัดแต่ยังสร้างโอกาสใหม่ผ่านการแบ่งพอร์ตธุรกิจเป็น 4 กลุ่มหลัก เพื่อให้บรรลุรายได้ 3 หมื่นล้านบาท ภายในปี 2573 ได้แก่
1.Mass FMCG ปรับเป้าหมายจากการเน้นยอดขาย มาเป็นการสร้างกำไรสูงสุด
2.The Stars (3E) รุกหนัก E-commerce ซึ่งบริษัทสามารถทำกำไรได้แล้วและมียอดขายโตกว่า 20-30% รวมถึงธุรกิจ Eco-Chemical และ Export
3.Emerging Market บุกตลาด CLMV โดยมองพม่าเป็นโอกาสใหญ่
4.Premium Personal Care การรุกเข้าสู่ตลาดความงามระดับพรีเมียมที่มี Margin สูงซึ่งอาจพิจารณาถึงการควบรวมหรือซื้อกิจการ (M&A) ในอนาคต
พลิกเกม E-commerce ดันยอดไลฟ์พุ่ง 500%
หนึ่งในความสำเร็จที่ชัดเจนคือการปรับพอร์ต E-commerce จากขาดทุนสู่กำไรในรอบ 2 ปี โดยเลิกเน้นขายสินค้าชิ้นใหญ่ที่ค่าขนส่งสูง (เช่น ผงซักฟอกถัง) หันมาดันกลุ่มสินค้า Health & Beauty (HBA) อย่าง โชกุบุสซึ และ คิเรอิ คิเรอิ ที่มีมูลค่าต่อหน่วยสูงกว่า
นอกจากนี้ยังดึงงานจาก Outsource กลับมาทำเองทั้งหมด โดยสร้าง "Live Studio" ภายในองค์กร ส่งผลให้ยอดขายจากการไลฟ์สดกระโดดจากเดือนละ 6-7 แสนบาท สู่ 5-6 ล้านบาท หรือเติบโตกว่า 500% พร้อมเตรียมนำระบบ AI และ Data เข้ามาใช้วิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าแบบเรียลไทม์ 24 ชั่วโมง
นายประเสริฐ กล่าวว่า ด้วยสถานะการเงินที่แข็งแกร่ง "ไม่เคยกู้เงิน" ตั้งแต่วิกฤตปี 2540 การขยับทัพของไลอ้อนในครั้งนี้จึงเป็นการเตรียมความพร้อมเพื่อส่งต่อองค์กรอายุ 57 ปี ให้เป็น "มังกรแห่งสุขภาพ" ที่เติบโตอย่างยั่งยืนในทศวรรษหน้า
