เปิดแนวคิดทายาทรุ่น 3 ‘JSP’ ขับเคลื่อนองค์กร 75 ปี ฝ่าวิกฤตซัพพลายเชน ดันรายได้สู่หมื่นล้าน

ในช่วงเวลาที่ความตึงเครียดในตะวันออกกลางดันราคาพลังงานและต้นทุนโลจิสติกส์ให้พุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว ผลกระทบไม่ได้หยุดอยู่เพียงระดับมหภาค แต่เริ่มส่งแรงสั่นสะเทือนลงมาถึงภาคการผลิต โดยเฉพาะอุตสาหกรรมยา ที่ต้องพึ่งพาทั้งวัตถุดิบและบรรจุภัณฑ์จากห่วงโซ่อุปทานโลก

สำหรับบริษัท โรงงานเภสัช อุตสาหกรรมเจเอสพี (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) หรือ JSP วิกฤตครั้งนี้ไม่ได้เริ่มจากต้นทุนที่เพิ่มขึ้นเพียงอย่างเดียว แต่ลุกลามไปสู่ปัญหาที่กระทบการผลิตโดยตรง นั่นคือ “การขาดแคลนขวดบรรจุยา” ซึ่งกลายเป็นคอขวดสำคัญของกระบวนการผลิต

เมื่อราคาน้ำมันปรับตัวสูงขึ้น และสถานการณ์ในตะวันออกกลางส่งผลต่อการขนส่งและวัตถุดิบต้นน้ำ ข่าวการขาดแคลนเม็ดพลาสติกเริ่มปรากฏชัด ซัพพลายเออร์บางรายเริ่มส่งสัญญาณเตือน ก่อนที่สถานการณ์จะรุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็วภายในเวลาไม่นาน

คำสั่งซื้อที่เคยเปิดล่วงหน้าไม่สามารถรับประกันการส่งมอบได้อีกต่อไป โรงงานผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์บางแห่งไม่สามารถผลิตสินค้าได้ตามแผน และในบางกรณีถึงขั้นยกเลิกคำสั่งซื้อ เนื่องจากไม่สามารถจัดหาวัตถุดิบได้ ทำให้ผู้ผลิตยาอย่าง JSP ต้องเผชิญสถานการณ์ที่ “มีสินค้า แต่ไม่มีบรรจุภัณฑ์” ผลกระทบดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า ในอุตสาหกรรมยา “ขวด” ซึ่งดูเหมือนเป็นเพียงองค์ประกอบปลายน้ำ กลับเป็นตัวแปรสำคัญที่กำหนดว่าผลิตภัณฑ์จะสามารถออกสู่ตลาดได้หรือไม่

กลายเป็นความท้าทาย “พิษณุ แดงประเสริฐ” ประธานบริษัท โรงงานเภสัชอุตสาหกรรมเจเอสพี (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) หรือ JSP ผู้บริหารรุ่นที่ 3 อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

“พิษณุ” บอกกับ “ฐานเศรษฐกิจ” ว่า สถานการณ์นี้เป็นอีกบททดสอบของธุรกิจที่ดำเนินมายาวนาน ภายใต้รากฐานของ “สุภาพโอสถ” ซึ่งกำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 75 การเติบโตในธุรกิจยาที่สืบทอดมาตั้งแต่รุ่นอากง ทำให้เขาเห็นวัฏจักรเศรษฐกิจมาอย่างต่อเนื่อง และเข้าใจว่า แม้ความต้องการสินค้าเพื่อสุขภาพจะยังคงมีอยู่เสมอ แต่ความเสี่ยงที่แท้จริงอยู่ที่ “ความสามารถในการส่งมอบสินค้า”

ประสบการณ์จากวิกฤตในอดีต ไม่ว่าจะเป็นโรคระบาดอย่าง SARS, MERS, H1N1, H5N1 รวมถึงโควิด-19 และเหตุการณ์น้ำท่วมใหญ่ ทำให้ JSP พัฒนาแนวคิดสำคัญคือการมี “Sense of Emergency” หรือการมองเห็นสัญญาณล่วงหน้าและขยับตัวก่อนตลาด เป็น “จังหวะของโอกาส” หากสามารถปรับตัวได้รวดเร็ว โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพ

 แนวคิดนี้ถูกปลูกฝังมาตั้งแต่รุ่นก่อน ผ่านการเรียนรู้จากการลงมือทำจริง และกลายเป็นพื้นฐานสำคัญในการตัดสินใจในทุกวิกฤต ซึ่งไม่ได้จำกัดอยู่แค่โรคระบาด แต่รวมถึงภัยพิบัติอื่นๆ เช่น เหตุการณ์น้ำท่วมใหญ่ ที่ทำให้บริษัทเร่งพัฒนาสินค้าที่ตอบสนองความต้องการเฉพาะหน้า เช่น ผลิตภัณฑ์ดูแลเท้า หรือสินค้าที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมในช่วงน้ำท่วม

JSP เปิดมานาน ผมเป็นรุ่นที่ 3 สุภาพโอสถก็อยู่ 70 ปีกว่า ปีนี้เป็นปีที่ 75 แล้ว ธุรกิจยาที่ทำมาตั้งแต่รุ่นอากง เราเห็นมาตลอดว่าเศรษฐกิจจะขึ้นๆ ลงๆ ก่อนหน้าโควิดเป็นไข้หวัดนก H5N1 จะมีการใช้หน้ากากอนามัย ก่อนหน้า H5N1 ก็เป็น H1N1 ก่อนหน้านั้นก็มี MERS SARS ซึ่งคือสิ่งที่กระทบกับเรื่องสุขภาพและเป็นสิ่งที่ใครที่มีเค้าเรียกว่า Sense of Emergency จะขยับตัวได้ก่อน เพราะฉะนั้นทุกๆ เกิดวิกฤต เราก็เรียนรู้ว่า เจอวิกฤตแล้วเป็นโอกาสต้องทำเงินได้ ซึ่งที่ผ่านมา MERS SARS H1N1 H5N1 เราก็ทำผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองตลาดได้อย่างรวดเร็ว ตอนน้ำท่วมเราขายยาทาน้ำกัดเท้า

ขณะเดียวกันแนวคิดการทำธุรกิจของ JSP ยังถูกปลูกฝังผ่านวิธีการเลี้ยงดูและการมีส่วนร่วมของคนในครอบครัวตั้งแต่รุ่นก่อนหน้า “พิษณุ” สะท้อนว่า การส่งต่อธุรกิจไม่ใช่เพียงการส่งมอบกิจการ แต่คือการสร้างความเข้าใจให้คนรุ่นถัดไปได้สัมผัสธุรกิจจริงตั้งแต่ต้น โดยครอบครัวเลือกให้ลูกหลานเข้ามามีส่วนร่วมในทุกระดับ ไม่ว่าจะเป็นการช่วยงานเล็กๆ ไปจนถึงการเข้าร่วมประชุม เพื่อให้เกิดการซึมซับโดยธรรมชาติ

สิ่งที่พ่อและอากงของผมทำคือ ไปไหนก็พาผมไปตลอด เราซึมซับ วันนี้มีโอกาสผมก็พาลูกไปประชุมประชุมด้วย เพื่อจะให้รู้แล้วอยากทำหรือไม่ทำเรื่องนี้ปลูกฝังไว้ได้ เพราะฉะนั้นถ้าเป็นเจ้าของกิจการก็เอาลูกมามีส่วนร่วมไปเรื่อยๆ แล้วให้เลือกเอง แต่ถ้าเราไม่เคยให้เข้าบริษัทพ่อเลย แล้วลูกจะซึมซับอะไร นี่คือจากรุ่นสู่รุ่น

เขามองว่า แนวทางดังกล่าวแตกต่างจากบางครอบครัวที่พยายามกันลูกออกจากความลำบากของธุรกิจ จนทำให้เมื่อถึงเวลาส่งมอบกลับไม่มีผู้สืบทอด ในขณะที่ JSP ใช้วิธีให้ลูกได้ “ลองอยู่กับธุรกิจ” และตัดสินใจด้วยตนเองว่าจะสานต่อหรือไม่ ซึ่งจะช่วยลดความขัดแย้งในระยะยาว และทำให้การส่งต่อเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน

อีกด้านหนึ่ง การเติบโตขององค์กรไม่ได้อาศัยเพียงสายสัมพันธ์ในครอบครัว แต่มีการนำมืออาชีพเข้ามาช่วยวางโครงสร้างอย่างจริงจัง โดยเฉพาะในรุ่นที่ 3 ที่เริ่มใช้ที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาทำเวิร์กช็อปร่วมกับคนในครอบครัว เพื่อกำหนดทิศทางร่วมกันว่าจะพาธุรกิจไปในระดับใด ตั้งแต่การเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ไปจนถึงการเติบโตในระดับภูมิภาค และนำไปสู่การเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์

ครอบครัวผมมีหลายคน เราเห็นเรื่องแบ่งสมบัติมาหลายรุ่น พอรุ่นผมเป็นรุ่นที่ 3 ก็ไม่อยากเผชิญปัญหาเรื่องนี้ เลยจ้างที่ปรึกษามาเริ่มทำ Workshop กับพ่อแม่ ก็คือ วิธีการเปลี่ยนธุรกิจครอบครัวไปสู่ระดับองค์กร สุดท้ายทุกคนมีจุดมุ่งหมายเดียวกันแต่การสื่อสารระหว่างวัยไม่เหมือนกัน ซึ่งในการทำ Workshop นี้ก็เพื่อดูว่าจะเป็นบริษัทเล็กๆ หรือจะใหญ่ระดับอาเซียน คำตอบก็คือจะเติบโต จนบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์แล้วเติบโตได้ตามขั้นตอน

กระบวนการดังกล่าวช่วยให้เป้าหมายขององค์กรชัดเจนมากขึ้น และลดช่องว่างในการสื่อสารระหว่างคนต่างรุ่น ซึ่งมักมีวิธีคิดและมุมมองที่แตกต่างกัน โดยพิษณุมองว่า สิ่งสำคัญไม่ใช่การบังคับให้คนรุ่นใหม่ต้องรับช่วงต่อ แต่คือการทำให้พวกเขา “เข้าใจและเลือกเอง” ว่าจะเดินไปในทิศทางเดียวกันหรือไม่

หลักคิดที่ที่ทำให้เราบริหารความเสี่ยงต่างๆ คือ ผมโตในโรงงานอยู่แล้ว ปิดเทอมก็มาช่วยในโรงงาน ตอนผมเข้ามหาวิทยาลัย ก็เลือกคณะที่จะมาต่อยอดธุรกิจที่บ้าน บางคนอาจจะมีเป้าหมายว่าไม่อยากทำธุรกิจกับพ่อ เขามีเป้าหมาย อย่างน้อยรู้แล้วว่าไม่อยากทำ พ่อจะได้รู้ว่าไม่ต้องเตรียมส่งมอบ ขอให้เป้าหมายชัด แต่ผมมีเป้าหมายชัดว่าอยากมาสานต่อ อยากทำให้ยิ่งใหญ่

อย่างไรก็ตาม จุดเปลี่ยนสำคัญขององค์กรเกิดขึ้นหลังจาก JSP เข้าจดทะเบียนใตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งทำให้แนวคิดการบริหารเปลี่ยนจากการเน้นรุกตลาด ไปสู่การบริหารความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ โดยมีการประเมินสถานการณ์ภายใต้สมมติฐานที่เลวร้ายที่สุด

สงครามไม่มีใครรู้ แต่สิ่งที่ทำคือพอบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์มา 4 ปีแล้ว ปกติจะมี Sense of Emergency ในการขายของ แต่เราไม่ค่อยประเมินเรื่องความเสี่ยงเพราะเราเป็นวัยรุ่น บุกอย่างเดียว แต่พอเข้าตลาดหลักทรัพย์ คณะกรรมการความเสี่ยงจะไม่คุยเรื่องบุกแต่จะมองเรื่องสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นเลวร้ายที่สุดเป็น Scenario ก็ทำให้เราเริ่มทำสต็อกตัวสินค้าขายดี เพราะว่าเราไล่ละว่าสินค้าเราแบ่งเป็นเกรด A B C ตัว A ห้ามขาด ก็เลยมีการทำสต็อกไว้อยู่ที่ 2 เดือน

แนวคิดดังกล่าวถูกนำมาใช้เต็มรูปแบบในวิกฤตครั้งนี้ เมื่อเริ่มเห็นสัญญาณความเสี่ยงจากซัพพลายเชน บริษัทเร่งเพิ่มสต็อกบรรจุภัณฑ์ทันที และพยายามเปิดคำสั่งซื้อเพิ่มเติมล่วงหน้า แต่ความรุนแรงของสถานการณ์ทำให้มาตรการเหล่านี้มีข้อจำกัด JSP จึงต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว โดยตั้งทีมเฉพาะกิจเพื่อเร่งหาซัพพลายเออร์หลายราย พร้อมทั้งกระจายแหล่งจัดหาเพื่อลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาแหล่งเดียว

ขณะเดียวกัน บริษัทพยายามพัฒนาทางเลือกด้านบรรจุภัณฑ์ เช่น ถุงรีฟิล โดยคาดว่าจะช่วยลดการใช้พลาสติกและลดผลกระทบจากการขาดแคลนวัตถุดิบ แต่ในทางปฏิบัติพบว่า โครงสร้างของถุงรีฟิลยังคงพึ่งพาวัสดุที่เกี่ยวข้องกับพลาสติก ทำให้ยังได้รับผลกระทบจากวิกฤตดังกล่าว ซัพพลายเออร์ไม่สามารถรับคำสั่งซื้อได้

บริษัทจึงต้องขยับไปสู่ทางเลือกถัดไป คือการใช้ขวดแก้ว ซึ่งสามารถจัดหาได้ทั้งในประเทศและต่างประเทศ และมีความเสี่ยงด้านซัพพลายน้อยกว่าในสถานการณ์ปัจจุบัน พร้อมกันนั้น ยังต้องประสานกับหน่วยงานกำกับดูแล เพื่อให้สามารถปรับเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ได้โดยไม่กระทบต่อคุณภาพของสินค้

นอกจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า JSP ยังปรับโครงสร้างการบริหาร สต็อกครั้งใหญ่ จากเดิมที่ใช้แนวคิด Just-in-Time มาเป็นการถือสต็อกในระดับสูง โดยเฉพาะสินค้าหลักที่ไม่สามารถขาดได้ และวัตถุดิบบางประเภทมีการสำรองล่วงหน้าในระยะยาว แนวทางดังกล่าวสะท้อนการเปลี่ยนจากการบริหารต้นทุน ไปสู่การบริหารความต่อเนื่องของธุรกิจ ซึ่งในอุตสาหกรรมยา การมีสินค้าเพียงพออาจสำคัญกว่าการควบคุมต้นทุนในระยะสั้น

ในมิติของการเติบโต JSP ยังคงเดินหน้าตามแผน โดยตั้งเป้ารายได้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากระดับประมาณ 300 ล้านบาทก่อนเข้าตลาดหลักทรัพย์ สู่ระดับ 1,000 ล้านบาทในปัจจุบัน และวางเป้าหมายระยะต่อไปที่ 5,000 ล้านบาท และ 10,000 ล้านบาท โดยบริษัทได้วางกลยุทธ์ขยายธุรกิจผ่านการลงทุน โดยเตรียมจัดตั้งกองทุน Corporate Venture Capital (CVC) เพื่อเข้าไปลงทุนในธุรกิจยา โดยเฉพาะธุรกิจครอบครัวที่มีศักยภาพแต่ขาดผู้สืบทอด

ตอนผมนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ยอดขายกว่า 300 ล้านบาท ปีที่แล้ว 1,000 ล้านบาท ก็วางแผนว่าจะไป 5,000 -10,000 ล้านบาท ซึ่งก็ค่อยๆ ไปตามระบบแบบให้มั่นคง ล่าสุดมีการประชุมตั้งกองทุน CVC จะลงทุนธุรกิจอะไร เราก็มองว่าธุรกิจยาในเมืองไทยจะเป็นธุรกิจที่ลูกหลานไม่อยากทำต่อแต่เป็นธุรกิจที่มีเสน่ห์มาก

ขณะเดียวกัน ยังเริ่มขยายตลาดไปต่างประเทศ โดยมองว่าตลาดในประเทศมีข้อจำกัดด้านขนาด จึงมุ่งไปยังตลาดเอเชีย ซึ่งมีทั้งขนาดตลาดและความคุ้นเคยกับสินค้าไทย

มองตลาดต่างประเทศ จีน เกาหลี ญี่ปุ่น มาเลเซีย สิงคโปร์ ใกล้เป็นประเทศรอบๆ เมียนมา สปป.ลาว ใช้ของไทยอยู่แล้ว แต่กัมพูชาไม่ค่อยซื้อ

ภาพรวมของ JSP จึงสะท้อนให้เห็นว่า การเติบโตของธุรกิจในยุคปัจจุบัน ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการขยายกำลังการผลิตเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารความเสี่ยง และการปรับตัวให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงของโลก ในสถานการณ์ที่ซัพพลายเชนกลายเป็นตัวแปรสำคัญของอุตสาหกรรม ความสามารถในการรับมือกับข้อจำกัด และการเตรียมความพร้อมล่วงหน้า อาจเป็นปัจจัยที่กำหนดว่า ธุรกิจจะ “อยู่รอด” หรือ “เติบโต” ได้ในระยะยาว