CRG ทุ่ม 900 ล้าน เปิด 160 สาขา ฝ่าพิษสงคราม ปรับแผนคุมเข้มต้นทุน

ตลาดร้านอาหารไทยปี 2569 ยังเติบโตต่อเนื่องราว 2-3% คิดเป็นมูลค่ารวมมากกว่า 600,000 ล้านบาท ท่ามกลางการแข่งขันที่ร้อนแรงขึ้นจากทั้งแบรนด์เดิมและผู้เล่นรายใหม่ โดยเฉพาะแบรนด์ต่างประเทศและแบรนด์จีนที่รุกเข้ามาในไทยมากขึ้น ทั้งในกลุ่มอาหาร เครื่องดื่ม และของหวาน

แบรนด์ใหม่เหล่านี้สามารถเติบโตได้รวดเร็วจากการทำตลาดผ่านโซเชียลมีเดีย ขณะเดียวกันยังเกิดเทรนด์ร้านอาหารระดับพรีเมียมมากขึ้น โดยเฉพาะในพื้นที่ค้าปลีกใจกลางเมืองที่เจ้าของศูนย์การค้าและแลนด์ลอร์ดต้องการดึงแบรนด์ใหม่เข้ามาสร้างสีสันและเพิ่มทราฟฟิก

ภายใต้การแข่งขันที่เข้มข้นและความไม่แน่นอนจากเศรษฐกิจโลก Central Restaurants Group หรือ CRG เดินหน้าวางยุทธศาสตร์ปี 2569 ภายใต้แนวคิด “Beyond the Best” พร้อมทุ่มงบลงทุน 900 ล้านบาท เพื่อขยายสาขาใหม่ 140-160 แห่ง เพิ่มแบรนด์ใหม่เข้าพอร์ต 2-3 แบรนด์ และตั้งเป้ายอดขายปี 2569 ที่ 19,300 ล้านบาท เติบโต 14%

นายณัฐ วงศ์พานิช ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร CRG กล่าวว่า แม้ปี 2568 ธุรกิจร้านอาหารจะเผชิญแรงกดดันจากการแข่งขันที่รุนแรง พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเร็ว และภาวะเศรษฐกิจที่ผันผวน แต่ CRG ยังสามารถเติบโตได้ 7% โดยมีรายได้รวมกว่า 16,900 ล้านบาท

“ปีที่ผ่านมาเราเผชิญทั้งการแข่งขันที่รุนแรงและต้นทุนที่ผันผวน แต่ยังรักษาการเติบโตได้ เพราะใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายและตอบโจทย์ผู้บริโภคมากขึ้น”

หนึ่งในยุทธศาสตร์สำคัญ คือการทดลองโมเดลร้านรูปแบบใหม่เพื่อเพิ่มประสบการณ์และขยายฐานลูกค้า ไม่ว่าจะเป็น KFC Smart Box Format ที่สถานี MRT ลาดพร้าว, Mister Donut New Concept Store, OOTOYA TOKUSEN และแฟลกชิปสโตร์ใหม่ของ Katsuya

ขณะเดียวกันยังเร่งสร้าง New S-Curve ผ่านแบรนด์ใหม่ โดยเฉพาะ OKI by OOTOYA ร้านชาบู-สุกี้ญี่ปุ่นพรีเมียมที่เปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า พร้อมชูเมนู “ชาบูมันปู” และเตรียมขยายอย่างน้อย 5 สาขาในช่วง 3 ปีข้างหน้า ด้านแบรนด์ญี่ปุ่น Katsu Midori Sushi เตรียมขยายจากสาขาแรกที่เซ็นทรัลเวิลด์ ไปยังโครงการ Dusit Central Park, Mega Bangna และ Future Park Rangsit ขณะที่แบรนด์อาหารเกาหลี KIANI เตรียมเพิ่มอีก 3 สาขา หลังสาขาแรกได้รับการตอบรับดี

อีกหนึ่งดีลสำคัญคือการร่วมทุนกับ Lucky Suki และ Lucky BBQ ซึ่งเติบโตทั้งช่องทางหน้าร้านและเดลิเวอรี่ พร้อมต่อยอดโมเดล “Lucky Marché” สู่แนวคิด Food Market Experience นอกจากนี้ CRG ยังเร่งขยายแฟรนไชส์ของ Mister Donut จาก 11 สาขา เป็น 40 สาขาในปี 2569 ทั้งในรูปแบบ Shop in Shop ในปั๊มน้ำมัน สาขาในห้าง และพื้นที่เมืองรอง

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยเสี่ยงสำคัญในปีนี้ไม่ได้มาจากการแข่งขันเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงสถานการณ์ตึงเครียดระหว่างอิหร่านและสหรัฐฯ ที่เริ่มส่งผลต่อต้นทุนของธุรกิจร้านอาหารผ่านราคาพลังงานและค่าขนส่งที่ผันผวน นายณัฐระบุว่า แม้ปัจจุบันสถานการณ์ดังกล่าวยังไม่กระทบห่วงโซ่อุปทานโดยตรง แต่เริ่มสร้างแรงกดดันต่อการดำเนินธุรกิจ โดยเฉพาะต้นทุนลอจิสติกส์และราคาวัตถุดิบ

“สิ่งที่เราเห็นวันนี้ คือความผันผวนของราคา มากกว่าการเพิ่มขึ้นของต้นทุนในเชิงโครงสร้าง แต่หากสถานการณ์ยืดเยื้อ ต้นทุนอาจเพิ่มขึ้นเป็นวงกว้าง”

ผลกระทบเริ่มสะท้อนมายังต้นทุนวัตถุดิบ โดยเฉพาะกลุ่มโปรตีน เช่น เนื้อสัตว์ ไก่ และอาหารทะเล รวมถึงวัตถุดิบนำเข้าและบรรจุภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับพลังงาน จนกลายเป็น “พิษสงคราม” ที่เริ่มเขย่าต้นทุนธุรกิจร้านอาหาร เพื่อรับมือกับความเสี่ยงดังกล่าว CRG วางแผนบริหารต้นทุนและซัพพลายเชนไว้ล่วงหน้า ผ่าน 3 มาตรการหลัก ได้แก่ การทำสัญญาจัดหาวัตถุดิบล่วงหน้า การกระจายแหล่งซัพพลายเออร์ และการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน

ทั้งนี้มีการเพิ่มสัดส่วนการจัดซื้อวัตถุดิบในประเทศมากขึ้น เพื่อลดการพึ่งพาการนำเข้า พร้อมใช้ข้อมูลวิเคราะห์เพื่อวางแผนจัดซื้อและล็อกราคาวัตถุดิบบางประเภทในช่วงเวลาที่เหมาะสม รวมถึงปรับปรุงระบบลอจิสติกส์และลดการใช้พลังงานในสาขา 

นอกจากนี้ CRG ยังเตรียม “แผนรับมือภาวะสงคราม” หากสถานการณ์ในตะวันออกกลางยกระดับจนส่งผลต่อราคาน้ำมันและการขนส่งมากขึ้น โดยบริษัทพร้อมเพิ่มสต๊อกวัตถุดิบที่มีความเสี่ยงสูง กระจายซัพพลายเออร์ไปยังหลายประเทศ และใช้จุดแข็งจากการมี 24 แบรนด์ มากกว่า 1,400 สาขาทั่วประเทศ เพื่อเพิ่มอำนาจต่อรองกับคู่ค้าและบริหารต้นทุนได้อย่างยืดหยุ่น

ในด้านกำลังซื้อประเมินว่าผู้บริโภคไทยเริ่มระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น และหันมาให้ความสำคัญกับ “ความคุ้มค่า” มากกว่าการบริโภคฟุ่มเฟือย ส่งผลให้เมนูแบบชุด โปรโมชั่น และสินค้าราคาเข้าถึงง่ายได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นCRG จึงปรับกลยุทธ์ด้านการตลาด โดยเน้นการออกแบบเมนูและโปรโมชั่นแบบ bundle พร้อมใช้ระบบ CRM เพื่อกระตุ้นการกลับมาใช้บริการ และบริหารราคาอย่างระมัดระวัง เพื่อรักษาสมดุลระหว่างกำไรและกำลังซื้อของลูกค้า

สำหรับปี 2569 บริษัทจะขับเคลื่อนธุรกิจผ่าน 4 กลยุทธ์หลัก ได้แก่ Grow, Drive, Build และ Sustain

กลยุทธ์ “Grow” มุ่งขยายสาขา 140-160 แห่ง พร้อมพัฒนาโมเดลร้านใหม่ ส่วน “Drive” จะเน้นบริหารต้นทุน การลงทุน และกระแสเงินสด ผ่านแนวคิด 3C ได้แก่ Cost Excellence, Capex Excellence และ Cash Flow Excellence พร้อมนำเทคโนโลยี เช่น Self-ordering Kiosk และ QR Ordering มาใช้เพิ่มประสิทธิภาพ

ด้าน “Build” จะเน้นเพิ่มแบรนด์ใหม่เข้าพอร์ตอีก 2-3 แบรนด์ โดยหนึ่งในไฮไลต์คือ HANAM BBQ แบรนด์ปิ้งย่างเกาหลีที่เตรียมเปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัลเวิลด์ รวมถึงการขยายพันธมิตร JV อย่าง Salad Factory, Shinkanzen Sushi และ Lucky Suki รวมกว่า 50 สาขา

ส่วนกลยุทธ์ “Sustain” จะเน้นสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน ทั้งการดูแลพนักงานและคู่ค้า การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และลดขยะอาหาร ผ่านโครงการ CRG Food Waste: Journey to Zero และความร่วมมือกับ Central Pattana ในโครงการ “ไม่เทรวม”

แม้ปี 2569 จะยังเป็นปีที่ธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญทั้งต้นทุนที่สูงขึ้น กำลังซื้อที่เปราะบาง และแรงกระเพื่อมจากเศรษฐกิจโลก แต่ CRG มองว่า วิกฤตครั้งนี้ยังเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการที่มีระบบบริหารจัดการแข็งแรง มีแบรนด์ที่น่าเชื่อถือ และส่งมอบความคุ้มค่าได้อย่างต่อเนื่อง สามารถสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในระยะยาว