ย้อนรอยทุนค้าปลีกญี่ปุ่นในไทย ใครอยู่ ใครไป บนสมรภูมิร้อน

ย้อนรอยเส้นทางทุนญี่ปุ่นบุก “ค้าปลีก” ไทย ที่เผชิญจุดเปลี่ยนครั้งใหญ่ ทั้งการโบกมือลาของห้างระดับตำนานและการรุกคืบผ่านโมเดลร่วมทุนกับกลุ่มเซ็นทรัลเพื่อปรับตัวรับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ในยุคที่การแข่งขันดุเดือดท่ามกลางคลื่นความเปลี่ยนแปลงของโลกดิจิทัลและวิกฤตเศรษฐกิจที่ถาโถม

ตลอดระยะเวลากว่า 4 ทศวรรษ ทุนญี่ปุ่นได้เข้ามาหยั่งรากในธุรกิจค้าปลีกไทยอย่างลึกซึ้งและสร้างประวัติศาสตร์หน้าสำคัญไว้มากมาย ทว่าปัจจุบันสมรภูมินี้กำลังเปลี่ยนโฉมจากห้างสรรพสินค้าแบบเดิมสู่การเป็นพันธมิตรทางยุทธศาสตร์และการขยายตัวของร้านค้าเฉพาะทางที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ได้แม่นยำกว่าที่เคยเป็นมา

ยุคบุกเบิกและความรุ่งโรจน์ กลุ่มอิออน ปักหมุด “สยามจัสโก้”

จุดเริ่มต้นของกลุ่มทุนค้าปลีกญี่ปุ่นในประเทศไทย ต้องย้อนกลับไปในช่วงกว่า 40 ปีที่ผ่านมา ซึ่งถือเป็นยุคทองของการขยายอิทธิพลทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นในภูมิภาคอาเซียน โดยหนึ่งในผู้เล่นรายใหญ่ที่เข้ามาปักหมุดคือ กลุ่มอิออน (AEON) ที่เริ่มดำเนินธุรกิจในไทยภายใต้ชื่อ "สยามจัสโก้" เมื่อปี 2527

ในขณะนั้นสยามจัสโก้เลือกใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างด้วยการบุกทำเลชานเมืองแทนการแย่งชิงพื้นที่ใจกลางกรุงเทพฯ ทำให้กลายเป็นต้นแบบของ "ห้างใกล้บ้าน" (Neighborhood Department Store) ที่คนไทยในยุคนั้นคุ้นเคยเป็นอย่างดี สาขาในตำนานอย่างรัชดาภิเษก รัตนาธิเบศร์ พัฒนาการ และวังหิน คือบทพิสูจน์ความสำเร็จของโมเดลธุรกิจที่เน้นความสะดวกและสินค้าคุณภาพสไตล์ญี่ปุ่น

จุดเด่นสำคัญที่ทำให้ทุนค้าปลีกญี่ปุ่นอย่าง “สยามจัสโก้” ครองใจผู้บริโภคชาวไทยได้คือ ความโดดเด่นในด้านอาหารสด เบเกอรี่ และสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีกลิ่นอายความเป็นญี่ปุ่นแท้ๆ นอกจากนี้ยังมีการนำแนวคิดการบริการแบบ Omotenashi หรือการบริการด้วยใจแบบญี่ปุ่นเข้ามาสร้างมาตรฐานใหม่ให้กับวงการค้าปลีกไทย อย่างไรก็ตาม เส้นทางของทุนญี่ปุ่นไม่ได้ราบรื่นเสมอไป

เมื่อต้องเผชิญกับ วิกฤตต้มยำกุ้งในปี 2540 ซึ่งส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อธุรกิจห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ จนทำให้บริษัทแม่ในญี่ปุ่นต้องปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ ด้วยการยุบรูปแบบห้างสรรพสินค้าเดิม และเปลี่ยนทิศทางมาสู่การพัฒนาซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดเล็กภายใต้แบรนด์ "แม็กซ์แวลู" (MaxValu) และ "แม็กซ์แวลู ทันใจ" แทน

ห้างระดับตำนานต้องโบกมือลา อิเซตัน-โตคิว ถอนสมอ

ในทำนองเดียวกัน ห้างสรรพสินค้าโตคิว (TOKYU) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโตคิว กรุ๊ป ยักษ์ใหญ่ที่มีมูลค่าบริษัทกว่า 230,000 ล้านบาท ก็ได้เริ่มขยายอาณาจักรเข้ามาในไทยเมื่อปี 2528 โดยเริ่มเปิดสาขาแรกที่ถนนรัชดาภิเษกก่อนจะย้ายมาเป็นแม่เหล็กสำคัญของศูนย์การค้า MBK Center บนพื้นที่เช่ากว่า 12,000 ตารางเมตร โตคิวถือเป็นห้างญี่ปุ่นแบรนด์แรกๆ ที่ยืนหยัดให้บริการคนไทยมาอย่างยาวนานกว่า 35 ปี และได้ผ่านพ้นวิกฤตการณ์สำคัญต่างๆ ของไทยมานับไม่ถ้วน

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของภูมิทัศน์ค้าปลีกไทยเริ่มปรากฏชัดเจนขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เมื่อห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นที่เคยเป็นสัญลักษณ์ของย่านใจกลางเมืองค่อยๆ ทยอยปิดตัวลง กรณีที่สร้างความสั่นสะเทือนมากที่สุดกรณีหนึ่งคือการปิดตัวของ ห้างสรรพสินค้าอิเซตัน (Isetan) ณ ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ หลังจากที่เปิดให้บริการมานานกว่า 30 ปี อิเซตันได้ประกาศยุติการดำเนินธุรกิจในวันที่ 31 สิงหาคม 2563 เนื่องจากสิ้นสุดสัญญาเช่าพื้นที่กับบริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) หรือ CPN

อิเซตันไม่ได้เป็นเพียงห้างสรรพสินค้า แต่เปรียบเสมือนตัวแทนแห่งการ Co-creation ระหว่างศูนย์การค้าของไทยและห้างญี่ปุ่นที่ร่วมสร้างความสุขให้กับนักช้อปมาอย่างยาวนาน การจากไปของอิเซตันนำไปสู่แผนการรีโนเวทพื้นที่ครั้งใหญ่กว่า 27,000 ตารางเมตรของเซ็นทรัลเวิลด์ เพื่อมุ่งสู่การเป็น Global Lifestyle Destination โดยดึงพันธมิตรรายใหม่ๆ เข้ามาทดแทน

ถัดมาในปี 2564 ถึงคราวของ ห้างโตคิว ที่ต้องปิดตำนานในประเทศไทยอย่างเป็นทางการในวันที่ 31 มกราคม แม้โตคิวจะพยายามปรับตัวด้วยการขยายสาขาไปยังห้างสรรพสินค้าพาราไดซ์ พาร์ค เมื่อปี 2558 แต่กลับต้องเผชิญกับภาวะขาดทุนต่อเนื่องถึง 3 ปีซ้อนจนต้องปิดสาขาชานเมืองไปก่อนหน้า ปัจจัยสำคัญที่ทำให้โตคิวไม่สามารถไปต่อได้คือการแข่งขันที่รุนแรงจากร้านค้าปลีกรูปแบบใหม่ๆ ทั้ง Hypermarket, Specialty stores, Community malls และร้านค้าเอาท์เล็ตที่เข้ามาแย่งส่วนแบ่งการตลาด

ที่สำคัญที่สุดคือการก้าวเข้ามาของ "อี-คอมเมิร์ซ" และตลาดออนไลน์ที่เปลี่ยนพฤติกรรมการจับจ่ายของผู้บริโภคไปอย่างสิ้นเชิง โดยเฉพาะในช่วงการแพร่ระบาดของ โควิด-19 ที่มีการล็อกดาวน์และมาตรการทำงานจากที่บ้าน (Work from home) ทำให้จำนวนคนเดินห้างลดลงอย่างมาก

ผลประกอบการของโตคิวในช่วงปี 2560-2562 แสดงให้เห็นถึงภาวะขาดทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2562 มีรายได้เพียง 1,141 ล้านบาท แต่ขาดทุนถึง 194 ล้านบาท สถานการณ์เหล่านี้บีบคั้นให้โตคิวตัดสินใจ "ซาโยนาระ" เมืองไทยในที่สุด

จากกลุ่มอิออนสู่มือกลุ่มเซ็นทรัล ส่งไม้ต่อ “แม็กซ์แวลู” สู่ Tops

เหตุการณ์ที่เป็นบทสรุปของการถดถอยในธุรกิจค้าปลีกรูปแบบดั้งเดิมของญี่ปุ่นในไทยคือ การที่ บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC ประกาศเข้าซื้อกิจการซูเปอร์มาร์เก็ต "แม็กซ์แวลู" (MaxValu) จำนวน 30 สาขา จากบริษัท อิออน (ไทยแลนด์) จำกัด ในปี 2569 การเข้าซื้อหุ้นในสัดส่วน 100% ครั้งนี้ถือเป็นการปิดฉากธุรกิจค้าปลีกของกลุ่มอิออนในไทยที่ดำเนินมานานกว่า 4 ทศวรรษ

เหตุผลที่อิออนต้องตัดสินใจถอยทัพในส่วนของค้าปลีกเนื่องจากเผชิญกับผลขาดทุนสะสมอย่างต่อเนื่องในช่วงหลายปีที่ผ่านมา รายได้ของแม็กซ์แวลูลดลงจาก 4,441 ล้านบาทในปี 2567 เหลือเพียง 4,053 ล้านบาทในปี 2569 พร้อมกับตัวเลขขาดทุนที่พุ่งสูงขึ้นเป็น 266 ล้านบาท

ปัญหาหลักไม่ได้อยู่ที่ความเป็นญี่ปุ่น แต่อยู่ที่การวางโมเดลธุรกิจที่ไม่สามารถสู้กับรายใหญ่ที่มีเครือข่ายครอบคลุมกว่าได้อย่าง 7-Eleven หรือ Tops อย่างไรก็ตาม อิออนยังคงรักษาธุรกิจที่ทำกำไรอย่าง อิออน ธนสินทรัพย์ ซึ่งดูแลธุรกิจบัตรเครดิตและสินเชื่อเอาไว้

สำหรับกลุ่มเซ็นทรัล การได้แม็กซ์แวลูมาครอบครองไม่ใช่เพียงแค่การเพิ่มจำนวนสาขา แต่คือการได้มาซึ่ง "จุดยุทธศาสตร์" ในทำเลชุมชนที่แม็กซ์แวลูปักหลักไว้ก่อนแล้ว CRC คาดว่าจะได้รับฐานลูกค้าใหม่ทันทีกว่า 900,000 ราย พร้อมทั้งเข้าครอบครองกรรมสิทธิ์ในที่ดินที่มีศักยภาพ ที่

สำคัญยิ่งกว่านั้นคือการได้รับ ศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทาน (Ready-to-Eat Processing Center) และครัวกลาง ที่อำเภอลำลูกกา จังหวัดปทุมธานี ซึ่งเปี่ยมไปด้วยองค์ความรู้และสูตรการผลิตอาหารญี่ปุ่นแท้ๆ ทั้งข้าวกล่องเบนโตะ ซูชิ และเบเกอรี่ ซึ่งเป็นจุดแข็งที่ CRC จะนำมาต่อยอดเพื่อสร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์ ท็อปส์ (Tops) ที่จะเข้ามาสวมสิทธิ์แทนที่แม็กซ์แวลูทั้งหมด

ยักษ์มิตซูบิชิฯ เดินหน้าเมกะโปรเจ็ค

ในขณะที่ห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นแบบดั้งเดิมกำลังลดบทบาทลง แต่เรากำลังเห็นภาพใหม่ของการลงทุนจากญี่ปุ่นที่เปลี่ยนไปสู่การร่วมทุน (Joint Venture) กับยักษ์ใหญ่ท้องถิ่นของไทยอย่างกลุ่มเซ็นทรัลมากขึ้น นี่คือกลยุทธ์การปรับตัวที่ชาญฉลาดในยุคที่ตลาดค้าปลีกไทยมีการแข่งขันสูงมากจนผู้มาใหม่ยากจะเจาะตลาดได้เพียงลำพัง

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดที่สุดคือการผนึกกำลังระหว่าง เซ็นทรัลพัฒนา (CPN) กับ มิตซูบิชิ เอสเตท (Mitsubishi Estate) ยักษ์ใหญ่อสังหาริมทรัพย์จากญี่ปุ่น ทั้งสองบริษัทได้ร่วมกันพัฒนาโครงการ เซ็นทรัล วิลเลจ (Central Village) ลักชัวรี่เอาท์เล็ตแห่งแรกของไทย โดยมิตซูบิชิ เอสเตท เข้าถือหุ้นในสัดส่วน 30% ด้วยเม็ดเงินลงทุนกว่า 1,000 ล้านบาท การร่วมทุนครั้งนี้เป็นการแลกเปลี่ยน Know-how และยกระดับการบริการในรูปแบบ "Thai-Japanese Hospitality" เพื่อมุ่งสู่การเป็นเอาท์เล็ตที่ดีที่สุดในอาเซียน

ไม่เพียงเท่านั้น ความร่วมมือระหว่าง CPN และมิตซูบิชิ เอสเตท ยังขยายผลไปสู่โครงการมิกซ์ยูสแห่งอนาคตมูลค่ากว่า 11,000 ล้านบาท อย่าง "CenTRal cENtrAL" ใจกลางสยามสแควร์ โครงการนี้ถูกวางหมากให้เป็นศูนย์กลางของ Youth Culture และเป็นจิ๊กซอว์สำคัญในการขับเคลื่อนกรุงเทพฯ สู่มหานครระดับโลก แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมั่นในศักยภาพของพันธมิตรไทยที่มีทั้งระบบนิเวศธุรกิจที่แข็งแกร่ง (Business Ecosystem) และความเข้าใจในพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างลึกซึ้ง

Specialty Store โอกาสของธุรกิจญี่ปุ่น

แม้ห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่จะเผชิญวิกฤต แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ "สินค้าและแบรนด์ญี่ปุ่น" ยังคงเป็นที่ต้องการของตลาดไทยอย่างสูง เพียงแต่ช่องทางการจำหน่ายได้เปลี่ยนจากห้างสรรพสินค้าแบบเหมาโหลมาเป็นร้านค้าเฉพาะทาง หรือ Specialty Store ที่มีความชัดเจนในตัวแบรนด์และสินค้ามากขึ้น แบรนด์อย่าง Uniqlo, Muji, Nitori, Don Don Donki และล่าสุดคือ LOPIA ยังคงมีการขยายสาขาและได้รับการตอบรับที่ดีเยี่ยมจากคนไทย

เหตุผลที่ทำให้ร้านค้าเฉพาะทาง (Specialty Store) สัญชาติญี่ปุ่นอย่าง Don Don Donki และ Muji ยังคงเติบโตได้ดีในประเทศไทย แม้ห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นระดับตำนานหลายแห่งจะทยอยปิดตัวลง เกิดจาก

1. การเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคจาก "ห้างสรรพสินค้า" สู่ "ร้านเฉพาะทาง"

ในอดีต ห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์มาร์เก็ตเคยเป็นช่องทางหลักในการซื้อสินค้าญี่ปุ่น แต่ปัจจุบันพฤติกรรมผู้บริโภคชาวไทยเปลี่ยนไปสู่การมองหาสิ่งที่ตอบโจทย์เฉพาะด้านมากขึ้น ร้านค้าอย่าง Don Don Donki และ Muji มีความชัดเจนในตัวแบรนด์และประเภทสินค้าที่นำเสนอ (Specialty Store) ซึ่งเจาะกลุ่มความต้องการเฉพาะทางได้แม่นยำกว่าโมเดลห้างสรรพสินค้าแบบเดิมที่เน้นความหลากหลายแต่ขาดความลึกในแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์

2. แรงหนุนจากความนิยมในวัฒนธรรมและสินค้าญี่ปุ่น

สินค้าและแบรนด์ญี่ปุ่นยังคงมีภาพลักษณ์ที่ดีในด้านคุณภาพและดีไซน์สำหรับคนไทย, โดยเฉพาะความคุ้นเคยจากการที่คนไทยเดินทางไปท่องเที่ยวญี่ปุ่นเป็นจำนวนมากอย่างต่อเนื่อง ทำให้มีความผูกพันและเชื่อมั่นในสินค้าแบรนด์ญี่ปุ่น, ร้านค้าอย่าง Donki และ Muji จึงสามารถรักษาฐานลูกค้าที่หลงใหลในวิถีชีวิตและมาตรฐานแบบญี่ปุ่นเอาไว้ได้

3. การวางโมเดลธุรกิจที่เหมาะสมกับตลาดไทย

ความสำเร็จของร้านค้าเหล่านี้พิสูจน์ให้เห็นว่า โจทย์สำคัญไม่ใช่เพียงแค่ "ความเป็นญี่ปุ่น" แต่คือการนำความเป็นญี่ปุ่นมาวางไว้ในโมเดลธุรกิจที่เข้ากับตลาดไทย

• Don Don Donki: สร้างจุดเด่นด้วยสินค้าญี่ปุ่นที่แปลกใหม่และประสบการณ์การช้อปปิ้งที่สนุกสนาน

• Muji: นำเสนอไลฟ์สไตล์ที่เรียบง่าย ซึ่งเป็นเทรนด์ที่ผู้บริโภคยุคใหม่ให้ความสำคัญ

• การเลี่ยงศึกหนักกับยักษ์ใหญ่ท้องถิ่น: ในขณะที่ซูเปอร์มาร์เก็ตทั่วไปต้องสู้กับรายใหญ่ในไทยที่มีเครือข่ายครอบคลุมและซัพพลายเชนที่แข็งแกร่ง ร้าน Specialty Store สามารถสร้าง "ที่ว่าง" ของตัวเองได้ด้วยการนำเสนอสินค้าที่ไม่สามารถหาได้จากร้านสะดวกซื้อหรือไฮเปอร์มาร์เก็ตทั่วไป

จะเห็นได้ว่าร้าน Specialty Store ญี่ปุ่นไม่ได้ทำธุรกิจในรูปแบบของการขายสินค้าทั่วไป แต่เป็นการขาย "เอกลักษณ์และประสบการณ์" ที่มีความเฉพาะตัวสูง ซึ่งสอดคล้องกับพฤติกรรมการจับจ่ายของคนไทยในปัจจุบันที่เน้นเลือกซื้อแบรนด์ที่สะท้อนตัวตนและไลฟ์สไตล์ได้ชัดเจนกว่าห้างสรรพสินค้าแบบเดิม

ความนิยมในสินค้าญี่ปุ่นยังคงมีแรงหนุนจากการเดินทางท่องเที่ยวของคนไทยไปญี่ปุ่นที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทำให้คนไทยมีความผูกพันและมีความเข้าใจในสินค้าแบรนด์เนมญี่ปุ่นเป็นอย่างดี แม้แต่ในห้างสรรพสินค้าที่ยังคงดำเนินการอยู่อย่าง สยาม ทาคาชิมายะ ภายในไอคอนสยาม ก็ยังคงเดินหน้ากลยุทธ์นำเข้าแบรนด์ญี่ปุ่นพรีเมียมมาปักหมุดในไทยเป็นครั้งแรก เช่น แบรนด์กระเป๋า LA COUSETTE เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคที่มองหางานดีไซน์และคุณภาพตามมาตรฐานญี่ปุ่น

บทเรียนจากกรณีของแม็กซ์แวลูและโตคิวสอนให้เห็นว่า "ความเป็นญี่ปุ่น" เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะสร้างชัยชนะในสมรภูมิค้าปลีกไทยได้อีกต่อไป หัวใจสำคัญอยู่ที่การนำความเป็นญี่ปุ่นมาวางไว้ในโมเดลธุรกิจที่เหมาะสม ทั้งเรื่องทำเล ระบบสมาชิก ซัพพลายเชน และการผนึกกำลังกับเครือข่ายท้องถิ่น

สถานการณ์การลงทุนด้านค้าปลีกของกลุ่มทุนญี่ปุ่นในประเทศไทยได้เดินทางมาถึงจุดเปลี่ยนผ่านที่สำคัญ จากยุคที่เคยรุ่งโรจน์ในฐานะเจ้าของห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ที่เปิดดำเนินการอย่างอิสระ สู่ยุคของการปรับโครงสร้างและการควบรวมกิจการโดยกลุ่มทุนไทย อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่การถอยทัพอย่างสิ้นเชิง แต่เป็นการ "เปลี่ยนกลยุทธ์" เพื่อความอยู่รอดและเติบโตในระยะยาว