G ใน ESG สำคัญอย่างไร?

ในช่วงระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมาแนวคิด “ESG” หรือ Environmental, Social and Governance ได้รับความสนใจอย่างกว้างขวางจากภาคธุรกิจของไทย โดยเฉพาะในมิติสิ่งแวดล้อม (E) และ สังคม (S) ผ่านกิจกรรมของภาคเอกชนที่หลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นการปลูกป่า การติดตั้งแผงโซลาร์ และกิจกรรมอาสาสมัตรต่าง ๆ 

อย่างไรก็ตาม องค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ ธรรมาภิบาล (G) กลับได้รับความสนใจไม่มากนัก ทั้ง ๆ ที่ธรรมาภิบาลเป็นรากฐานสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร ที่เป็นเช่นนี้เนื่องมาจากลักษณะเฉพาะของธรรมาภิบาล ที่มักถูกจัดทำในรูปแบบของเอกสาร โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรผ่านเกณฑ์การประเมินมากกว่าการเป็นระบบปฏิบัติงานที่ใช้ในการ “ปฏิบัติงานเป็นประจำทุกวัน” 

ทั้งนี้เนื่องจาก ผลลัพธ์ของธรรมาภิบาลมักเป็น “เรื่องของการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา” ซึ่งไม่เด่นชัดเท่ากับผลลัทพ์ของการดำเนินงานในมิติของสิ่งแวดล้อมและสังคม ซึ่งแท้จริงแล้วความเสียหายอันเกิดจากความล้มเหลวของธรรมาภิบาลนั้น มีความรุนแรง ชัดเจน และมีต้นทุนที่สูงมากกว่ามาก  

เมื่อไม่นานมานี้ ผู้เขียนได้ไปบรรยายเรื่อง “G ใน ESG” ที่ตลาดหลักทรัพย์ฯ สิ่งที่สะท้อนจากบทสนทนากับผู้บริหารและนักลงทุน คือ ที่ผ่านมาเราจริงจังกับมิติสิ่งแวดล้อม (E) และสังคม (S) เพราะเล่าเรื่องง่าย และมีภาพที่สามารถสื่อสารได้ทันที ขณะที่เรื่องของธรรมาภิบาล (G) ต้องแตะเรื่อง “ไม่สวย” เช่น โครงสร้างบอร์ด กลไกรับแจ้งเบาะแส และการเปิดเผยความเสี่ยง 

หลายองค์กรจึงเลี่ยงที่จะพูด หรือ พูดเท่าที่จำเป็นเพื่อให้องค์กรผ่านเกณฑ์เท่านั้น ทั้งที่ในโลกที่แท้จริง หากธรรมาภิบาล (G) อ่อนแอ ทั้งสิ่งแลวล้อม (E) และสังคม (S) ย่อมไม่สามารถยืนระยะได้ อีกทั้งต้นทุนทางการเงิน ก็ย่อมต้องสูงขึ้นจากความเสี่ยงคงค้างที่ตลาดรับรู้ด้วย

ธรรมาภิบาลที่ดี คือ “ระบบนิเวศของการตัดสินใจ” ที่จัดแนวทิศทางของแรงจูงใจให้ทั้งองค์กรมุ่งไปทิศทางเดียวกัน หากค่าตอบแทนผู้บริหารผูกอยู่กับกำไรระยะสั้น งบประมาณด้านสิ่งแวดล้อม และสังคมจะถูกมองเป็นค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยที่ไม่จำเป็น แต่ถ้าผลตอบแทนของผู้บริหารผูกอยู่กับดัชนีความปลอดภัย การลดการปล่อยก๊าซคาร์บอน และการดำเนินการด้านจริยธรรมที่ตรวจสอบได้ ความยั่งยืนจะเกิดขึ้นเองอย่างเป็นระบบ 

ยิ่งไปกว่านั้น การกำหนด KPI ในการดำเนินงานที่ “เชื่อมโยงจริง” เป็นประเด็นสำคัญที่จะทำให้แรงจูงใจไม่หลุดกรอบ เช่น การกำหนด KPI เป็นอัตราอุบัติเหตุเป็นศูนย์ที่มีนิยามที่ชัดเจน (ไม่ใช่เพียงแค่ “ไม่มีรายงาน”) เปอร์เซ็นต์คำร้องเรียนที่ได้รับการแก้ไขในกรอบเวลาที่กำหนด และสัดส่วนสัญญาจัดซื้อจัดจ้างที่ผ่านการทวนสอบ 

หัวใจอีกประการคือ “ความรับผิดชอบได้จริง” องค์กรที่มีธรรมาภิบาลเข้มแข็ง มักจะเป็นองค์กรที่ รับรู้ปัญหาเร็วและสามารถแก้ปัญหาได้เร็วด้วย เนื่องจากมีช่องทางแจ้งข้อมูลเบาะแสที่ปลอดภัย มีกติกาการสอบสวนที่ชัดเจน และมีกรอบระยะเวลาการแก้ไขเรื่องร้องเรียนที่ทุกคนเข้าใจร่วมกัน  

ที่สำคัญคือ “ความเป็นอิสระ” ของผู้ทำหน้าที่สอบสวน โดยต้องไม่ใช่ชุดเดียวกับผู้ที่ถูกตรวจสอบ การยอมรับข้อผิดพลาด และประกาศแผนการแก้ไขอย่างโปร่งใส แม้จะไม่เป็นผลดีต่อภาพลักษณ์ในระยะสั้น แต่สามารถจำกัดความเสียหายได้ดีกว่าการปิดข่าว อีกทั้งยังเป็นการสร้างวัฒนธรรมที่คน “กล้าพูดความจริง” ซึ่งเป็นทุนกำกับดูแลที่ประเมินค่าเป็นตัวเลขไม่ได้แต่สัมผัสได้อย่างแท้จริง

ธรรมาภิบาล (G) ยังทำหน้าที่เป็นเรดาร์แจ้งความเสี่ยงล่วงหน้า ตั้งแต่สภาพอากาศสุดขั้ว ความเปราะบางของห่วงโซ่อุปทาน กฎระเบียบระหว่างประเทศ ไปจนถึงภัยคุกคามทางไซเบอร์ 

เมื่อประเด็นเหล่านี้ถูกยกระดับเป็นวาระในการประชุมของบอร์ดผู้บริหารอย่างสม่ำเสมอ องค์กรจะไม่มุ่งเน้นแต่สถานการณ์ปัจจุบัน จนพลาดการเตรียมรับมือกับความท้าทายในอนาคต การซ้อมแผนรับสถานการณ์วิกฤต (tabletop exercise) เป็นประจำทุกปี การจัดทำ playbook การระบุผู้รับผิดชอบ และเส้นทางการสื่อสารที่ตัดสินใจได้ภายในชั่วโมงแรกเมื่อเกิดเหตุการณ์ ล้วนเป็น “ภารกิจเงียบ” ของธรรมภิบาล (G) ที่ทำให้วันจริงไม่ใช่วันทดลอง

ประวัติศาสตร์ของวิกฤตต่าง ๆ ชี้ว่าจุดเล็ก ๆ เช่น “ยืดหยุ่นคุณภาพนิดหน่อย” หรือ “หวังว่าเดี๋ยวก็เงียบ” สามารถลุกลามขยายตัวอย่างเร็วในยุคที่ข้อมูลเคลื่อนไหวเร็ว ตัวอย่างเช่น ช่องโหว่ในนโยบายจัดซื้อที่เปิดทางให้ “กึ่งมาตรฐาน” แปรสภาพเป็นความเสี่ยงด้านความปลอดภัย หรือ ชื่อเสียงขององค์กรในพริบตา 

บริษัทที่ลงทุนกับธรรมาภิบาล (G) ตั้งแต่ต้นด้วยการทำ due diligence คู่ค้า ตรวจสุ่มหน้างาน การกำหนดกรอบเวลาตอบสนอง และการสื่อสารอย่างซื่อสัตย์มักได้รับเสียหายน้อยและฟื้นตัวเร็วกว่า ความได้เปรียบนี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็นผลจากวินัยของระบบ

การเริ่มต้นไม่ใช่รายงานหนา ๆ แต่ควรมุ่งทำให้ “กลไกหลัก” ทำงานได้จริง กล่าวคือ บอร์ดบริหารควรมีความเป็นอิสระและหลากหลาย กล้าถามคำถามที่ท้าทายโดยไม่มีผลประโยชน์ทับซ้อน มีการบริหารความเสี่ยงแบบบูรณาการที่ไม่แยกความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม ไซเบอร์ ห่วงโซ่อุปทาน และ ทุจริตออกจากกัน และมี “ระบบป้องกันสามชั้น” ที่แต่ละฝ่ายเข้าใจบทบาทหน้าที่

โดยหน่วยธุรกิจบริหารจัดการความเสี่ยงของตนเอง ฝ่ายกำกับดูแลช่วยออกแบบกติกา และหน่วยตรวจสอบภายในยืนยันว่า กลไกทำงานจริง ไม่ใช่เพียงมีอยู่แค่บนกระดาษ

                   

ด้านวัฒนธรรม มีความจำเป็นต้องทำให้จริยธรรมเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงานในทุกวัน ไม่ใช่เพียงคำประกาศปีละครั้ง ตัวอย่างพฤติกรรมเล็ก ๆ แต่ทรงพลัง เช่น นโยบายรับของขวัญที่อ่านจบใน 3 นาที การเปิดเผย “สถานการณ์สุ่มเสี่ยง” โดยไม่ลงโทษผู้แจ้ง (เพื่อเรียนรู้ก่อนเกิดเหตุใหญ่) และการยอมรับเมื่อตัดสินใจพลาดพร้อมบทเรียนที่นำไปสู่การปรับปรุงระบบ สิ่งเหล่านี้ทำให้บุคลากรเชื่อมั่นว่าองค์กรเอาจริง ไม่ใช่แค่เขียนสวย

ด้านข้อมูล องค์กรต้องมีความโปร่งใส “พูดความจริง เร็วและครบ” ระบุปีฐาน วิธีการวัด และข้อจำกัดต่าง ๆ ของข้อมูล การเปิดเผยที่ดีไม่ได้คัดเฉพาะแต่เรื่องท่ดูดี แต่รวมถึงสิ่งที่ดำเนินการได้ไม่ดีพร้อมแผนปรับปรุง การขอรับรองข้อมูลสำคัญจากบุคคลที่สาม (limited assurance ในประเด็นที่เสี่ยงสูง) และการจัดทำ data dictionary เพื่อให้ผู้ใช้อ่านเข้าใจ จะยกระดับความน่าเชื่อถือของรายงานจาก “คำประกาศ” เป็น “เอกสารปฏิบัติการ”

การวัดผลของธรรมาภิบาล ควร “น้อยแต่ใช้ได้จริง” และเชื่อมโยงกับพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริง เช่น ความเป็นอิสระของบอร์ดบริหาร และอัตราการเข้าร่วมประชุม ผลประเมินบอร์ดบริหารโดยบุคคลที่สาม เวลาปิดเรื่องร้องเรียน และบทเรียนที่นำไปสู่การเปลี่ยนนโยบาย

อัตราอุบัติเหตุที่ทำให้ต้องหยุดงาน อัตราการรายงานสถานการณ์สุ่มเสี่ยง สัดส่วนคู่ค้าที่ผ่านการทวนสอบพร้อมการแก้ไขข้อบกพร่อง ความพร้อมรับมือกับการรั่วไหลของข้อมูลและสัดส่วนค่าตอบแทนผันแปรที่ผูกกับผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อม (E) และสังคม (S) ที่ตรวจสอบได้

ตัวชี้วัดเหล่านี้ควรมีเจ้าภาพ ช่วงเวลาในการปรับปรุงข้อมูล และหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนเพื่อให้เกิดการดำเนินงาน มิใช่เพียงแค่การรายงาน
นักลงทุนสถาบันมีแนวโน้มที่จะ “ตรวจสอบธรรมาภิบาลก่อน” มากขึ้น เนื่องจากธรรมาภิบาลเป็นตัวกรองความเสี่ยงเชิงโครงสร้าง

นักลงทุนไม่ได้มองหาถ้อยคำสวยหรู แต่มองหาหลักฐานที่ชัดเจน เช่น บอร์ดบริหารมีทักษะหลากหลายหรือไม่ มีใครดำรงตำแหน่งทับซ้อนมากเกินไปหรือไม่ โครงสร้างค่าตอบแทนผูกผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมและสังคมได้จริงหรือไม่ 

เมื่อมีเหตุการณ์ร้ายแรงบริษัทมีการสื่อสารอย่างเร็วและมีแผนแก้ไขที่ตรวจสอบได้หรือไม่ และในห่วงโซ่อุปทาน กล้าทวนสอบต้นน้ำและยุติสัญญาเมื่อพบการละเมิดหรือไม่ บริษัทที่ปฏิบัติจริงมักได้รับรางวัลเป็นต้นทุนเงินทุนที่ลดลง ความสัมพันธ์คู่ค้าที่แข็งแรงขึ้น และฐานลูกค้าที่ภักดีมากขึ้น

บทบาทของภาครัฐและตลาดทุน คือ การสร้าง “แรงจูงใจที่ถูก” แทนการเพิ่มกฎหมาย และข้อห้ามแต่เพียงอย่างเดียว เช่น เกณฑ์การจัดซื้อจัดจ้างที่ให้คะแนนกับบริษัทที่คุ้มครองผู้แจ้งเบาะแส เปิดเผยเหตุด้านความปลอดภัยอย่างโปร่งใส และทวนสอบคู่ค้าต้นน้ำอย่างแท้จริง

ในตลาดทุน ควรผลักดันมาตรฐานการเปิดเผยข้อมูลที่สามารถเปรียบเทียบกันได้ ลดการแข่งขันบนกระดาษ เพิ่มการแข่งขันบนคุณภาพของระบบจริง เมื่อกติกาชัดเจน บริษัทที่ปฏิบัติจริงจะโดดเด่นด้วยตัวเอง

สำหรับ SME/สตาร์ทอัพ กุญแจสำคัญ คือ “ความเหมาะสมกับขนาด” โดยเริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ ที่สามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่อง เช่น แต่งตั้งกรรมการอิสระที่กล้าถามคำถามยาก ออกนโยบายรับของขวัญที่สั้นกระชับ เปิดช่องร้องเรียนผ่านหน่วยงานภายนอก

กำหนดการสุ่มตรวจคู่ค้าหลักอย่างน้อยปีละครั้ง จัดการประชุมความเสี่ยงรายไตรมาสเป็นเวลา 60 นาที และทำ checklist เพื่อปิดช่องโหว่ของนโยบายจัดซื้อ ต้นทุนของการดำเนินการเหล่านี้ต่ำกว่าความเสียหายอันเกิดจากการทุจริต อุบัติเหตุ หรือการสะดุดของห่วงโซ่อุปทาน อย่างเทียบไม่ได้

โดยสรุปแล้ว หัวใจของธรรมาภิบาล (G) คือ “ความสม่ำเสมอที่หวังผล” ไม่ใช่ความหวือหวาในวันประเมิน ผู้บริหารต้องส่งสัญญาณจากบนลงล่าง ว่ากติกาใช้ได้จริงกับทุกคน และพร้อมยอมรับความจริง แม้จะไม่เป็นผลดีต่อภาพลักษณ์ในระยะสั้น เพราะนั่นคือ หนทางเดียวที่ทำให้ความไว้วางใจเติบโต 

ท้ายที่สุด หากต้องการให้ความยั่งยืน “เดินได้จริง” ต้องยกระดับธรรมาภิบาล (G) ให้เป็น “งานทุกวัน” ไม่ใช่ “หน้ากระดาษทุกปี” แม้ไม่ติดกล้อง แต่ธรรมาภิบาล (G) คือ ฐานรากที่ทำให้สิ่งแวดล้อม (E) และสังคม (S) งอกงาม สร้างความเชื่อมั่นแก่ลูกค้า คู่ค้า พนักงาน ชุมชน และผู้ถือหุ้น และทำให้องค์กรยืนหยัดได้เมื่อพายุลูกต่อไปมาถึง ซึ่งเราไม่รู้ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อไร แต่มั่นใจว่า “ต้องมา” 

ดังนั้น การเริ่มวันนี้ด้วยธรรมาภิบาลที่จริงจัง คือ เงื่อนไขขั้นต่ำของการทำธุรกิจในโลกผันผวนที่ถูกตรวจสอบได้ตลอดเวลา

คอลัมน์เศรษฐเสวนา จุฬาฯทัศนะ โดย...ผศ.ดร.ธานี ชัยวัฒน์ คณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาฯ หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับที่ 4,124 และ 4,125