เจาะคมคิด “นพ.ธนาธิป ศุภประดิษฐ์” มือบริหาร “THG”

ปัจจุบัน Landscape ของธุรกิจโรงพยาบาลเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วแบบมีนัยสำคัญจากการเข้ามาของเทคโนโลยีดิจิทัล โดยเฉพาะในช่วงการระบาดอย่างรุนแรงของ “โควิด-19” ที่ดิจิทัลกลายเป็นกุญแจสำคัญในการตรวจรักษาโรคที่ถูกนำมาใช้ทั้งกับแพทย์และผู้ป่วยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ส่งผลให้เรื่องของ Digital Health Care ขยายตัวและถูกยอมรับอย่างรวดเร็วกว่าที่เคยถูกคาดการณ์ไว้ และส่งผลให้ “ดิจิทัลและเทคโนโลยี” กลายเป็นโจทย์สำคัญที่ทุกโรงพยาบาลต้องเร่งปรับตัวและประยุกต์ใช้อย่างจริงจังเพื่อเพิ่มคุณภาพและสร้างมาตรฐานใหม่ๆ ในการตรวจรักษาและต่อยอดโอกาสทางธุรกิจให้เท่าทันความต้องการของผู้บริโภคในปัจจุบัน

หนึ่งในองค์กรที่มีความตื่นตัวและลงทุนใน Digital Health Tech มาอย่างไม่หยุดนิ่งตั้งแต่ช่วงก่อนโควิด-19 จนถึงปัจจุบัน นั่นคือ บมจ. ธนบุรี เฮลท์แคร์ กรุ๊ป หรือ THG ภายใต้การบริหารของ “นายแพทย์ธนาธิป ศุภประดิษฐ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ซึ่งได้ฉายภาพแลนด์สเคปของธุรกิจโรงพยาบาลยุคปัจจุบันให้ “ฐานเศรษฐกิจ” ฟังว่า

Digital Health Tech มีการเติบโตอย่างก้าวกระโดด ผู้บริโภคคุ้นชินกับดิจิทัลที่เป็น Multi-channel ทำให้วงการเฮลท์แคร์นำมาใช้แพร่หลาย ทั้งการส่งข้อมูลประวัติการรักษา ผล Lab ผล X-Ray การนัดหมาย พูดคุยกับแพทย์แบบ Realtime

“ตอนนี้คนเริ่มชินกับดิจิทัลมากขึ้น เมื่อก่อนทางการแพทย์ใช้เทคโนโลยีโทรทางเสียง แต่ปัจจุบันใช้ดิจิทัลแบบ Two-Way ทั้งภาพและเสียง หรือ Multi-channel ทำให้มีความสะดวกมากขึ้น แต่ในฐานะ Provider จะต้องให้ความสำคัญเรื่อง security ให้ดี ทั้ง PDPA และความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์จะต้องไม่ย่อหย่อน แต่ท้ายที่สุดคนไข้จำเป็นต้องมาที่โรงพยาบาลอยู่ดี เพราะเราไม่สามารถทำหัตถการ เช่น เจาะเลือด X-Ray ผ่านมือถือได้”

“หลงจู๊” โมเดลต้นแบบบริหารคนในองค์กร

ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือดของธุรกิจโรงพยาบาลที่ผู้เล่นหน้าใหม่ตบเท้าเข้าสู่ตลาดอย่างคึกคักในระยะ 1-2 ปีที่ผ่านมา การมี Digital Health Tech เข้ามาเสริมเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ มือบริหาร THG จึงได้วางกลยุทธ์ “Synergy” กลุ่ม รพ.ในเครือ และ รพ.พันธมิตรทั่วประเทศ รวมไปถึงต่างประเทศอย่างน่าสนใจ

โดยในส่วนของการ Synergy ภายในองค์กร จะถูกขับเคลื่อนผ่าน “บุคลากร” ทั้งในส่วนบริหารจัดการ บริการและบุคลากรทางการแพทย์ให้มีทักษะความเข้าใจใน Digital & Innovation ภายใต้โมเดลหลงจู๊ ส่งเสริมให้บุคลากรทั้ง หมอ พยาบาล นักไอที นักการตลาด ฯลฯ แลกเปลี่ยนองค์ความรู้ นวัตกรรม และสร้างแรงจูงใจดึงคนเก่งเข้ามาร่วมงาน โดยเริ่มต้นที่โครงการหลงจู๊ Next ก่อนต่อยอดสู่โครงการพญาหลงจู๊ รวมถึงเตรียมที่จะเปิดเฟสต่อไปที่เน้นด้าน sustainability เพิ่มเติม

“โรงพยาบาลในประเทศไทยเปิดมาแล้ว 30-40 ปี ถ้าสังเกตจะเห็นว่าผู้บริหารยังเป็น Founder แต่ช่วงเวลานี้เป็นช่วงเปลี่ยนผ่านให้รุ่นลูกเข้ามาดูแล เพราะฉะนั้น Concept ของหลงจู๊ คือ จะทำอย่างไรให้ลูกเจ้าของ หรือ ลูกเถ้าแก่มีความมั่นใจที่จะกลับเข้ามาบริหารผสมกับ Young Talent หรือ ลูกหม้อที่เป็นคนรุ่นใหม่อายุ 30-40 ปีที่เติบโตมาในโรงพยาบาลและมีความเป็น Professional ให้สามารถทำงานร่วมกันเป็น Multitask Skill

โปรเจ็กต์หลงจู๊เป็นการ collaboration ระหว่างโรงพยาบาลในเครือกว่า 10 แห่งมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ workshop และจะพัฒนาต่อยอดในสายงานพยาบาลและสายการตลาด เพื่อให้ product ใหม่ๆ ที่คิดค้นออกมาสามารถลิงค์กันได้ รวมทั้งเปิด workshop ในแนวของโลกยั่งยืน หรือ sustainability

ซึ่งปัจจุบันเป็นเรื่องสำคัญอย่างมาก เพราะปัญหาของระบบสาธารณสุขไม่ใช่ปัญหาด้านการตลาด แต่เป็น “resources” โจทย์หลักคือ ทำอย่างไรให้หมอและพยาบาลอยู่ในระบบได้นานไม่ “Burnout” ซึ่งเรามีการสนับสนุนให้พนักงานเติบโตในวิชาชีพ หาวิธี Keep respect ให้สมดุลทั้งในส่วนของคนไข้และในส่วนแพทย์ พยาบาล ความยั่งยืนถึงจะเกิดขึ้น”           

“Synergy” กลยุทธ์โตทันการณ์

นอกจากเรื่องบุคลากร THG ยังเร่ง Synergy ด้านงานบริการทางการแพทย์ ร่วมกับ รพ.เครือข่ายทั่วประเทศ พัฒนา Digital Health Tech อาทิ สร้างการสื่อสาร D2D หรือ Doctor to Doctor ระหว่างแพทย์แต่ละ รพ. ด้วยเทเลเมดิซีน ซึ่งเริ่มทดลองใช้จริงแล้วระหว่างกลุ่ม รพ.กทม. และ รพ. ภาคใต้ รวมถึง รพ.ในเมียนมา

รวมทั้งยัง “Synergy” กับพันธมิตรภายนอกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการจับมือกลุ่มสตาร์ทอัพต่างๆ อาทิ นักพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านไอซีที นักพัฒนาแอปพลิเคชัน กลุ่มบริษัทประกัน ฯลฯ โดยสร้าง Synergy กับ รพ.เครือข่ายและสตาร์ทอัพ เพื่อพัฒนาบริการตอบโจทย์ 3 กลุ่มลูกค้า คือ

B2C : พัฒนา Digital Health Tech พัฒนาคุณภาพบริการ อาทิ การนัดหมายแพทย์ พบแพทย์ บันทึกข้อมูลสุขภาพ จ่ายยา เช็คสิทธิ์การรักษา  B2B : ร่วมมือกับจากหน่วยงานที่ต้องการเพิ่มสวัสดิการด้านการแพทย์ให้พนักงาน กลุ่มบริษัทประกัน กลุ่มสตาร์ทอัพที่ต้องการพาร์ทเนอร์ และ B2G : ช่วยสนับสนุนภาครัฐ หรือองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ที่ต้องการเสริมบุคลากรและบริการทางการแพทย์

“เราจัดตั้งบริษัท เทเลเฮลท์ แคร์ จำกัด ขึ้นมา เพื่อสร้างระบบ Eco System ด้านดิจิทัล เพื่อทำหน้าที่เชื่อมต่อ 4 ระดับ คือ “ภายในเครือ - B2C - B2B - B2G โดยปัจจุบันบริษัทต่างๆ ในกลุ่ม THG ก็เปิดให้บริการแอปพลิเคชันด้านสุขภาพที่พร้อมรองรับบริการลูกค้าแล้ว 3 แอปฯ ได้แก่ THG Live, MEDIO โดย รพ. ราษฎร์ยินดี และ Prompt Care โดย บริษัท เทเลเฮลท์ แคร์ จำกัด หลักคิดของ 3 แอปฯ คือ ระบบหลังบ้านต้อง synergy กันเพราะนี่จะเป็น Backbone สำคัญของ Infrastructure ที่จะเชื่อมโยง Digital Health Tech ภายในองค์กร”

แผนรบครึ่งปีหลังเน้นเจาะต่างประเทศ

อย่างไรก็ตามผู้บริหารมองว่าการเติบโตของธุรกิจในประเทศอยู่ในกราฟขาขึ้น โดยเฉพาะโรงพยาบาลส่วนภูมิภาคที่ได้แรงหนุนจากไข้หวัดและโรคระบาดประจำฤดูกาล ทำให้หลายโรงพยาบาลในเครือเตียงเต็ม ทั้งนี้ THG จะยังคงเน้นสร้างการขยายธุรกิจในประเทศ และเพิ่มการให้บริการในเชิงสังคม

โดยมี บริษัท ธนบุรี เสริมรัฐ จํากัด (ชื่อเดิม ศูนย์หัวใจโรงพยาบาลธนบุรี) รับผิดชอบดูแล ซึ่งปัจจุบันทำธุรกิจบริหารศูนย์หัวใจ 3 แห่ง ได้แก่ รพ.ธนบุรี 2 ศูนย์การแพทย์ปัญญานันทภิกขุฯ รพ.พัทลุง รวมทั้งดูแลธุรกิจความร่วมมือระหว่างภาครัฐบาลและเอกชน (PPP) ได้แก่ การบริหาร รพ.อบจ.ภูเก็ต โดยในไตรมาส 2 ที่ผ่านมาก็ได้ขยายจำนวนเตียงผู้ป่วยโรคหัวใจมากขึ้นกว่าเท่าตัว

และไม่เพียงตลาดในประเทศเท่านั้นในระยะ 2-3 ปีที่ผ่านมา THG ได้เข้าไปแสวงหาโอกาสและเข้าไปลงทุนธุรกิจสุขภาพในต่างประเทศโดยเฉพาะเมียนมาและเวียดนาม ซึ่ง “นพ.ธนาธิป” มองว่าคนไข้มีอยู่ทุกหนทุกแห่ง ที่ไหนมีคนที่นั่นจะมีความเจ็บป่วย  

โดยในเมียนมา THG เข้าไปจัดตั้ง “กิจการร่วมค้า” ในชื่อ “ARYU International Health Care Company Limited” เปิดโรงพยาบาล Ar Yu International สาธารณรัฐแห่งสหภาพเมียนมา ซึ่งผลการดําเนินงาน มีกําไรต่อเนื่องจากการตอบรับที่ดีของลูกค้ากลุ่มตลาดบน หรือ กลุ่มคนที่มีเงินในเมียนมา และอีกประเทศยุทธศาสตร์ที่ THG มองไว้ในการขยายตลาดต่างประเทศคือ “เวียดนาม”

โดยปัจจุบันเข้าไปทำคลินิกขนาดใหญ่ในลักษณะของ wellness ที่ “โฮจิมินห์” เมืองศูนย์กลางทางการเงิน มีบริษัทขนาดใหญ่ๆ เข้าไปลงทุนและมีจำนวน Expat  ทั้งเกาหลี, อเมริกัน, ยุโรป อาศัยอยู่จำนวนมาก ซึ่งคนเหล่านี้ต้องการบริการระดับ Professional บวกกับคนเวียดนามเอง 10 ปีที่ผ่านมาเริ่มมีเงินคนรวยเยอะขึ้น แต่บริการทางการแพทย์ที่มีคุณภาพยังไม่เกิดในโลคัล ทำให้ต้องบินออกไปใช้บริการการแพทย์ในสิงคโปร์ ฮ่องกง และกรุงเทพฯ บางส่วน

“โจทย์สำคัญ คือจะออกแบบการให้บริการของเราให้เหมาะสมกับท้องที่นั้นอย่างไร เพราะ culture base และกฎหมายแต่ละประเทศก็ไม่เหมือนกัน Keyword สำคัญคือ ต้องมี Know-How ของการบริหารจัดการภายในโรงพยาบาล ที่ให้ความสำคัญทั้งด้านคุณภาพและความปลอดภัยของผู้ป่วยควบคู่กันอยู่เสมอไม่ว่าจะไปลงทุนที่ใด”

หน้า 17 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 43 ฉบับที่ 3,920 วันที่ 7 - 9 กันยายน  พ.ศ. 2566