องค์กรทั่วโลกเผชิญแรงกดดันใหม่ เร่งจัดซื้อสีเขียวลดคาร์บอน

วันที่ 26 พฤษภาคม 2569 รายงานจาก World Economic Forum ระบุว่า กลยุทธ์ด้านสภาพภูมิอากาศขององค์กรส่วนใหญ่ยังคงมีลักษณะคล้ายคู่มือปฏิบัติการ เช่น การปรับปรุงอาคารสถานที่ การเปลี่ยนสัญญาซื้อไฟฟ้า และการเปลี่ยนยานพาหนะเป็นระบบไฟฟ้า มาตรการเหล่านี้มีความสำคัญ แต่สำหรับหลายอุตสาหกรรม มาตรการดังกล่าวยังเป็นเพียงการแก้ปัญหาเพียงผิวเผิน โอกาสสำคัญที่แท้จริง รวมถึงความเสี่ยงที่สำคัญ กลับอยู่ในห่วงโซ่อุปทานต้นน้ำ

ในหลายภาคธุรกิจ การปล่อยก๊าซเรือนกระจก Scope 3 คิดเป็นสัดส่วน 70–90% ของการปล่อยทั้งหมดของบริษัท โดยมีสัดส่วนจำนวนมากแฝงอยู่ในสินค้าและบริการที่จัดซื้อมา นั่นทำให้ “การจัดซื้อ” กลายเป็นหนึ่งในกลไกที่ทรงอิทธิพลมากที่สุด และยังเป็นกลไกที่องค์กรพัฒนาได้ไม่เต็มที่ แม้องค์กรเหล่านั้นจะจริงจังกับเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศก็ตาม

ทำไมแรงกดดันด้านการจัดซื้อสีเขียวจึงเพิ่มขึ้นในเวลานี้

ขณะนี้มีการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง 3 ประการที่กำลังผลักดันให้ “การจัดซื้อ” กลายเป็นศูนย์กลางของกลยุทธ์ความยั่งยืนองค์กร กฎระเบียบกำลังเปลี่ยนผ่านจาก “การเปิดเผยข้อมูล” ไปสู่ “ความรับผิดชอบ” ข้อกำหนดต่าง ๆ ขยายขอบเขตจากการรายงาน ไปสู่การตรวจสอบสถานะ การเปิดเผยข้อมูลผลิตภัณฑ์ และความรับผิดชอบของผู้ผลิตที่ครอบคลุมตลอดวงจรผลิตภัณฑ์

ในสหราชอาณาจักร บรรจุภัณฑ์พลาสติกที่มีวัสดุรีไซเคิลต่ำกว่า 30% ถูกจัดเก็บภาษีตามปริมาณต่อตันแล้ว แม้รายละเอียดในแต่ละภูมิภาคจะแตกต่างกัน แต่ทิศทางมีความชัดเจนเหมือนกัน นั่นคือ บริษัทต่าง ๆ จะต้องสามารถแสดงให้เห็นว่าตนสามารถควบคุมผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมตลอดห่วงโซ่คุณค่าได้ ไม่ใช่เพียงแค่ประกาศเป้าหมายเท่านั้น

ขณะเดียวกัน ความปั่นป่วนของห่วงโซ่อุปทานไม่ได้เกิดขึ้นเป็นครั้งคราวอีกต่อไป แต่กลายเป็นปัญหาเชิงโครงสร้าง ปัจจัยด้านภูมิรัฐศาสตร์ สภาพอากาศรุนแรง และข้อจำกัดด้านทรัพยากร กำลังเผยให้เห็นความเปราะบางของเครือข่ายซัพพลายเชน ความสามารถแบบเดียวกับที่ช่วยลดการปล่อย Scope 3 เช่น การมองเห็นข้อมูลซัพพลายเออร์เชิงลึก การกระจายแหล่งจัดซื้อ และความร่วมมือที่แข็งแกร่งขึ้น ยังช่วยลดความเสี่ยงจากการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานด้วย

แรงกดดันด้านต้นทุนก็เปลี่ยนกรอบการถกเถียงเช่นกัน คำถามไม่ได้อยู่ที่ว่าทางเลือกสีเขียวมีราคาสูงเกินไปหรือไม่ อีกต่อไป แต่กลายเป็นว่า องค์กรจะสามารถแบกรับความเสี่ยงจากการพึ่งพาปัจจัยการผลิตที่มีความผันผวนสูงและมีความเสี่ยงสูงต่อไปได้หรือไม่ 

ช่องว่างระหว่างความทะเยอทะยานด้านสภาพภูมิอากาศกับการลงมือปฏิบัติ

ยังคงมีช่องว่างสำคัญในหลายอุตสาหกรรม คือ คำมั่นด้านสภาพภูมิอากาศก้าวหน้าเร็วกว่ารูปแบบการดำเนินงานที่จำเป็นต่อการทำให้เป้าหมายเหล่านั้นเกิดขึ้นจริง ทีมจัดซื้อถูกมอบหมายให้ลดการปล่อยคาร์บอนในฐานซัพพลายเออร์ แต่กลับขาดองค์ประกอบภายในสำคัญ 3 ประการ ได้แก่

• อำนาจตัดสินใจที่ชัดเจนเมื่อความยั่งยืนขัดแย้งกับต้นทุน
• กลไกกำกับดูแลที่เชื่อมโยงฝ่ายการเงิน ฝ่ายผลิตภัณฑ์ และฝ่ายความยั่งยืนเข้าด้วยกันเพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้ง
• ระบบวัดผลที่ทำให้ข้อมูลการปล่อยก๊าซเรือนกระจกของซัพพลายเออร์มีน้ำหนักในเชิงความรับผิดชอบอย่างแท้จริง

หากไม่มีองค์ประกอบเหล่านี้ ความพยายามต่าง ๆ จะยังคงกระจัดกระจาย เช่น มีจรรยาบรรณซัพพลายเออร์อยู่ในที่หนึ่ง มีคำถามด้านความยั่งยืนอยู่ในเอกสารประกวดราคาอีกที่หนึ่ง และมีโครงการนำร่องแยกอยู่เพียงบางหมวดสินค้า

ผลลัพธ์คือ “จุดบอด” ที่พบได้บ่อยในระดับผู้บริหารสูงสุด นั่นคือ องค์กรมักไม่สามารถประเมินได้ว่าระบบจัดซื้อสีเขียวของตนมีความก้าวหน้าเพียงใด เมื่อเทียบกับคู่แข่งอยู่ในระดับไหน หรือมาตรการใดมีแนวโน้มสร้างความก้าวหน้าได้มากที่สุด

ภาวะผู้นำด้านการจัดซื้อสีเขียวในทางปฏิบัติเป็นอย่างไร

องค์กรที่สามารถลดช่องว่างดังกล่าวได้มีลักษณะร่วมกันอย่างชัดเจน นั่นคือ พวกเขาไม่ได้มองการจัดซื้อสีเขียวเป็นเพียง “โครงการเฉพาะกิจ” แต่บูรณาการเรื่องนี้เข้าสู่ระบบแรงจูงใจ โครงสร้างกำกับดูแล และความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ในระดับระบบ

บริษัทสาธารณูปโภคไฟฟ้าแห่งหนึ่งในยุโรปเชื่อมโยงค่าตอบแทนระยะยาวของผู้บริหารระดับสูง รวมถึงประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เข้ากับผลการดำเนินงานด้านความยั่งยืนของซัพพลายเออร์ ซึ่งช่วยเปลี่ยน “ความยั่งยืน” จากความมุ่งหวังไปสู่ “ความรับผิดชอบ” อย่างแท้จริง

เมื่อแรงจูงใจของผู้นำเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของซัพพลายเออร์ การตัดสินใจด้านการจัดซื้อจึงมีน้ำหนักเชิงยุทธศาสตร์ มากกว่าจะเป็นเพียงหน้าที่ของผู้จัดการหมวดสินค้าแต่ละราย

อีกตัวอย่างหนึ่งมาจากบริษัทเทคโนโลยีข้ามชาติ ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการจัดซื้อจะกลายเป็นกลไกเชิงยุทธศาสตร์ได้อย่างไร เมื่อข้อมูลมีคุณภาพเพียงพอสำหรับการตัดสินใจระดับองค์กร

ด้วยการบูรณาการข้อกำหนดด้านความยั่งยืนเข้าไปในสัญญา การใช้ราคาคาร์บอนภายในองค์กร และการเพิ่มความสามารถในการตรวจสอบย้อนกลับจนถึงข้อมูลคาร์บอนระดับชิ้นส่วน ทีมจัดซื้อสามารถประเมินซัพพลายเออร์ได้มากกว่ามิติด้านราคา และฝังความยั่งยืนเข้าไปในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยตรง

นอกจากนี้ บริษัทโลจิสติกส์ระดับโลกแห่งหนึ่งยังแสดงให้เห็นว่าอะไรคือความเป็นไปได้ เมื่อการจัดซื้อถูกมองเป็น “การลงทุนเชิงยุทธศาสตร์” มากกว่าจะเป็น “ศูนย์ต้นทุน”

ด้วยระบบกำกับดูแลระดับผู้บริหาร การใช้หลักการต้นทุนการลดการปล่อยคาร์บอนในการตัดสินใจจัดซื้อขนาดใหญ่ และการกระจายเป้าหมายที่เชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานไปทั่วทั้งองค์กร บริษัทสามารถสนับสนุนโซลูชันยุคใหม่ เช่น เชื้อเพลิงการบินยั่งยืน แม้ในกรณีที่ลูกค้ายังไม่เต็มใจจ่ายต้นทุนเพิ่มก็ตาม

ตัวอย่างเหล่านี้ไม่ใช่สูตรสำเร็จเพราะจุดเริ่มต้นที่เหมาะสมของแต่ละองค์กรขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม ฐานซัพพลายเออร์ ความเสี่ยงด้านกฎระเบียบ และระดับความพร้อมในปัจจุบัน แต่ตัวอย่างทั้งหมดสะท้อนหลักการร่วมกันว่า “การจัดซื้อสีเขียวคือชุดของกลไกหลากหลาย ไม่ใช่โครงการเดี่ยว”

ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยคือ องค์กรต้องดำเนินการให้ครบในแต่ละระดับก่อนจึงจะก้าวสู่ขั้นถัดไปได้ แต่ในความเป็นจริง การจัดซื้อสีเขียวมักพัฒนาในหลายมิติพร้อมกัน ทั้งการสร้างความสอดคล้องของผู้นำ การกำกับดูแล การบูรณาการเชิงปฏิบัติการ การมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ โครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูล และการพัฒนาศักยภาพ ล้วนพัฒนาไปควบคู่กัน

บริษัทอาจเริ่มจากการปรับปรุงข้อมูลการปล่อยก๊าซเรือนกระจกของซัพพลายเออร์ในหมวดสินค้าที่มีผลกระทบสูง ปรับโครงสร้างการกำกับดูแลการลงทุนร่วมกับฝ่ายการเงิน หรือเปิดตัวโครงการบริหารความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์อย่างเป็นระบบ

องค์กรต้องเปลี่ยนจาก “การเล่าเรื่อง” ไปสู่ “การลงมือปฏิบัติ”

World Economic Forum ระบุว่า ระยะต่อไปของการจัดซื้อสีเขียวจะถูกกำหนดด้วยความชัดเจนในการลงมือปฏิบัติ มากกว่าการประกาศเป้าหมายอันทะเยอทะยาน องค์กรจำเป็นต้องมีคำตอบที่น่าเชื่อถือสำหรับคำถามเชิงปฏิบัติ 3 ประการ ได้แก่ จุดแข็งและจุดเปราะบางขององค์กรอยู่ตรงไหน องค์กรอยู่ในระดับใดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง และสามารถเรียนรู้อะไรจากพวกเขาได้บ้าง มาตรการใดจะสร้างความก้าวหน้าได้มากที่สุดในช่วง 12–24 เดือนข้างหน้า

ทศวรรษหน้าจะไม่ได้ให้รางวัลแก่องค์กรที่มีเรื่องเล่าด้านความยั่งยืนซับซ้อนที่สุด แต่จะให้รางวัลแก่องค์กรที่สามารถพิสูจน์ได้ ผ่านการตัดสินใจด้านการจัดซื้อ ว่าการเปลี่ยนผ่านของตนนั้นเกิดขึ้นจริง

องค์กรจะเริ่มต้นเส้นทางซัพพลายเชนสีเขียวได้อย่างไร

ตามที่ Procurement Leaders ระบุไว้ใน Green Procurement Playbook ของ World Economic Forum ซึ่งมีชื่อว่า The CPO’s Guide to Delivering Value for Business and Planet การฝังศักยภาพด้านความยั่งยืนเข้าไปในกลยุทธ์การจัดซื้อ ระบบกำกับดูแล และความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ จะช่วยเสริมความยืดหยุ่นทางธุรกิจและทำให้การดำเนินงานด้านสภาพภูมิอากาศมีประสิทธิภาพมากขึ้น

คู่มือดังกล่าวยังเน้นย้ำถึงความจำเป็นที่องค์กรต้องประเมินความก้าวหน้าอย่างสม่ำเสมอ เปรียบเทียบระดับความพร้อม และระบุประเด็นสำคัญที่ต้องเร่งดำเนินการ เพื่อใช้เป็นพื้นฐานเชิงโครงสร้างสำหรับการตัดสินใจและการบริหารความขัดแย้งเชิงยุทธศาสตร์