New Normal แบรนด์ดัง  ปรับตัวอย่างไรให้อยู่รอด

ล่าสุด วันเดอร์แมน ธอมสัน และแดทเทล ได้สำรวจพฤติกรรมการซื้อของคนไทยในสถานการณ์โควิด-19 พบว่า ออนไลน์มีอิทธิพล กับคนไทยมากขึ้น “แอชรัน กาซี” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารแดทเทล กรุ๊ป บอกเลยว่า แบรนด์ต่างๆ ต้องปรับตัว และต้องพยายามสื่อสาร สร้างตัวตนอยู่ในใจผู้บริโภคต่อเนื่องด้วยความยืดหยุ่น ขณะเดียวกันดิจิทัลคือสิ่งที่แต่ละแบรนด์ต้องโฟกัส หลายๆ แบรนด์ที่เคยบอกว่า Digital First คราวนี้แหละ ที่เป็นนาทีที่ต้องทำให้ Digital First เป็นจริง

“อริญญา เถลิงศรี” กรรมการ ผู้จัดการ SEAC (Southeast Asia Center) ศูนย์พัฒนาและส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตแห่งภูมิภาคอาเซียน ออกมาให้ข้อมูลที่น่าสนใจ ด้วย case study ที่น่าสนใจ 3 แบรนด์ เริ่มจาก เคสแรก แบรนด์เครื่องสำอาง Lin Qingxuan ของจีน ที่มีขายอยู่แค่ในจีนเท่านั้น เขามี 300 ช็อปในจีน และมีพนักงานอยู่ 2,000 คน

 ปี 2559 Lin Qingxuan พยายามทรานส์ฟอร์มตัวเอง แต่ยังไม่สำเร็จ จนกระทั้งตรุษจีนปี 2563 ที่เริ่มเกิดการแพร่ระบาดของไวรัสโคโรนา หรือ โควิด -19 ทำให้ยอดขายลดลงกว่า 90% ต้องปิดสาขาลงกว่า 50% ผู้บริหารจึงใช้เป็นโอกาสใน การทรานส์ฟอร์มองค์กรแบบถาวร และเริ่มจับมือกับพาร์ตเนอร์ผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ “DingTalk Platform” ของ Alibaba และ TaoBao เพื่อนำมาประยุกต์และปรับใช้ภายใน องค์กร เพื่อสร้าง Online Engagement กับกลุ่มลูกค้าผ่านการโปรโมตคูปองสินค้า

ผู้บริหารส่งพนักงานกลุ่ม Shopping Advisor เข้าอบรมการพูดและการให้บริการผ่านช่องทางออนไลน์ โดยกำหนดเปิดแคมเปญวันแรกในวันวาเลนไทน์ ผ่านการ Live Streaming และด้วยเวลา 2 ชั่วโมง ขายสินค้าเพียงตัวเดียว คือ Camelia Oil พนักงานขายเพียงคนเดียว ขายได้มากกว่า 4 แสนชิ้น เทียบเท่ากับยอดจำหน่ายหน้าร้านถึง 4 สาขาทีเดียว

เคสที่ 2 คือ “Guerrilla Tacos” ร้านอาหารทาโก้ ที่มีเพียงสาขาเดียวใน ลอสแองเจลิส เจ้าของธุรกิจเปลี่ยนตัวเองจาก Food Truck มาสู่ร้านอาหาร ในช่วงสถานการณ์ COVID-19 ได้รับผลกระทบ เช่นกัน แต่ด้วยความเป็นแบรนด์เล็ก มีสาขาเพียงสาขาเดียว การจะไปลดราคาแข่งกันแบรนด์ใหญ่ๆ เป็นไปได้ยาก

ผู้บริหารจึงให้พนักงานโทรถามความต้องการ ลูกค้าที่เป็นสมาชิก คำตอบคือ ลูกค้าต้องการแพ็กเกจที่ใหญ่ขึ้น สินค้าเก็บไว้กินได้นานๆ เพราะไม่อยากสั่งบ่อยๆ เพราะมีความเสี่ยงในการรับส่ง และสิ่งที่อยากได้คือ ทิชชู่ และไข่ เจ้าของร้านจึงได้ไอเดีย มาทำ “Emergency Taco Kits” ชุดอาหารทาโก้ขนาดใหญ่ พร้อมทิชชู่ 4 ม้วน ไข่ 30 ฟอง ขายราคาเดียวคือ 150 ดอลลาร์สหรัฐฯต่อชุด หลังเปิดขายเพียงวันแรก สามารถสร้างยอดขายได้มากกว่า 60 ออเดอร์

 อีกหนึ่งเคสที่มีพูดกันไปเยอะแล้วก็คือ Louis Vuitton กลุ่ม LVMH สินค้าแบรนด์หรูกลุ่มลักชัวรีระดับโลก เมื่อได้รับผลกระทบ ผู้บริหารถือโอกาส เปลี่ยนแนวคิดของพนักงาน เพื่อให้เข้าใจลูกค้าทั่วไปมากขึ้น จึงใช้วิธีการเปลี่ยนตัวเอง (Repurpose) เปลี่ยนความคิด ด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ คือ หน้ากากผ้า และเจลล้างมือ จับตลาดมาสก์ (Mass Market) จนกลาย เป็นแบรนด์ลักชัวรีแบรนด์แรกๆ ของโลก ที่ปรับเปลี่ยน และประสบความสำเร็จอย่างมากด้วยยอดการผลิตหน้ากากอนามัย 10 ล้านชิ้นต่ออาทิตย์ และผลิตเจลอนามัยที่ผสมกลิ่นนํ้าหอมอันเป็นเอกลักษณ์ของ Louis Vuitton

ทั้ง 3 เคส แสดงให้เห็นว่าแต่ละแบรนด์ ไม่ได้หมกมุ่นกับปัญหาของไวรัสโควิด -19 หรือยอดขายที่ตกลง แต่พวกเขาพยายามค้นคิดวิถีในการขายใหม่ สร้างแรงขับเคลื่อนให้พนักงานร่วมกันลุกขึ้นสู้ เปลี่ยนแนวคิด เปลี่ยนตัวเอง โดยเครื่องมือสำคัญ และเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้คือ การรับฟังความต้องการของผู้บริโภค ที่แม้บางครั้งจะรู้สึกว่า ความต้องการของลูกค้า จะแย้งกับความรู้สึกของผู้ประกอบการบ้าง แต่หากสามารถตอบสนองได้ นั่นคือความสำเร็จของแบรนด์ และรายได้ เพราะเหล่า
ผู้บริโภค พร้อม ชิม ช็อป ใช้ ของดีๆ บริการถูกใจกันอยู่แล้ว 

หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ หน้า 28 ปีที่ 40 ฉบับที่ 3,567 วันที่ 19 - 22 เมษายน พ.ศ. 2563