ศึกอาหารญี่ปุ่น 5 หมื่นล้าน ไมเนอร์ ฟู้ด เข้าช้า 16 ปี ส่ง ‘The Stone’ ชิงเค้ก

ท่ามกลางภาพใหญ่ของธุรกิจร้านอาหารที่ยังต้อง “ลุ้นเหนื่อย” จากแรงกดดันรอบด้าน ทั้งต้นทุนพลังงานที่ผันผวนจากความขัดแย้งในตะวันออกกลาง ไปจนถึงเงินเฟ้อที่กัดกินกำลังซื้อ แต่ ไมเนอร์ ฟู้ด กลับเลือก “เปิดเกมรุก” ด้วยการส่งแบรนด์ใหม่ลงตลาด ทั้งที่เซกเมนต์นั้นหลายคนมองว่าเริ่มอิ่มตัวไปแล้ว

โจทย์ที่ค้างคาใจมานานกว่า 16-17 ปีทำ ไมไมเนอร์ยังไม่มีร้านอาหารญี่ปุ่น โดย นายอนุพนธ์ นิธิยานันท์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ที่ออกมาอธิบายชัดว่า ไม่ใช่ไม่อยากทำ แต่ “รอจังหวะ” ที่จะเข้าไปสร้างความต่างมากกว่าเข้าไปแข่งในเกมเดิม

ตลาดญี่ปุ่น 5 หมื่นล้าน…ไมเนอร์ ฟู้ด เข้าช้า 16 ปี 

นายอนุพนธ์ฉายภาพว่า ตลาดอาหารญี่ปุ่นในไทยมีมูลค่ากว่า 50,000 ล้านบาท และมีร้านมากกว่า 5,700 แห่ง ครอบคลุมตั้งแต่ร้านดั้งเดิม ซูชิ-ซาชิมิ ชาบู ไปจนถึงร้านพรีเมียมและร้านสายประสบการณ์ แต่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคาลูกค้าไม่ได้มองหาร้านใหม่อย่างเดียว แต่ต้อง “มีอะไรบางอย่าง” ที่แตกต่างจริง ทำให้ร้านที่ไม่มีจุดยืนชัดเริ่มอยู่ยากไมเนอร์จึงเลือกเลี่ยงสนามเดือดอย่างซูชิและชาบู ที่มีแนวโน้มต้องทำสงครามราคา แล้วหันไปเจาะกลุ่ม Experience-driven Dining แทน

“จริง ๆ เรารอจังหวะนี้มานาน” นายอนุพนธ์เล่า พร้อมอธิบายว่า The Stone ถูกออกแบบให้เป็นแบรนด์ทดลอง (Test Brand) ในกลุ่ม Premium Mass ราคาเริ่มต้น 139 บาท จุดขายไม่ใช่แค่ “อุด้ง” แต่คือประสบการณ์ตั้งแต่ภาพของหม้อหินร้อน เสียงเดือด กลิ่นซุป

ไปจนถึงสัมผัสความร้อนบนโต๊ะอาหาร ควบคู่กับเมนูเฉพาะทางอย่างโมจิอุด้ง และเครื่องเคียงเติมไม่อั้น เพื่อสร้าง Value for Money กลุ่มเป้าหมายคือคนเมืองรุ่นใหม่ Gen Z และวัยทำงาน ที่มองหาร้านมีสไตล์และเรื่องราว ไม่ใช่แค่ร้านที่กินอิ่ม

สาขานำร่องถูกเปิดที่เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า เพื่อทดสอบตลาดแมสจริง โดยบริษัทตั้งเป้ายอดใช้จ่ายเฉลี่ย 300 บาทต่อบิล หรือประมาณ 2 ล้านบาทต่อเดือนต่อสาขา โมเดลนี้จะถูกประเมินเข้มในช่วง 6 เดือนแรก ทั้งจำนวนลูกค้า กระแสตอบรับ และความสามารถในการทำกำไร หากผ่านเกณฑ์ที่วางไว้ ไมเนอร์พร้อม “เร่งเครื่อง” ทันที

เป้าหมายระยะกลางถูกวางไว้ชัด—ขยาย The Stone ให้ได้ 100 สาขาภายใน 5 ปี โดยจะเน้นทั้งกรุงเทพฯ และหัวเมืองใหญ่ จังหวัดละ 1-2 สาขา เพื่อกระจายฐานลูกค้าและลดความเสี่ยงจากการกระจุกตัวในเมืองหลวง

สงครามกดต้นทุนแต่เกมขยายยังต้องเดินต่อ

แม้จะมีแผนขยายเชิงรุก แต่โจทย์ใหญ่ยังคงเป็นเรื่อง “ต้นทุน” ที่ผันผวนจากปัจจัยนอกประเทศ นายอนุพนธ์ยอมรับว่า ธุรกิจร้านอาหารกำลังถูกบีบจากหลายด้านพร้อมกัน ทั้งพลังงาน ขนส่ง วัตถุดิบ และบรรจุภัณฑ์ ซึ่งล้วนเชื่อมโยงกับสถานการณ์โลก

“เราเลือกตรึงราคาให้นานที่สุด เพราะไม่อยากให้ลูกค้ารู้สึกว่าราคาขึ้นเร็วเกินไป”

เบื้องต้นจะพยายามคุมราคาอย่างน้อย 3 เดือนแต่ในเชิงบริหาร บริษัทไม่ได้ “รอ” อย่างเดียว มีการเตรียมแผนรองรับ ทั้งการปรับสูตร ปรับเมนู ใช้วัตถุดิบทดแทน รวมถึงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อย่างการหยุดขายบางรายการ หากต้นทุนไม่สมเหตุสมผล

การตั้งเป้า 100 สาขา ไม่ใช่แค่เรื่องหน้าร้าน แต่หมายถึงความพร้อมของทั้งระบบไมเนอร์จึงเดินหน้าลงทุนในซัพพลายเชน เทคโนโลยี POS และการพัฒนาบุคลากร เพื่อรองรับการขยายตัวในอนาคตยิ่งในวันที่คู่แข่งใหม่ โดยเฉพาะแบรนด์ต่างชาติเริ่มเข้ามาอย่างต่อเนื่อง การมี “โครงสร้างที่แข็งแรง” กลายเป็นหัวใจสำคัญมากกว่าการทำโปรโมชั่นระยะสั้น