การสร้างองค์กร สู่ Great Workplace ของเมอร์เซเดส-เบนซ์ ลีสซิ่ง

เดมเลอร์ บริษัทแม่ของ บริษัท เมอร์เซเดส-เบนซ์ ลีสซิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด องค์กรยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมรถยนต์ ที่เข้ามาเติบโตในไทยและในอีกหลายๆประเทศ โดยนำระบบบริหารจัดการองค์กรที่ดีมาประยุกต์ใช้กับองค์กรในแต่ละประเทศที่เดมเลอร์เข้าไปทำธุรกิจด้วย สิ่งหนึ่งที่เห็นได้อย่างชัดเจน คือ การบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management) สร้างกลุ่มคนเก่ง (Talent Pool) หรือกลุ่มพนักงานที่มีคุณภาพ แล้วผลักดันให้เขาเติบโตตามสายงาน

"ศุภวุฒิ จิรมนัสนาคร" กรรมการผู้จัดการ บริษัท เมอร์เซเดส-เบนซ์ ลีสซิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด ถือเป็นตัวอย่างที่ดีของการสร้างทาเลนต์ จนเติบโตมาสู่ตำแหน่งสูงสุดขององค์กร

"ศุภวุฒิ" ทำงานร่วมกับเมอร์เซเดส-เบนซ์ ลีสซิ่ง มาเป็นปีที่ 19 ซึ่งเป็นช่วงหลังวิกฤติต้มยำกุ้งปี 2540 เขาผ่านงานมาทุกสายงาน

"มันเป็นนโยบายของเดมเลอร์ ที่เขาจะสร้างคนที่เป็นทาเลนต์ มีศักยภาพ มีแววแล้วเติมเต็มความสามารถและทักษะการทำงานเข้าไปเรื่อยๆ สำหรับตัวผม เดมเลอร์สร้างขึ้นมาและแต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการ อยู่ในตำแหน่งนี้มา 8 ปี ป้ายหน้ายังไม่รู้จะไปไหนต่อ แต่วางแผนไว้แล้ว ทั้งหมด คือ เรื่องเส้นทางอาชีพ (Career Path) อาชีพเราจะไปอย่างไรต่อ"...การสร้าง Career Path เป็นการวางแผนร่วมกันระหว่างบริษัทและตัวพนักงาน

การพัฒนาคนขึ้นมาเป็น เดมเลอร์ ทาเลนต์ แมเนจเม้นท์ ถ้าโปรแกรมเต็มรูปแบบ จะเริ่มจากการรับจากมหาวิทยาลัยโดยตรง หลังจากนั้นก็จะส่งไปทำงาน เทรนที่เยอรมัน หมุนให้ทำงานในแต่ละสายงาน ทั้งรถยนต์ เก๋ง บรรทุก มาจบสุดท้าย ที่สายงานบริการทางการเงิน ใช้เวลาประมาณ 3-6 เดือน แล้วแต่โปรแกรม แล้วกลับมาเมืองไทย หลังจากนั้น จะถูกให้ทำงานในหลายๆ ด้านไปพร้อมๆ กัน
คนที่เป็นทาเลนต์ จะมีเลย ว่าต่อไปภายในกี่ปีจะได้ขึ้นเป็นตำแหน่งไหน ความรับผิดชอบจะเป็นอย่างไร เป็นการวางไว้คร่าวๆ แล้วจะถูกสื่อสารไปที่คนๆ นั้น และจะบอกด้วยว่า มีเงื่อนไขในแต่ละขั้นอย่างไร ต้องทำอะไรบ้าง

นอกจากการสร้างทาเลนต์ให้เติบโตแล้ว เดมเลอร์และเมอร์เซเดส-เบนซ์ ลีสซิ่ง ยังสร้างที่ทำงานให้เป็นที่นี่เป็นที่ทำงานที่สนุก ทั้งการเป็น great workplace, fun workplace และ happy workplace โดยการไปสู่จุดหมายนั้น เป็นการตกลงร่วมกันระหว่างพนักงานและผู้บริหาร

การทำให้ที่ทำงานเป็นที่ที่คนอยากมาทำงาน ต้องเริ่มจากผู้นำขององค์กร ผู้นำคือ ผู้มีอิทธิพลในการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งมีอยู่ประมาณ 5-6 คน มาจากงานต่างๆ อาทิ สายการเงิน การตลาด ปฏิบัติการ เครดิต ทุกคนต้องเห็นผ่องต้องกัน แล้วเดินไปตามทิศทางขององค์กร เป้าหมายคือ เราจะเป็นองค์กรที่น่าทำงานที่สุด ส่งต่อคำพูดคำนี้ไปให้ทีมงานในระดับถัดไปรวมทั้งคนในองค์กรทั้งหมด

การสื่อสารถือเป็นหัวใจสำคัญ ที่จะสร้างความเข้าใจให้กับคนทั้งองค์กร "ศุภวุฒิ" บอกว่า มีการสื่อสารกับพนักงาน ถามว่า การที่จะเป็นบริษัทที่น่าทำงานจะทำอย่างไร คำตอบสั้นๆ คือ ที่ทำงานที่ให้ความรู้สึกอบอุ่นเหมือนบ้าน บ้านของเขาคือ มาแล้วสนุก มาแล้วสบาย มาแล้วได้เจอญาติ เจอเพื่อน และได้เจอผู้ใหญ่ที่เขารู้สึกว่าคุยกันได้(ผู้บริหาร) เปิดประตูรับความคิดเห็นของพวกเขา

ในองค์กรมีหลายๆ โปรแกรมกิจกรรมที่จะกระตุ้นให้คนรู้สึกว่า องค์กรแห่งนี้เป็นที่น่าทำงานที่สุด และเมื่อ 2 ปีที่แล้ว มีการปรับปรุงออฟฟิศใหม่ พนักงานก็เข้ามามีส่วนในการโหวตรูปแบบออฟฟิศที่พวกเขาต้องการ

นอกจากนี้ การสื่อสารอื่นๆ ก็เน้นการพูดคุยมากขึ้น ไม่ใช่แค่มีประกาศไปแปะที่บอร์ด แล้วบอกว่ามีผลเมื่อไร แต่จะมีการพูดคุยทำความเข้าใจกับพนักงานก่อนประกาศเสมอ ไม่ใช่การแจ้งเพื่อทราบเหมือนสมัยก่อน "วัฒนธรรมองค์กรไม่เปลี่ยน มันคือ ความซื่อสัตย์ แต่รายละเอียดเราจะพูดกันเยอะขึ้น เป็นการคุยกัน เห็นต่างกัน แต่สุดท้ายเรายอมรับกันได้ เพื่อให้ได้ผลประโยชน์สูงสุดขององค์กรเหมือนกัน พนักงานจะมีส่วนร่วม ถึงจะประกาศเป็นนโยบาย"

เส้นทางการเติบโตในสายอาชีพที่ชัดเจน และที่ทำงานที่อบอุ่น คือ การทำงานที่มีความสุขที่ทุกคนปรารถนาจะได้สัมผัส เช่นเดียวกับพนักงานของเดมเลอร์ หรือ เมอร์เซเดส-เบนซ์ ลีสซิ่ง นั่นเอง

จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 37 ฉบับที่ 3,274
วันที่ 29 มิถุนายน - 1 กรกฎาคม พ.ศ. 2560