ถอดบทเรียนกลุ่มธุรกิจ TCP แนะ 3 หลุมพราง SME เร่งแก้ไขก่อนเจ๊ง
ถอดบทเรียนกลุ่มธุรกิจ TCP แนะ 3 หลุมพรางภายในองค์กรที่ SME ต้องเร่งแก้ไข พร้อมแนวคิดปรับโครงสร้างธุรกิจให้อยู่รอด
KEY
POINTS
- การพิจารณาแค่ยอดขายส่งให้ร้านค้า (Sell-in) โดยไม่ดูข้อมูลการขายจริงถึงผู้บริโภค (Sell-out) ทำให้ประเมินสถานการณ์ธุรกิจผิดพลาดและเกิดสต็อกจม
- การที่เจ้าของรวบอำนาจตัดสินใจไว้คนเดียวกลายเป็น 'คอขวด' ขององค์กร ทำให้การทำงานล่าช้าเมื่อธุรกิจขยายตัว จึงควรส่งเสริมให้ทีมงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
- การเติบโตของยอดขายอาจทำให้เงินสดขาดมือ (เงินช็อต) หากไม่มีการบริหารกระแสเงินสดที่ดีและคำนวณต้นทุนแฝงต่างๆ เช่น ค่าขนส่ง ค่าการตลาด หรือต้นทุนสินค้าค้างสต็อก
ในยุคที่การแข่งขันเข้มข้นทั้งช่องทางออฟไลน์และออนไลน์ ยอดขายที่เพิ่มขึ้นอาจไม่ได้สะท้อนความแข็งแกร่งที่แท้จริง แต่อะไรคือสิ่งที่จะทำให้ธุรกิจเดินหน้าและอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว
3 จุดเปลี่ยนปลุกพลัง SME
ในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบันที่ผู้ประกอบการต้องเผชิญกับแรงกดดันรอบด้าน ทั้งต้นทุนการดำเนินงานที่ปรับตัวสูงขึ้น กำลังซื้อของผู้บริโภคที่ยังคงเปราะบาง และการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงทั้งในโลกออฟไลน์และออนไลน์ เป้าหมายอันดับแรกของธุรกิจส่วนใหญ่จึงมุ่งเน้นไปที่การประคองตัวให้ผ่านพ้นไปได้ในแต่ละปี
อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงกลับพบว่ามีผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยที่มียอดขายเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง มีคำสั่งซื้อเข้ามาไม่ขาดสาย แต่เจ้าของธุรกิจกลับต้องทำงานหนักขึ้น ทีมงานยังไม่สามารถตัดสินใจแก้ปัญหาเองได้ และที่สำคัญที่สุดคือเงินสดคงเหลือในบัญชีไม่ได้เพิ่มขึ้นตามตัวเลขยอดขายที่ปรากฏ
นายสราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มธุรกิจ TCP ได้สะท้อนมุมมองจากประสบการณ์การบริหารและการเป็นพี่เลี้ยงในโครงการ Big Brother Season 10 ของหอการค้าไทยว่า สัญญาณดังกล่าวคือการที่ธุรกิจกำลัง “รอดบนตัวเลข” แต่ขาดความแข็งแกร่งเชิงโครงสร้างภายใน ความท้าทายหลักของ SME
ในปัจจุบันจึงไม่ได้หยุดอยู่เพียงแค่การหาลูกค้าหรือการขยายตลาด แต่คือการจัดการจุดเปราะบางภายใน 3 ประการหลักที่มักถูกมองข้าม ซึ่งเป็นตัวกำหนดทิศทางว่าธุรกิจจะสามารถเติบโตต่อไปได้อย่างรอดพ้นความเสี่ยงในระยะยาวหรือไม่
1. เลิกดูแค่ Sell-in แล้วหันมาอ่านข้อมูล Sell-out เพื่อการตัดสินใจที่แม่นยำ
ภาพลวงตาที่ร้ายแรงที่สุดประการหนึ่งของธุรกิจ คือการประเมินว่าสินค้าขายดีเพียงเพราะเห็นยอดคำสั่งซื้อจากคู่ค้าหรือโกดังจำนวนมาก ทั้งที่ในความเป็นจริง สินค้าเหล่านั้นอาจยังคงค้างอยู่บนชั้นวาง หรือกลายเป็นสต๊อกจมอยู่ที่หน้าร้านโดยที่ผู้บริโภคยังไม่ได้ซื้อไปจริง การแยกระหว่าง Sell-in (ยอดขายเข้าสู่ร้านค้า) และ Sell-out (ยอดขายออกสู่ผู้บริโภคจริง) จึงเป็นตัวชี้วัดสถานะที่แท้จริงของธุรกิจ
แนวคิดสำคัญ: สินค้าที่ค้างอยู่บนชั้นวางหน้าร้าน คือเงินสดของธุรกิจที่จมอยู่โดยไร้ผลตอบแทน
การบริหารจัดการในยุคปัจจุบันไม่จำเป็นต้องพึ่งพาระบบข้อมูลที่ซับซ้อนเกินความจำเป็น แต่ต้องอาศัยการตั้งคำถามที่ถูกต้องกับข้อมูลที่มีอยู่ โดยเฉพาะในช่องทางออนไลน์ที่ยอดเข้าชมหรือกระแสโซเชียลอาจไม่ได้แปลงเป็นกำไร ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ของกลุ่มธุรกิจ TCP ได้แก่:
แบรนด์ Bestural: ผลิตภัณฑ์คอลลาเจนกัมมี่ที่วิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกตั้งแต่จำนวนผู้เข้าชม พฤติกรรมสั่งซื้อ ไปจนถึงกำไรสุทธิรายรายการ เพื่อคัดแยกกิจกรรมที่สร้างเพียงกระแสออกจากกิจกรรมที่สร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจ
แบรนด์หงหนิว (Red Bull) ในจีน: การนำอินไซต์ข้อมูลผู้บริโภคที่ต้องการบรรจุภัณฑ์พกพาสะดวกและปิดฝาได้ มาพัฒนาเป็นเรดบูลขวด PET ซึ่งเป็นการเปิดตลาดใหม่สำเร็จเป็นครั้งแรก
2. กระจายอำนาจตัดสินใจ ปลดล็อกเจ้าของจากการเป็นคอขวดขององค์กร
ปัญหาเรื้อรังของ SMEs คือการที่เจ้าของธุรกิจรวบอำนาจการตัดสินใจไว้ที่ศูนย์กลางเพียงผู้เดียว ตั้งแต่การกำหนดราคา การสั่งซื้อ ไปจนถึงการแก้ปัญหารายวัน แม้โครงสร้างนี้จะช่วยให้ขับเคลื่อนได้ไวในช่วงเริ่มตั้งไข่ แต่เมื่อองค์กรขยายตัว เจ้าของจะกลายเป็น “คอขวด” ที่ดึงให้ทั้งระบบเชื่องช้าลง
ประสบการณ์จากโครงการ Durbell Successor Program ของบริษัท เดอเบล จำกัด ชี้ให้เห็นว่า ทีมงานส่วนใหญ่ไม่ได้ขาดความสามารถ แต่ขาดความมั่นใจในขอบเขตอำนาจหน้าที่ กังวลต่อความผิดพลาด และไม่เห็นความเชื่อมโยงระหว่างงานของตนกับเป้าหมายรวมของบริษัทการสร้างวัฒนธรรมให้ทีมกล้าคิดและกล้าตัดสินใจ สามารถเริ่มต้นได้จากการเปิดเผยตัวเลขยอดขาย ต้นทุน และกำไรอย่างโปร่งใส พร้อมทั้งอธิบายผลกระทบของการตัดสินใจในแต่ละส่วน นอกจากนี้ การสนับสนุนเครื่องมือใหม่ๆ เช่น การจัด TCP AI Hackathon 2026 ยอดขายที่เพิ่มขึ้นยังช่วยเปิดพื้นที่ให้พนักงานได้ทดลองนำเทคโนโลยีมาแก้ปัญหาจริง สร้างความมั่นใจในการเปลี่ยนข้อมูลให้เป็นการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ
3. ควบคุมกระแสเงินสดและต้นทุนที่แท้จริง ป้องกันภาวะ "ขยายตัวจนเงินช็อต"
การเติบโตของยอดขายอาจกลายเป็นภาระทางการเงินทันที หากการขยายตัวนั้นต้องแลกกับการเพิ่มสต๊อกสินค้า การแบกรับค่าใช้จ่ายล่วงหน้า หรือการให้เครดิตเทอมแก่ลูกค้านานขึ้น หลายธุรกิจต้องประสบภาวะล้มละลายไม่ใช่เพราะขาดแคลนลูกค้า แต่เกิดจากภาวะ “เงินสดหมด” ก่อนที่รายได้จะเก็บกลับมาได้จริง
ผู้ประกอบการจึงต้องคำนวณต้นทุนแฝงให้ครบถ้วนก่อนสรุปผลกำไร ซึ่งประกอบด้วย:
1. ค่าขนส่งและค่าธรรมเนียมแพลตฟอร์ม (GP)
2. ค่าใช้จ่ายในการจัดโปรโมชันและส่งเสริมการขาย
3. ต้นทุนจมจากสินค้าค้างสต๊อก
4. มูลค่าเวลาและแรงงานของเจ้าของธุรกิจที่ไม่เคยถูกคิดเป็นต้นทุน
