เอสซี ปลดล็อกความคิด   ส่องโอกาสหลังวิกฤติโควิด-19

ผ่ามุมคิด

เมื่อวิกฤติการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 กลายเป็นทางตันของทุกธุรกิจ ส่อแววรุนแรงยิ่งกว่าวิกฤติต้มยำกุ้ง เมื่อปี 2540 ขณะตลาดอสังหาริมทรัพย์ไทย เผชิญแรงกดดันไม่รู้จบ เพราะกำลังซื้อภายในไร้สภาพคล่อง ต่างชาติไม่ลงทุน สะท้อนอัตราขายคอนโดฯใหม่ ไตรมาสแรกหดตัวต่ำสุดในรอบ 10 ปี ที่ 31% เท่านั้น ท้าทายต่อแผนดำเนินธุรกิจของทุกค่ายในอนาคต อย่างไรก็ตามสัจธรรมที่ว่า “ทุกวิกฤติ คือ โอกาส” ยังเป็นจริงได้เสมอ หากต้องปรับชุดความคิด สอดคล้อง นายณัฐพงศ์ คุณากรวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.เอสซี แอสเสท คอร์ปอเรชั่น ระบุฝ่ามรสุมครั้งนี้ เลือกได้ “รอด หรือร่วง” ขอเผชิญหน้ากับวิกฤติ ปรับการทำงานทุกส่วน แล้วมองหาโอกาส สำคัญสุด คือ บุคลากรและความอยู่รอดของบริษัท (สภาพคล่อง) อย่างไรก็ตาม พบหลังวิกฤติผ่านพ้น เทรนด์การทำงานอยู่กับบ้าน (work from home) จะได้รับความนิยมมากขึ้น กลายเป็นช่องทางต่อยอดแพลตฟอร์มธุรกิจใหม่ของบริษัท Living Solutions ควบคู่การพัฒนาโครงการเพื่อขายที่ต้องหาจุดขายใหม่

วิกฤติรอบ 100 ปีกับอสังหาฯ

วิกฤติโรคระบาดไวรัสโคโรนา (โควิด-19) มองเป็นเหตุการณ์พิเศษ ปัจจัยนอกการควบคุม ซึ่งย้อนไปมักจะมีเหตุการณ์ลักษณะแบบเดียวกันเกิดขึ้นมาท้าทายโลกในทุกๆรอบ 100 ปี ส่วนภาพของผลกระทบนั้น เชื่อว่าอาจจะมีความรุนแรงกว่าช่วงวิกฤติเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง ปี 2540 ด้วยซํ้า เพราะทุกธุรกิจทั่วโลกได้รับผลกระทบหมด ไม่ใช่แค่ธุรกิจในประเทศไทย ขณะที่อสังหาริมทรัพย์นั้น น่าจะได้รับผลกระทบหนัก เพราะเป็นสินทรัพย์ขนาดใหญ่มีมูลค่า เพียงไตรมาสแรกของปี ก็พบว่ายอดขายโดยรวมหายไปถึง 1 ใน 4 เปรียบเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของผลกระทบ ยังต้องจับตาดูว่าวิกฤตินี้จะลากยาวนานแค่ไหน แต่เบื้องต้นคาดว่าอาจลุกลามจนถึงช่วงเดือนกันยายนหรือต้นปี 2564 ฉะนั้น คงมีผลต่อภาวะภาพรวมของตลาดอสังหาฯ ในช่วงไตรมาส 2 และ 3 อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

แนะระวังสภาพคล่อง

ขณะนี้หลายๆ ธุรกิจ อยู่ในภาวะยากลำบาก โดยเฉพาะเรื่องสภาพคล่องทางการเงิน กำไร ขาดทุน จำเป็นต้องระมัดระวังอย่างมาก และแม้ว่าภาวะการเงินของบริษัทจะอยู่ในสภาพปลอดภัย จากการที่ก่อนหน้ามีการปรับสมดุลเรื่องแหล่งเงินทุน ตั้งรับความเสี่ยงไว้ก่อนแล้ว แต่ก็ยังมีความไม่สบายใจอยู่บ้าง จากข่าวลบรายวันที่เกิดขึ้น เช่น การเทขายพันธบัตร หุ้นตก เป็นต้น จึงเร่งเตรียมพร้อมให้มีความแข็งแกร่ง ยืดหยุ่น ตามกลยุทธ์สำคัญในการดำเนินธุรกิจปี 2563 ซึ่งเชื่อจะผ่านบททดสอบนี้ไปได้

ท้าทายภาวะผู้นำ

นายณัฐพงศ์ ยังระบุว่า ท่ามกลางวิกฤติ ความเป็นผู้นำองค์กรในการขับเคลื่อน หรือ พยุงการอยู่รอดของบริษัทนั้นๆ เป็นสิ่งสำคัญมาก ผู้นำยิ่งปรับตัวได้เร็ว บริษัทก็ไปได้เร็ว จะรอดหรือร่วงขึ้นอยู่กับการปรับเปลี่ยน mindset หรือ ชุดความคิดเสียใหม่ ปัจจุบันโฟกัส 3 กลุ่ม คือ ลูกค้า พนักงาน และคู่ค้า ไปพร้อมๆ กับการขับเคลื่อนบริษัท โดยที่ทุกฝ่ายไม่มีความเสี่ยง เช่น ออกนโยบาย work from home หรือการดูแลลูกค้าจากแพลตฟอร์มเทคโนโลยีต่างๆ ที่เคยนำร่องไว้แล้ว ใช้เป็นโอกาสปรับวัฒนธรรม และทำงานขององค์กร ขณะเดียวกันเชื่อว่าเมื่อผ่านไปได้ทุกฝ่าย รวมถึงตัวบริษัทเองจะมีความแข็งแกร่งขึ้น เช่นเดียวกับองค์กรอื่นๆ หลังความเป็นวิกฤติ ทำให้ เรากล้าที่จะลองคิดนอกกรอบมากขึ้นนั่นเอง

“ต้องบาลานซ์ ระหว่างการทำงานที่ลดความเสี่ยงลง แต่ปกป้องบริษัทได้ และดูแลลูกค้าได้ บริษัทอยู่รอดได้ ปรับวิธีคิด และยืดหยุ่นวิธีการ จบเรื่องนี้ไปได้ทักษะการปรับตัวของเราเองและทีมงานจะสูงขึ้นมาก จากไฟต์บังคับที่เกิดขึ้นไม่ทันตั้งตัว”

มองโอกาสหลังวิกฤติ

ขณะเดียวกัน หลังปรับตัวได้แล้ว ต้องไม่ลืมมองหาโอกาส พบอนาคต มีแนวโน้มที่ภาคธุรกิจจะปรับตัว พนักงานทำงานที่บ้าน (Work From Home) มากขึ้น คนจะใช้เวลาอยู่กับบ้านเป็นส่วนใหญ่ ฉะนั้น ธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับบริการ ซ่อมแซม การใช้จ่ายเพื่อบ้านจะสูงขึ้น สอดคล้องกับอีกขาหนึ่งของธุรกิจบริษัท นอกจากการขาย และเพื่อเช่า ก็คือ Living Solutions (โมเดลบริการเพื่อที่อยู่อาศัย) เช่น แม่บ้าน, ทำสวน, ล้างแอร์, ส่งแก๊ส, ตัดผม เป็นต้น และมองไกลไปถึงพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ที่จะเปลี่ยนไป คำว่า “ที่อยู่อาศัย” อาจไม่ผูกพันกับการโอนกรรมสิทธิ์อีกต่อไป เมื่อการเช่า เสมือนการซื้อเป็นเจ้าของ และได้รับบริการไม่ต่างกัน เป็นโมเดลที่น่าสนใจ เช่นเดียวกับแนวคิดการพัฒนาโครงการใหม่ๆ เพื่ออนาคต พื่นที่ส่วนกลางสำหรับการทำงานจะไม่ได้เป็นเพียงลูกเล่น เพื่อจะเป็นส่วนสำคัญในการสร้างจุดขาย

“วิกฤติครั้งนี้ ตอกยํ้าความสามารถทางการเงินของคนเจน Y, เจน X, คนยุคใหม่ พฤติกรรมการซื้อ เช่า ที่น่าจะเปลี่ยนไป ส่วนหมู่บ้านหรือที่อยู่อาศัยใหม่ๆ ต้องมีพื้นที่ส่วนกลางของการทำงานมากขึ้น”

หน้า 19-20 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ  ปีที่ 40 ฉบับที่ 3,563 วันที่  5-8 เมษายน 2563