การพิจารณา CEO

ในธุรกิจครอบครัวบางแห่งมีความคาดหวังว่าผู้นำคนต่อไปของบริษัทจะต้องเป็นสมาชิกในครอบครัว ซึ่งอาจเป็นไปได้ในหลายบริษัทและหลายครอบครัวโดยเฉพาะหากสมาชิกในครอบครัวคนนั้นมีคุณสมบัติที่เหมาะสมจากการถูกบ่มเพาะมาเพื่อรับตำแหน่งนี้ โดยการสืบทอดกิจการของครอบครัวนั้นอาจเป็นแรงผลักดันที่มั่นคงต่อครอบครัว บริษัทและพนักงาน อาจเป็นแรงจูงใจให้กับสมาชิกในครอบครัวคนอื่นได้เจริญรอยตามในการเข้ามาทำงานในบริษัทก็เป็นได้ แต่ทั้งนี้ไม่ใช่ทุกครอบครัวที่จะมีใครสักคนที่พร้อมจะก้าวขึ้นไปสู่ตำแหน่งซีอีโอ และยังมีข้อจำกัดในการสืบทอดกิจการของครอบครัวคือการที่จะคัดเลือกคนที่มีทักษะความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่ง ทั้งนี้ผู้บริหารระดับสูงที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากที่อื่นอาจถูกเลือกเข้ามาอยู่ในบริษัทหากมีความสามารถเหนือกว่า อย่างไรก็ตามการสืบทอดโดยใช้เฉพาะคนในครอบครัวนั้นอาจทำให้ไม่ได้ทายาทซีอีโอที่ดีที่สุดก็เป็นได้ ต่อไปนี้เป็นทางเลือกที่สามารถนำมาพิจารณาได้ ในการสืบทอดธุรกิจครอบครัว (ภาพที่ 1)

[caption id="attachment_32105" align="aligncenter" width="503"] Range of choice for family business succession[/caption]

เมื่อไหร่ที่ควรจะพิจารณาแต่งตั้งสมาชิกในครอบครัวให้เป็นซีอีโอคนต่อไป พิจารณาได้จาก

- สมาชิกในครอบครัว (ไม่ว่าจะเป็นรุ่นผู้นำคนปัจจุบันหรือทายาทรุ่นถัดไปก็ตาม) มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมและต้องการที่จะดำรงตำแหน่งนี้ และ
- เจ้าของที่มีอำนาจควบคุมบริษัทสนับสนุนสมาชิกในครอบครัวคนนี้ให้เป็นซีอีโอคนใหม่ และ

- ครอบครัวและคณะกรรมการบริษัทสนับสนุนการคัดเลือกสมาชิกในครอบครัวคนนี้การเลือกซีอีโอจากภายนอกครอบครัว (nonfamily CEO)ให้มาบริหารบริษัทอาจเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก โดยเฉพาะหากการสืบทอดในอดีตที่ผ่านมาใช้เฉพาะสมาชิกในครอบครัว เมื่อไหร่ที่คุณอาจต้องพิจารณาคนนอก พิจารณาได้จาก

- ธุรกิจจำเป็นต้องใช้ซีอีโอคนนอกเพื่อให้นำไอเดียและกระบวนการใหม่เข้ามา

- ไม่มีทายาทในครอบครัวที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและเต็มใจที่จะรับตำแหน่ง

- ครอบครัวไม่อยากรับผิดชอบธุรกิจไปวันๆอีกต่อไป

- สมาชิกในครอบครัวต้องการตำแหน่งนี้แต่ยังไม่พร้อมจะเข้ารับตำแหน่ง และเพื่อเป็นการช่วยเตรียมตัวบุคคลนั้น จึงอาจเลือกซีอีโอคนนอกให้มาบริหารบริษัทในช่วงเวลาหนึ่งและทำหน้าที่ในการชี้แนะ (coaching)/การให้คำปรึกษา (mentoring)แก่ทายาทของครอบครัวที่จะขึ้นเป็นผู้นำในอนาคต

[caption id="attachment_32106" align="aligncenter" width="503"] Contemplated from of owner ship change[/caption]

อย่างไรก็ตามเมื่อศึกษาถึงสิ่งที่ธุรกิจครอบครัวทำในทางปฏิบัติพบว่า จากภาพ ที่ 2 ซึ่งเป็นผลการสำรวจธุรกิจครอบครัวในสหรัฐอเมริกาของ PcW ในปี 2014 พบว่ากว่าครึ่ง (48%) วางแผนที่จะรักษาอำนาจการบริหารเอาไว้ให้เป็นของครอบครัว ขณะที่ 1 ใน 4 (26%) คาดว่าจะจ้างซีอีโอคนนอก และที่เหลือคาดว่าจะขายกิจการไป (19%)

การวางแผนสืบทอดกิจการในบริษัทของครอบครัวกลายเป็นเรื่องที่มีความซับซ้อนเป็นพิเศษเมื่อครอบครัวขยายขึ้นและมีการส่งต่อความเป็นเจ้าของจากรุ่นสู่รุ่น คนจำนวนมากที่ทำงานในหรือกับธุรกิจครอบครัวชี้ว่าการถ่ายโอนกิจการจากรุ่นที่ 2 ไปสู่รุ่นที่ 3 เป็นช่วงที่ท้าทายที่สุด ทั้งนี้เป็นเพราะเมื่อถึงรุ่นที่ 3 จะมีสมาชิกมากขึ้น โดยมาจากครอบครัวที่แตกต่างกันมากขึ้น ซึ่งล้วนมีอิทธิพลและประสบการณ์ที่แตกต่างกัน และ บางทีก็มีค่านิยมที่แตกต่างกันด้วย

ดังนั้นการถ่ายโอนกิจการจากรุ่นที่ 2 ไปสู่รุ่นที่ 3 จึงมักเป็นช่วงที่ธุรกิจครอบครัวจะจัดให้มีกระบวนการสืบทอดซีอีโอที่เป็นทางการขึ้นนอกจากนี้การมีโครงสร้างการกำกับดูแลที่เหมาะสมในองค์กร รวมไปถึงการแต่งตั้งคณะกรรมการ (อาจเป็นกรรมการจากภายนอก/กรรมการอิสระ) จะช่วยเพิ่มความเป็นไปได้ที่จะทำให้การสืบทอดตำแหน่งซีอีโอประสบความสำเร็จได้ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติแม้จะมีกระบวนการสืบทอดอยู่แล้วแต่ที่สุดแล้วผู้ก่อตั้งหรือสมาชิกในครอบครัวที่มีอำนาจควบคุมบริษัทก็มักจะเป็นคนตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการเลือกซีอีโอคนต่อไปอยู่นั่นเอง

ที่มา: PwC. 2015. Family Business Corporate Governance Series: CEO succession planning. Available: http://www.pwc.com/us/en/private-company-services/publications/assets/pwc-corporate-governance-ceo-succession-planning.pdf

จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,132 วันที่ 18 - 20 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2559