การกำกับดูแลธุรกิจครอบครัวทำได้ง่ายๆ
[caption id="attachment_99746" align="aligncenter" width="700"]
ธุรกิจครอบครัวมีแนวโน้มที่จะนำเอากลไกการกำกับดูแลกิจการแบบเป็นทางการมาใช้เพิ่มมากขึ้น[/caption]
จากความร่วมมือของ KPMG ,Family Business Australia และ The University of Adelaide’s Family Business Education and Research Group (FBERG) ได้ทำการสำรวจซีอีโอของธุรกิจครอบครัวในออสเตรเลียในช่วงเดือนมิถุนายน ปี 2015 จำนวน 1,700 รายและได้ผลกลับมา 12% พบว่า ธุรกิจครอบครัวมีแนวโน้มที่จะนำเอากลไกการกำกับดูแลกิจการแบบเป็นทางการมาใช้เพิ่มมากขึ้น (ภาพที่ 1) และมีแนวโน้มว่าจะผลักดันความก้าวหน้าทางธุรกิจโดยการใช้รายงานการบริหารกระแสเงินสด การวิเคราะห์คู่แข่งและการตรวจติดตามความก้าวหน้าเชิงกลยุทธ์ ซึ่งกลยุทธ์เหล่านี้สามารถช่วยให้ธุรกิจบ่งชี้และจัดการปัญหาได้ทันท่วงที นอกจากนี้ยังพบว่าธุรกิจครอบครัวขนาดเล็กและขนาดกลาง (พนักงานน้อยกว่า 200 คน) มีแนวโน้มที่จะนำเอาธรรมนูญครอบครัวและจรรยาบรรณครอบครัวมาใช้เพิ่มขึ้น โดยเชื่อว่านี่คือสัญญาณความตั้งใจของธุรกิจครอบครัวในออสเตรเลียที่จะจัดการกับสาเหตุของความขัดแย้งเพื่อพัฒนาค่านิยมร่วมเกี่ยวกับอนาคตของธุรกิจครอบครัว (แนวทาง เป้าหมายและกลยุทธ์)
ทั้งนี้ผลการสำรวจยัง ชี้ว่าการใช้กลไกการกำกับดูแลกิจการอย่างเป็นทางการสามารถช่วยส่งเสริมการดำเนินงานของธุรกิจครอบครัวได้ โดยเฉพาะทำให้ธุรกิจครอบครัวมีประสิทธิภาพสูง ซึ่งมีลักษณะดังนี้
1) มีคณะกรรมการบริหารที่มีกรรมการที่ไม่ได้เป็นผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว
2) การใช้กลไกที่ช่วยให้เกิดข้อตกลงและการสื่อสารความคาดหวังระหว่างธุรกิจ ครอบครัว และเจ้าของ ทั้งนี้ยังรวมถึงการใช้ธรรมนูญครอบครัว การประชุมผู้ถือหุ้น ข้อตกลงผู้ถือหุ้นและนโยบายสำหรับทั้งพนักงานที่เป็นสมาชิกในครอบครัวและคนนอก และแผนการสืบทอดกิจการอันเป็นเอกสารที่รวมเอากลยุทธ์สำหรับครอบครัวในการทำธุรกิจเอาไว้
3) การใช้หลักปฏิบัติการบริหารธุรกิจที่มุ่งเน้นสิ่งที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ซึ่งรวมถึงการเทียบสมรรถนะ (benchmarking) การวิเคราะห์คู่แข่ง แผนกลยุทธ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษร (ทบทวนทุกปี) และรายงานความก้าวหน้าของโครงการเชิงกลยุทธ์
อย่างไรก็ตามแม้ว่าการใช้โครงสร้างและแนวปฏิบัติการกำกับดูแลที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพจะเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเติบโตของธุรกิจครอบครัว แต่ก็ไม่สามารถใช้ได้กับทุกกรณีเสมอไป หากแต่ขึ้นอยู่กับระยะการพัฒนาที่แตกต่างกันของธุรกิจครอบครัว ซึ่งคุณลักษณะที่สำคัญคือการกำกับดูแลสามารถค่อยๆพัฒนาได้เมื่อธุรกิจมีความก้าวหน้าในธุรกิจ ความเป็นเจ้าของและวงจรครอบครัว พึงตระหนักว่ากระบวนการพัฒนาการกำกับดูแลเป็นสิ่งสำคัญพอๆกับกลไกของตัวมันเอง ตัวอย่างเช่น แม้จะไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะได้ประโยชน์จากการใช้คณะกรรมการบริหารอย่างเป็นทางการ แต่เมื่อแต่งตั้งขึ้นมาแล้วย่อมจะมีความสำคัญและมีคุณค่ามากขึ้นเมื่อบริษัทเติบโตขึ้น
จากการสำรวจพบว่า ธุรกิจครอบครัว ขนาดเล็ก 33% ขนาดกลาง 56% และขนาดใหญ่ 74% ใช้คณะกรรมการบริหารอย่างเป็นทางการ และทำนองเดียวกันยังพบว่าธุรกิจครอบครัวมีแนวโน้มที่จะพัฒนาธรรมนูญครอบครัวเมื่อพวกเขาถ่ายโอนกิจการจากผู้ก่อตั้งที่ควบคุมกิจการไปยังหุ้นส่วนพี่น้อง (Sibling Partnership) ประเด็นต่างๆ เช่น กลัวสูญเสียการควบคุมและความเป็นส่วนตัวอาจยับยั้งไม่ให้ธุรกิจครอบครัวสร้างแนวทางการกำกับดูแลกิจการได้ อย่างไรก็ตามเมื่อธุรกิจครอบครัวมีความซับซ้อนมากขึ้นและเมื่อจำนวนผู้เกี่ยวข้องในครอบครัวเพิ่มมากขึ้น เมื่อความเป็นเจ้าของถูกส่งผ่านรุ่นต่อรุ่นก็จะเป็นที่ตระหนักว่าการกำกับดูแลนั้นมีความสำคัญเพียงใด ทั้งนี้จากแนวโน้มในข้างต้นชี้ให้เห็นว่าผู้ถูกสำรวจมุ่งเน้นการเข้ามามีส่วนร่วมของสมาชิกในครอบครัวในโครงสร้างการกำกับดูแลซึ่งมองว่าเป็นกลยุทธ์เพื่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัว แม้ธุรกิจครอบครัวจะเป็นสิ่งที่มีความซับซ้อนแต่หัวใจของธุรกิจครอบครัวก็คืออัตลักษณ์ของครอบครัวนั่นเอง ซึ่งนอกจากจะพบว่าธุรกิจครอบครัวตระหนักถึงความจำเป็นของการมีการกำกับดูแลที่ดีแล้ว ผลการสำรวจยังชี้ว่าการที่ครอบครัวเข้ามามีส่วนร่วมในกลไกการกำกับดูแลยังเป็นวิธีในการรักษาและปกป้องอัตลักษณ์ของครอบครัวในธุรกิจได้อีกด้วย
นอกจากนี้จากผลการสำรวจยังพบว่า การใช้ธรรมนูญครอบครัว การประชุมผู้ถือหุ้นและนโยบายสำหรับพนักงานทั้งที่เป็นคนในครอบครัวและคนนอกสามารถส่งเสริมผลการดำเนินงานของธุรกิจครอบครัวได้อย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งกลไกเหล่านี้มีความสำคัญต่อความสอดคล้องของความต้องการของทั้งครอบครัวและธุรกิจ การพัฒนาวิสัยทัศน์รวมเพื่ออนาคตและเพื่อผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของธุรกิจครอบครัว โดยสรุปแล้วแม้จะพบว่าแนวโน้มในการสร้างการกำกับดูแลกิจการเป็นสิ่งที่มีความจำเป็นต่อการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องว่าผลของกลไกการกำกับดูแลกิจการสามารถทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร แต่ก็จำเป็นต้องมีความชัดเจนในเรื่องของบทบาทของคณะกรรมการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสวมหมวกสองใบของกรรมการบางคน (หมวกของครอบครัวและหมวกของธุรกิจ) และหากจะให้ดีควรมีการประเมินผลการดำเนินงานของคณะกรรมการด้วยเช่นกัน
ที่มา: KPMG. 2015. Family businesses: Optimistic, entrepreneurial, open to disruptive technologies. KPMG and Family Business Australia .Family Business Survey 2015.
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,194 วันที่ 22 - 24 กันยายน พ.ศ. 2559
จากความร่วมมือของ KPMG ,Family Business Australia และ The University of Adelaide’s Family Business Education and Research Group (FBERG) ได้ทำการสำรวจซีอีโอของธุรกิจครอบครัวในออสเตรเลียในช่วงเดือนมิถุนายน ปี 2015 จำนวน 1,700 รายและได้ผลกลับมา 12% พบว่า ธุรกิจครอบครัวมีแนวโน้มที่จะนำเอากลไกการกำกับดูแลกิจการแบบเป็นทางการมาใช้เพิ่มมากขึ้น (ภาพที่ 1) และมีแนวโน้มว่าจะผลักดันความก้าวหน้าทางธุรกิจโดยการใช้รายงานการบริหารกระแสเงินสด การวิเคราะห์คู่แข่งและการตรวจติดตามความก้าวหน้าเชิงกลยุทธ์ ซึ่งกลยุทธ์เหล่านี้สามารถช่วยให้ธุรกิจบ่งชี้และจัดการปัญหาได้ทันท่วงที นอกจากนี้ยังพบว่าธุรกิจครอบครัวขนาดเล็กและขนาดกลาง (พนักงานน้อยกว่า 200 คน) มีแนวโน้มที่จะนำเอาธรรมนูญครอบครัวและจรรยาบรรณครอบครัวมาใช้เพิ่มขึ้น โดยเชื่อว่านี่คือสัญญาณความตั้งใจของธุรกิจครอบครัวในออสเตรเลียที่จะจัดการกับสาเหตุของความขัดแย้งเพื่อพัฒนาค่านิยมร่วมเกี่ยวกับอนาคตของธุรกิจครอบครัว (แนวทาง เป้าหมายและกลยุทธ์)
ทั้งนี้ผลการสำรวจยัง ชี้ว่าการใช้กลไกการกำกับดูแลกิจการอย่างเป็นทางการสามารถช่วยส่งเสริมการดำเนินงานของธุรกิจครอบครัวได้ โดยเฉพาะทำให้ธุรกิจครอบครัวมีประสิทธิภาพสูง ซึ่งมีลักษณะดังนี้
1) มีคณะกรรมการบริหารที่มีกรรมการที่ไม่ได้เป็นผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว
2) การใช้กลไกที่ช่วยให้เกิดข้อตกลงและการสื่อสารความคาดหวังระหว่างธุรกิจ ครอบครัว และเจ้าของ ทั้งนี้ยังรวมถึงการใช้ธรรมนูญครอบครัว การประชุมผู้ถือหุ้น ข้อตกลงผู้ถือหุ้นและนโยบายสำหรับทั้งพนักงานที่เป็นสมาชิกในครอบครัวและคนนอก และแผนการสืบทอดกิจการอันเป็นเอกสารที่รวมเอากลยุทธ์สำหรับครอบครัวในการทำธุรกิจเอาไว้
3) การใช้หลักปฏิบัติการบริหารธุรกิจที่มุ่งเน้นสิ่งที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ซึ่งรวมถึงการเทียบสมรรถนะ (benchmarking) การวิเคราะห์คู่แข่ง แผนกลยุทธ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษร (ทบทวนทุกปี) และรายงานความก้าวหน้าของโครงการเชิงกลยุทธ์
อย่างไรก็ตามแม้ว่าการใช้โครงสร้างและแนวปฏิบัติการกำกับดูแลที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพจะเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเติบโตของธุรกิจครอบครัว แต่ก็ไม่สามารถใช้ได้กับทุกกรณีเสมอไป หากแต่ขึ้นอยู่กับระยะการพัฒนาที่แตกต่างกันของธุรกิจครอบครัว ซึ่งคุณลักษณะที่สำคัญคือการกำกับดูแลสามารถค่อยๆพัฒนาได้เมื่อธุรกิจมีความก้าวหน้าในธุรกิจ ความเป็นเจ้าของและวงจรครอบครัว พึงตระหนักว่ากระบวนการพัฒนาการกำกับดูแลเป็นสิ่งสำคัญพอๆกับกลไกของตัวมันเอง ตัวอย่างเช่น แม้จะไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะได้ประโยชน์จากการใช้คณะกรรมการบริหารอย่างเป็นทางการ แต่เมื่อแต่งตั้งขึ้นมาแล้วย่อมจะมีความสำคัญและมีคุณค่ามากขึ้นเมื่อบริษัทเติบโตขึ้น
จากการสำรวจพบว่า ธุรกิจครอบครัว ขนาดเล็ก 33% ขนาดกลาง 56% และขนาดใหญ่ 74% ใช้คณะกรรมการบริหารอย่างเป็นทางการ และทำนองเดียวกันยังพบว่าธุรกิจครอบครัวมีแนวโน้มที่จะพัฒนาธรรมนูญครอบครัวเมื่อพวกเขาถ่ายโอนกิจการจากผู้ก่อตั้งที่ควบคุมกิจการไปยังหุ้นส่วนพี่น้อง (Sibling Partnership) ประเด็นต่างๆ เช่น กลัวสูญเสียการควบคุมและความเป็นส่วนตัวอาจยับยั้งไม่ให้ธุรกิจครอบครัวสร้างแนวทางการกำกับดูแลกิจการได้ อย่างไรก็ตามเมื่อธุรกิจครอบครัวมีความซับซ้อนมากขึ้นและเมื่อจำนวนผู้เกี่ยวข้องในครอบครัวเพิ่มมากขึ้น เมื่อความเป็นเจ้าของถูกส่งผ่านรุ่นต่อรุ่นก็จะเป็นที่ตระหนักว่าการกำกับดูแลนั้นมีความสำคัญเพียงใด ทั้งนี้จากแนวโน้มในข้างต้นชี้ให้เห็นว่าผู้ถูกสำรวจมุ่งเน้นการเข้ามามีส่วนร่วมของสมาชิกในครอบครัวในโครงสร้างการกำกับดูแลซึ่งมองว่าเป็นกลยุทธ์เพื่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัว แม้ธุรกิจครอบครัวจะเป็นสิ่งที่มีความซับซ้อนแต่หัวใจของธุรกิจครอบครัวก็คืออัตลักษณ์ของครอบครัวนั่นเอง ซึ่งนอกจากจะพบว่าธุรกิจครอบครัวตระหนักถึงความจำเป็นของการมีการกำกับดูแลที่ดีแล้ว ผลการสำรวจยังชี้ว่าการที่ครอบครัวเข้ามามีส่วนร่วมในกลไกการกำกับดูแลยังเป็นวิธีในการรักษาและปกป้องอัตลักษณ์ของครอบครัวในธุรกิจได้อีกด้วย
นอกจากนี้จากผลการสำรวจยังพบว่า การใช้ธรรมนูญครอบครัว การประชุมผู้ถือหุ้นและนโยบายสำหรับพนักงานทั้งที่เป็นคนในครอบครัวและคนนอกสามารถส่งเสริมผลการดำเนินงานของธุรกิจครอบครัวได้อย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งกลไกเหล่านี้มีความสำคัญต่อความสอดคล้องของความต้องการของทั้งครอบครัวและธุรกิจ การพัฒนาวิสัยทัศน์รวมเพื่ออนาคตและเพื่อผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของธุรกิจครอบครัว โดยสรุปแล้วแม้จะพบว่าแนวโน้มในการสร้างการกำกับดูแลกิจการเป็นสิ่งที่มีความจำเป็นต่อการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องว่าผลของกลไกการกำกับดูแลกิจการสามารถทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร แต่ก็จำเป็นต้องมีความชัดเจนในเรื่องของบทบาทของคณะกรรมการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสวมหมวกสองใบของกรรมการบางคน (หมวกของครอบครัวและหมวกของธุรกิจ) และหากจะให้ดีควรมีการประเมินผลการดำเนินงานของคณะกรรมการด้วยเช่นกัน
ที่มา: KPMG. 2015. Family businesses: Optimistic, entrepreneurial, open to disruptive technologies. KPMG and Family Business Australia .Family Business Survey 2015.
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,194 วันที่ 22 - 24 กันยายน พ.ศ. 2559