วิธีการกำกับดูแลธุรกิจครอบครัว
แม้ว่าตามปกติธุรกิจครอบครัวจะมีคณะกรรมการบริษัท (corporate boards) อยู่แล้ว แต่สมาชิกในครอบครัวส่วนใหญ่มักจะเห็นว่าจำเป็นต้องทำมีการกำกับดูแลบริษัทที่มากกว่านั้น และต้องพัฒนาแนวทางปฏิบัติ วิสัยทัศน์ ปรัชญาและสิทธิและหน้าที่รับผิดชอบของสมาชิกในครอบครัวต่อธุรกิจให้มีความชัดเจนและเปิดเผยมากขึ้นเรื่อยๆ มีผลการศึกษาหลายชิ้นชี้ว่าครอบครัวมืออาชีพมุ่งเน้นที่จะเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่าง เช่น ควรมีการประชุมเป็นประจำเพื่อครอบครัวจะได้อภิปรายกันในเรื่องของเป้าหมายทางธุรกิจ นโยบายและแนวทางการปฏิบัติงาน รวมถึงการคัดเลือกผู้นำอีกด้วย
[caption id="attachment_30718" align="aligncenter" width="500"]
family Member In the Business[/caption]
ทั้งนี้ครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจในอาเซียนที่ปัจจุบันส่วนมากอยู่ในรุ่นที่ 2- รุ่นที่ 3 พวกเขาเห็นถึงความจำเป็นในการวางแนวทางปฏิบัติในการกำกับดูแลครอบครัวมากกว่าเรื่องของธุรกิจ และคาดหวังว่าการแต่งตั้งคณะกรรมการบริษัทจะเป็นขั้นแรกในการสร้างการกำกับดูแลครอบครัว ถึงแม้ว่าการมีคณะกรรมการบริษัทไม่ได้บ่งบอกเสมอไปว่าสมาชิกในครอบครัวทุกคนจะมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกันในธุรกิจ
[caption id="attachment_30719" align="aligncenter" width="500"]
Number of family vs Non-Family on the Corporate Board[/caption]
เมื่อปี 2015 บริษัท Deloitte Southeast Asia ร่วมกับ Business Families Institute @ Singapore Management University ทำการสำรวจสมาชิกครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวจาก 9 ประเทศในอาเซียนได้แก่ อินเดีย อินโดนีเซีย มาเลเซีย เมียนมาร์ สิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ ไทย และเวียดนาม พบสิ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับการกับดูแลธุรกิจ หลายประเด็น ได้แก่ ครอบครัวจำนวน 71% เห็นด้วยว่าควรมีการสร้างกระบวนการตัดสินใจขึ้นในกลุ่มสมาชิกครอบครัว เช่นเดียวกับผู้ถูกสำรวจ 63% ที่สนับสนุนให้มีการประชุมเป็นประจำเพื่อตัดสินใจในเรื่องของครอบครัวและธุรกิจ อย่างไรก็ตามมีธุรกิจครอบครัวเพียง 32% เท่านั้นที่บอกว่าพวกเขามีการประชุมครอบครัวอย่างเป็นทางการ ขณะที่ 65% ของผู้ถูกสำรวจบอกว่าพวกเขามีการประชุมอย่างไม่เป็นทางการแต่ไม่ได้ใช้ทำหน้าที่ในข้างต้นและมีรูปแบบเป็นการพบปะของเครือญาติมากกว่า
[caption id="attachment_30720" align="aligncenter" width="500"]
How many non-family (external) member nominated by the family are on the Corporate Board?[/caption]
ธุรกิจครอบครัวในอาเซียนนั้นปัจจุบันยังมีโครงสร้างความเป็นเจ้าของและการกำกับกิจการแบบง่ายๆ ที่มีสมาชิกในครอบครัวใกล้ชิด 3-5 คนเข้ามามีส่วนร่วมและเป็นกรรมการบริษัท 93%ของครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจในอาเซียนยังคงมีสัดส่วนความเป็นเจ้าของธุรกิจมาก ดังนั้นจึงทำให้พวกเขามีอำนาจในการควบคุมธุรกิจอย่างเต็มที่
นอกจากนี้ 52%ยังบอกว่าพวกเขามีสมาชิกในครอบครัว 3-5 คนเป็นผู้บริหารในบริษัท และ 54% บอกว่าสมาชิกในครอบครัว 3-5 คนเป็นตัวแทนอยู่ในคณะกรรมการบริษัท (ภาพที่ 1) ซึ่งผลการศึกษานี้แสดงให้ความผูกพันอย่างมากของครอบครัวต่อธุรกิจของพวกเขา และจากการสำรวจพบว่าธุรกิจครอบครัวเหล่านี้มีคน 2 รุ่นเข้ามาบริหารโดยคนที่เป็นเจ้าของรุ่นปัจจุบันจะเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจในเรื่องครอบครัว ดังนั้น เมื่อโครงสร้างความเป็นเจ้าของรวมศูนย์อยู่ที่ครอบครัว อำนาจในการตัดสินใจย่อมตกเป็นของครอบครัวด้วย ดังนั้นครอบครัวจึงมีอำนาจที่จะริเริ่มหรือพัฒนาแนวปฏิบัติในการกำกับดูแลกิจการที่มีประสิทธิภาพให้กับธุรกิจได้
อย่างไรก็ตามแม้จะมีแนวปฏิบัติบางเรื่องอยู่แล้วแต่ยังมีสิ่งสำคัญอีกอย่างที่ไม่ได้กล่าวถึง ก็คือแม้ครอบครัวที่ถูกสำรวจนั้นมีการระบุบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับผู้บริหาร เจ้าของ และคณะกรรมการ แต่พวกเขาไม่มีกระบวนการที่เป็นทางการที่จะเลือกตัวแทนผู้ถือหุ้นและกำหนดนโยบายหรือประชุมเป็นประจำกับที่ปรึกษา ดังนั้นครอบครัวนักธุรกิจจำนวนมากควรพัฒนาแนวปฏิบัติต่างๆ เพื่อให้สามารถจัดการกับความท้าทายในอนาคตได้ดีขึ้น
ครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจในอาเซียนมีแนวโน้มที่จะมีสมาชิกในครอบครัวมากกว่าคนนอกในคณะกรรมการบริษัทของธุรกิจครอบครัว แต่สิ่งที่แสดงถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงที่ดีก็คือเจ้าของธุรกิจจำนวนมากตระหนักถึงคุณค่าของการมีที่ปรึกษาภายนอกหรือคณะกรรมการบริษัท อย่างไรก็ตามเมื่อพิจารณาถึงการเป็นสมาชิกในคณะกรรมการบริษัท พบว่า มีแนวโน้มที่จะมีจำนวนสมาชิกในครอบครัวมากกว่ากรรมการอิสระจากภายนอก (56%) (ภาพที่ 2 )
นอกจากนี้ยังพบว่า 80% ของกรรมการที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวที่ถูกเชิญมาเป็นกรรมการบริษัทนั้นเป็นนอมีนีของครอบครัว (ภาพที่ 3) ทั้งนี้เนื่องจากโครงสร้างความเป็นเจ้าของรวมศูนย์อยู่ที่ครอบครัว ด้วยเหตุนี้แนวปฏิบัติในการรักษาที่นั่งของคณะกรรมการบริษัทไว้ให้สมาชิกในครอบครัวและคนนอกที่ไว้ใจได้จึงถูกนำมาใช้เพื่อให้ครอบครัวยังคงมีอำนาจในการควบคุมบริษัทต่อไป
ที่มา: BFI@SMU and Deloitte Southeast Asia. 2015. Asian Business Families Governance: Crossing the Chasm for Inter-Generational Change. Available: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/sg/Documents/finance/sg-fas-research-survey-asian-business-families-governance-may2015-noexp.pdf
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,130 วันที่ 11 - 13 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2559
[caption id="attachment_30718" align="aligncenter" width="500"]
ทั้งนี้ครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจในอาเซียนที่ปัจจุบันส่วนมากอยู่ในรุ่นที่ 2- รุ่นที่ 3 พวกเขาเห็นถึงความจำเป็นในการวางแนวทางปฏิบัติในการกำกับดูแลครอบครัวมากกว่าเรื่องของธุรกิจ และคาดหวังว่าการแต่งตั้งคณะกรรมการบริษัทจะเป็นขั้นแรกในการสร้างการกำกับดูแลครอบครัว ถึงแม้ว่าการมีคณะกรรมการบริษัทไม่ได้บ่งบอกเสมอไปว่าสมาชิกในครอบครัวทุกคนจะมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกันในธุรกิจ
[caption id="attachment_30719" align="aligncenter" width="500"]
เมื่อปี 2015 บริษัท Deloitte Southeast Asia ร่วมกับ Business Families Institute @ Singapore Management University ทำการสำรวจสมาชิกครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวจาก 9 ประเทศในอาเซียนได้แก่ อินเดีย อินโดนีเซีย มาเลเซีย เมียนมาร์ สิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ ไทย และเวียดนาม พบสิ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับการกับดูแลธุรกิจ หลายประเด็น ได้แก่ ครอบครัวจำนวน 71% เห็นด้วยว่าควรมีการสร้างกระบวนการตัดสินใจขึ้นในกลุ่มสมาชิกครอบครัว เช่นเดียวกับผู้ถูกสำรวจ 63% ที่สนับสนุนให้มีการประชุมเป็นประจำเพื่อตัดสินใจในเรื่องของครอบครัวและธุรกิจ อย่างไรก็ตามมีธุรกิจครอบครัวเพียง 32% เท่านั้นที่บอกว่าพวกเขามีการประชุมครอบครัวอย่างเป็นทางการ ขณะที่ 65% ของผู้ถูกสำรวจบอกว่าพวกเขามีการประชุมอย่างไม่เป็นทางการแต่ไม่ได้ใช้ทำหน้าที่ในข้างต้นและมีรูปแบบเป็นการพบปะของเครือญาติมากกว่า
[caption id="attachment_30720" align="aligncenter" width="500"]
ธุรกิจครอบครัวในอาเซียนนั้นปัจจุบันยังมีโครงสร้างความเป็นเจ้าของและการกำกับกิจการแบบง่ายๆ ที่มีสมาชิกในครอบครัวใกล้ชิด 3-5 คนเข้ามามีส่วนร่วมและเป็นกรรมการบริษัท 93%ของครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจในอาเซียนยังคงมีสัดส่วนความเป็นเจ้าของธุรกิจมาก ดังนั้นจึงทำให้พวกเขามีอำนาจในการควบคุมธุรกิจอย่างเต็มที่
นอกจากนี้ 52%ยังบอกว่าพวกเขามีสมาชิกในครอบครัว 3-5 คนเป็นผู้บริหารในบริษัท และ 54% บอกว่าสมาชิกในครอบครัว 3-5 คนเป็นตัวแทนอยู่ในคณะกรรมการบริษัท (ภาพที่ 1) ซึ่งผลการศึกษานี้แสดงให้ความผูกพันอย่างมากของครอบครัวต่อธุรกิจของพวกเขา และจากการสำรวจพบว่าธุรกิจครอบครัวเหล่านี้มีคน 2 รุ่นเข้ามาบริหารโดยคนที่เป็นเจ้าของรุ่นปัจจุบันจะเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจในเรื่องครอบครัว ดังนั้น เมื่อโครงสร้างความเป็นเจ้าของรวมศูนย์อยู่ที่ครอบครัว อำนาจในการตัดสินใจย่อมตกเป็นของครอบครัวด้วย ดังนั้นครอบครัวจึงมีอำนาจที่จะริเริ่มหรือพัฒนาแนวปฏิบัติในการกำกับดูแลกิจการที่มีประสิทธิภาพให้กับธุรกิจได้
อย่างไรก็ตามแม้จะมีแนวปฏิบัติบางเรื่องอยู่แล้วแต่ยังมีสิ่งสำคัญอีกอย่างที่ไม่ได้กล่าวถึง ก็คือแม้ครอบครัวที่ถูกสำรวจนั้นมีการระบุบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับผู้บริหาร เจ้าของ และคณะกรรมการ แต่พวกเขาไม่มีกระบวนการที่เป็นทางการที่จะเลือกตัวแทนผู้ถือหุ้นและกำหนดนโยบายหรือประชุมเป็นประจำกับที่ปรึกษา ดังนั้นครอบครัวนักธุรกิจจำนวนมากควรพัฒนาแนวปฏิบัติต่างๆ เพื่อให้สามารถจัดการกับความท้าทายในอนาคตได้ดีขึ้น
ครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจในอาเซียนมีแนวโน้มที่จะมีสมาชิกในครอบครัวมากกว่าคนนอกในคณะกรรมการบริษัทของธุรกิจครอบครัว แต่สิ่งที่แสดงถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงที่ดีก็คือเจ้าของธุรกิจจำนวนมากตระหนักถึงคุณค่าของการมีที่ปรึกษาภายนอกหรือคณะกรรมการบริษัท อย่างไรก็ตามเมื่อพิจารณาถึงการเป็นสมาชิกในคณะกรรมการบริษัท พบว่า มีแนวโน้มที่จะมีจำนวนสมาชิกในครอบครัวมากกว่ากรรมการอิสระจากภายนอก (56%) (ภาพที่ 2 )
นอกจากนี้ยังพบว่า 80% ของกรรมการที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวที่ถูกเชิญมาเป็นกรรมการบริษัทนั้นเป็นนอมีนีของครอบครัว (ภาพที่ 3) ทั้งนี้เนื่องจากโครงสร้างความเป็นเจ้าของรวมศูนย์อยู่ที่ครอบครัว ด้วยเหตุนี้แนวปฏิบัติในการรักษาที่นั่งของคณะกรรมการบริษัทไว้ให้สมาชิกในครอบครัวและคนนอกที่ไว้ใจได้จึงถูกนำมาใช้เพื่อให้ครอบครัวยังคงมีอำนาจในการควบคุมบริษัทต่อไป
ที่มา: BFI@SMU and Deloitte Southeast Asia. 2015. Asian Business Families Governance: Crossing the Chasm for Inter-Generational Change. Available: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/sg/Documents/finance/sg-fas-research-survey-asian-business-families-governance-may2015-noexp.pdf
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,130 วันที่ 11 - 13 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2559