ผู้นำแบบ Unmanaged ...นำโดยไม่ต้องสั่ง "รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส"
เป็นเวลากว่า 1 ปีแล้ว ที่ "รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส" ขึ้นนั่งตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี ภาพลักษณ์ของซีอีโอคนนี้อาจจะดูเงียบๆ ไปนิด เมื่อเทียบกับพี่ใหญ่อย่าง กานต์ ตระกูลฮุน ที่ลงจากตำแหน่งไปปีที่แล้ว ซึ่งตรงนี้เหมือนเป็นจุดอ่อนของซีอีโอคนนี้ กับการเป้นคนที่ไม่ค่อยชอบออกหน้ากล้องเท่าไรนัก แต่ถ้าถามเรื่องงาน ถือได้ว่าเขาไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าซีอีโอคนอื่นๆ ของเอสซีจีที่ผ่านมาเลย
ซีอีโอคนนี้ เป็นลูกหม้อของเอสซีจีแบบเต็มตัว เขาเริ่มทำงานที่เอสซีจีเมื่อปี 2528 ด้วยความรู้ทางด้านวิศวกรรมศาสตร์ สาขาอุตสาหการ University of Texas (Arlington) และโทใบที่ 2 จากสาขาบริหารธุรกิจ Harvard Business School สหรัฐอเมริกา เมื่อปี 2536 ตำแหน่งแรกที่ทำคือ วิศวกร บริษัทกระเบื้องกระดาษไทย จำกัด หลังจากนั้น ก็ก้าวขึ้นเป็น ผู้อำนวยการสำนักงานวางแผนกลาง ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี แพคเกจจิ้ง และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กระทั่งตำแหน่งล่าสุด กรรมการผู้จัดการใหญ่ ของเอสซีจี
ตลอดระยะเวลากว่า 1 ปีที่เข้ารับตำแหน่ง "รุ่งโรจน์" ลุยงานไปเรื่อยๆ ทั้งการลงทุนในโปรเจคใหม่ๆ และการสานต่อโปรเจคเก่า ด้วยเป้าหมายการขยายตลาดสู่กลุ่มประเทศอาเซียน ไม่ว่าจะเป็น เมียนมาร์ เวียดนาม ฟิลิปปินส์ ลาว กัมพูชา อินโดนีเซีย รวมไปถึงการพัฒนานวัตกรรมสินค้า ที่เอสซีจีถือเป็นบริษัทแรกๆ ที่ให้กับสำคัญกับเรื่องนี้ เพราะเป้าหมายของเอสซีจี คือ การพัฒนาสินค้าเพื่อแข่งขันในตลาดโลก
"สินค้าหลายๆ อย่างของเราต้องแข่งขันในตลาดโลกที่มีการแข่งขันรุนแรง สิ่งหนึ่งที่เราคุยกันภายใน คือ เรื่องสปีด เรื่องนวัตกรรม ความเร็วของสินค้า ความเร็วของการเปลี่ยนแปลง ที่มีเร็วกว่าสินค้าปกติ เราพูดข้างในเองเสมอว่า เรามีหลายๆ เรื่องที่เราต้องปรับปรุง เพราะคุ่แข่งเราไม่หยุดนิ่ง เขาแข่งขันเรื่องการพัฒนาสินค้า มีทั้งคู่แข่งรายใหญ่และรายเล็กๆ"
ความท้าทายทางการตลาด ของซีอีโอคนนี้คือ สภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป มีความยุ่งยากมากขึ้น สภาพการแข่งขันในธุรกิจที่มีอยู่แล้ว คู่แข่งที่มีอยู่แล้ว ผนวกเข้าไปกับคู่แข่งทางอ้อม ที่ไม่ใช่ผู้ผลิตโดยตรง มันต่างจาก 4-5 ปีที่แล้ว เช่น ในอุตสาหกรรมของเรา สินค้าของเรามีการแข่งขันกับตลาดในภูมิภาคนี้ เมื่อก่อนผู้ผลิตจากจีนไม่ได้เข้ามา แต่ตอนนี้การขยายกำลังผลิตในภูมิภาคจีนมีสูงขึ้น และในมุมมองของลูกค้า เนื่องจากการเข้าถึงข่าวสารของลูกค้ามีสูงขึ้น ช่องทางการซื้อมีมากขึ้น ความต้องการที่มีความต้องการเปลี่ยนไป ฐานข้อมูลเปลี่ยนไป นี่คือ แฟคเตอร์ที่ทำให้มีคู่แข่งใหม่เข้ามาเพิ่มเติม บางทีเป็นออนไลน์ บางทีเป็นกลุ่มรีเทล บางทีเป็นผู้ให้บริการ เช่น อะเมซอน อาลีบาบา เขาเอาของเข้ามาขาย ก็ทำให้เกิดการแข่งขัน ทั้งๆ ที่ไม่ใช่ผู้ผลิตเลย
"รุ่งโรจน์" บอกว่า กลยุทธ์ของเอสซีจีเดินมาถูกทาง มาในตลาดที่มีการเติบโต ไม่ใช่แค่นวัตกรรมอย่างเดียว ขาหนึ่งคือ ดิจิตอล อีกขาคือ อินดัสตรี 4.0 เอสซีจีจะปฏิบัติ (execute) อย่างไร ให้ทันต่อความต้องการของตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลง
สิ่งที่ผู้บริหารคนนี้พยายามทำ คือ การทำอย่างไรให้คนในองค์กรเชื่อ และสามารถเดินไปในทิศทางเดียวกันได้ ตรงนี้คือส่วนสำคัญ สำหรับองค์กรใหญ่ๆ ผู้นำน่าจะมองเห็นเหมือนกันหมด คือ ยิ่งนาน โอกาสที่จะสั่งการลูกน้องได้ มันไม่มี
"ผู้นำที่คิดว่าจะสั่งการได้ ผมคิดว่า คิดผิด ผมสั่งได้อย่างเดียวตอนนี้คือ ขอกาแฟหน่อย... แต่สั่งว่า ผมอยากจะเพิ่มอินโนเวชั่นไปในแง่ของเซอร์วิส ซึ่งปัจจุบันมมีน้อยมาก มีแค่ 10% ตรงนี้ไม่รู้จะสั่งใคร สั่งไปก็ไม่มีคนทำ แต่สิ่งที่ผู้นำทำได้คือ Convince ให้คนเห็นว่านี่คือทิศทางที่เปลี่ยนไป และนี่คือ กลยุทธ์ที่ถูกต้อง และเป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้องของทั้งองค์กรและคนทำงาน"
เพราะฉะนั้น ความสามารถ (abilities) ของผู้นำองค์กร ที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าได้โดยไม่ต้องมีการสั่ง สามารถทำได้ไหม นี่คือ ความท้าทาย และนี่คือ ความยากของผู้นำ เพราะที่ผ่านมาผู้นำถูกสอนให้เป็นผู้นำ องค์กรที่จะสามารถเติบโตไปในระยะยาวได้ และองค์กรที่จะเปิดโอกาสให้คนมีความสามารถใช้ศักยภาพที่เขามีอยู่ได้ ผู้นำต้องหัดนำโดยไม่สั่ง และด้วยส่วนผสมของพนักงานเอสซีจีที่มีคนเจนวาย มากถึง 54% เจนเอ็กซ์ 41% เบบี้บูมเมอร์ 5% ในปัจจุบัน และในอีก 5 ปีข้างหน้าจะมรคนเจนวายเพิ่มเป็น 59% คนเจนเอ็กซ์ 34% และคนเจน ซี (Z) 4% ยิ่งทำให้ผู้นำต้องปรับตัวอย่างมหาศาลในการบริหารกลุ่มคนเหล่านี้
[caption id="attachment_209913" align="aligncenter" width="503"]
รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส[/caption]
"มีคนถามว่า เจนวาย ในอีก 10 ปีข้างหน้า เขาจะมีพฤติกรรมหรือไลฟ์สไตล์เหมือนคนเจนเอ็กซ์ตอนนี้หรือเปล่า ก็ตอบได้เลยว่าไม่ใช่ พฤติกรรมของคนเจนใหม่ๆ จะให้ความสำคัญกับตัวเองมากขึ้น ชอบแสดงออกมาขึ้้น และเชื่อมั่นตัวเองมากขึ้น เพราะฉะนั้น ผู้นำที่เมื่อก่อนมีหน้าที่จัดการหรือสั่งการ (Manage) ต่อไปผมจะไม่เรียกว่า Manage มันต้องเรียก Unmanaged "
"รุ่งโรจน์" ยอมรับว่า เขาเป็นคนที่ทำผิดมากกว่าถูก เมื่อผิดคือได้เรียนรู้ และนี่คือเหตุผลที่ทำให้เขามายืนอยู่ ณ จุดปัจจุบัน ที่พร้อมเปิดโอกาสให้คนได้ลองผิดลองถูก ได้ลงมือทำ เช่น การลงทุน ถ้าไม่ทำ เราจะไม่สามารถรู้ได้เลยว่า ถ้าไม่ทำแล้วเสียประโยชน์แค่ไหน
วันนี้ "รุ่งโรจน์" พยายามปรับตัวเพื่อให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น พร้อมเปิดโอกาสให้ทีมงานได้เรียนรู้ ลองผิดลองถูก และพร้อมที่จะเขาผิดพลาด...เราต้องยอมรับว่าคนทำงานหลีกเลี่ยงไม่ได้ คนไม่ทำคือไม่ผิด สำหรับเอสซีจี สิ่งที่เราเรียนรู้ คือ ไม่ทำก็มีผลลัพธ์ การทำทุกครั้งไม่ว่าผิดหรือถูก เราได้เรียนรู้ และองค์กรถ้าไม่ส่งเสริมให้ยอมรับการทำผิด ก็จะเป็นองค์กรที่ไม่สามารถเดินไปข้างหน้าได้เลย
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 37 ฉบับที่ 3,298 วันที่ 21 - 23 กันยายน พ.ศ. 2560
ซีอีโอคนนี้ เป็นลูกหม้อของเอสซีจีแบบเต็มตัว เขาเริ่มทำงานที่เอสซีจีเมื่อปี 2528 ด้วยความรู้ทางด้านวิศวกรรมศาสตร์ สาขาอุตสาหการ University of Texas (Arlington) และโทใบที่ 2 จากสาขาบริหารธุรกิจ Harvard Business School สหรัฐอเมริกา เมื่อปี 2536 ตำแหน่งแรกที่ทำคือ วิศวกร บริษัทกระเบื้องกระดาษไทย จำกัด หลังจากนั้น ก็ก้าวขึ้นเป็น ผู้อำนวยการสำนักงานวางแผนกลาง ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี แพคเกจจิ้ง และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กระทั่งตำแหน่งล่าสุด กรรมการผู้จัดการใหญ่ ของเอสซีจี
ตลอดระยะเวลากว่า 1 ปีที่เข้ารับตำแหน่ง "รุ่งโรจน์" ลุยงานไปเรื่อยๆ ทั้งการลงทุนในโปรเจคใหม่ๆ และการสานต่อโปรเจคเก่า ด้วยเป้าหมายการขยายตลาดสู่กลุ่มประเทศอาเซียน ไม่ว่าจะเป็น เมียนมาร์ เวียดนาม ฟิลิปปินส์ ลาว กัมพูชา อินโดนีเซีย รวมไปถึงการพัฒนานวัตกรรมสินค้า ที่เอสซีจีถือเป็นบริษัทแรกๆ ที่ให้กับสำคัญกับเรื่องนี้ เพราะเป้าหมายของเอสซีจี คือ การพัฒนาสินค้าเพื่อแข่งขันในตลาดโลก
"สินค้าหลายๆ อย่างของเราต้องแข่งขันในตลาดโลกที่มีการแข่งขันรุนแรง สิ่งหนึ่งที่เราคุยกันภายใน คือ เรื่องสปีด เรื่องนวัตกรรม ความเร็วของสินค้า ความเร็วของการเปลี่ยนแปลง ที่มีเร็วกว่าสินค้าปกติ เราพูดข้างในเองเสมอว่า เรามีหลายๆ เรื่องที่เราต้องปรับปรุง เพราะคุ่แข่งเราไม่หยุดนิ่ง เขาแข่งขันเรื่องการพัฒนาสินค้า มีทั้งคู่แข่งรายใหญ่และรายเล็กๆ"
"รุ่งโรจน์" บอกว่า กลยุทธ์ของเอสซีจีเดินมาถูกทาง มาในตลาดที่มีการเติบโต ไม่ใช่แค่นวัตกรรมอย่างเดียว ขาหนึ่งคือ ดิจิตอล อีกขาคือ อินดัสตรี 4.0 เอสซีจีจะปฏิบัติ (execute) อย่างไร ให้ทันต่อความต้องการของตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลง
สิ่งที่ผู้บริหารคนนี้พยายามทำ คือ การทำอย่างไรให้คนในองค์กรเชื่อ และสามารถเดินไปในทิศทางเดียวกันได้ ตรงนี้คือส่วนสำคัญ สำหรับองค์กรใหญ่ๆ ผู้นำน่าจะมองเห็นเหมือนกันหมด คือ ยิ่งนาน โอกาสที่จะสั่งการลูกน้องได้ มันไม่มี
"ผู้นำที่คิดว่าจะสั่งการได้ ผมคิดว่า คิดผิด ผมสั่งได้อย่างเดียวตอนนี้คือ ขอกาแฟหน่อย... แต่สั่งว่า ผมอยากจะเพิ่มอินโนเวชั่นไปในแง่ของเซอร์วิส ซึ่งปัจจุบันมมีน้อยมาก มีแค่ 10% ตรงนี้ไม่รู้จะสั่งใคร สั่งไปก็ไม่มีคนทำ แต่สิ่งที่ผู้นำทำได้คือ Convince ให้คนเห็นว่านี่คือทิศทางที่เปลี่ยนไป และนี่คือ กลยุทธ์ที่ถูกต้อง และเป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้องของทั้งองค์กรและคนทำงาน"
เพราะฉะนั้น ความสามารถ (abilities) ของผู้นำองค์กร ที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าได้โดยไม่ต้องมีการสั่ง สามารถทำได้ไหม นี่คือ ความท้าทาย และนี่คือ ความยากของผู้นำ เพราะที่ผ่านมาผู้นำถูกสอนให้เป็นผู้นำ องค์กรที่จะสามารถเติบโตไปในระยะยาวได้ และองค์กรที่จะเปิดโอกาสให้คนมีความสามารถใช้ศักยภาพที่เขามีอยู่ได้ ผู้นำต้องหัดนำโดยไม่สั่ง และด้วยส่วนผสมของพนักงานเอสซีจีที่มีคนเจนวาย มากถึง 54% เจนเอ็กซ์ 41% เบบี้บูมเมอร์ 5% ในปัจจุบัน และในอีก 5 ปีข้างหน้าจะมรคนเจนวายเพิ่มเป็น 59% คนเจนเอ็กซ์ 34% และคนเจน ซี (Z) 4% ยิ่งทำให้ผู้นำต้องปรับตัวอย่างมหาศาลในการบริหารกลุ่มคนเหล่านี้
[caption id="attachment_209913" align="aligncenter" width="503"]
"มีคนถามว่า เจนวาย ในอีก 10 ปีข้างหน้า เขาจะมีพฤติกรรมหรือไลฟ์สไตล์เหมือนคนเจนเอ็กซ์ตอนนี้หรือเปล่า ก็ตอบได้เลยว่าไม่ใช่ พฤติกรรมของคนเจนใหม่ๆ จะให้ความสำคัญกับตัวเองมากขึ้น ชอบแสดงออกมาขึ้้น และเชื่อมั่นตัวเองมากขึ้น เพราะฉะนั้น ผู้นำที่เมื่อก่อนมีหน้าที่จัดการหรือสั่งการ (Manage) ต่อไปผมจะไม่เรียกว่า Manage มันต้องเรียก Unmanaged "
"รุ่งโรจน์" ยอมรับว่า เขาเป็นคนที่ทำผิดมากกว่าถูก เมื่อผิดคือได้เรียนรู้ และนี่คือเหตุผลที่ทำให้เขามายืนอยู่ ณ จุดปัจจุบัน ที่พร้อมเปิดโอกาสให้คนได้ลองผิดลองถูก ได้ลงมือทำ เช่น การลงทุน ถ้าไม่ทำ เราจะไม่สามารถรู้ได้เลยว่า ถ้าไม่ทำแล้วเสียประโยชน์แค่ไหน
วันนี้ "รุ่งโรจน์" พยายามปรับตัวเพื่อให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น พร้อมเปิดโอกาสให้ทีมงานได้เรียนรู้ ลองผิดลองถูก และพร้อมที่จะเขาผิดพลาด...เราต้องยอมรับว่าคนทำงานหลีกเลี่ยงไม่ได้ คนไม่ทำคือไม่ผิด สำหรับเอสซีจี สิ่งที่เราเรียนรู้ คือ ไม่ทำก็มีผลลัพธ์ การทำทุกครั้งไม่ว่าผิดหรือถูก เราได้เรียนรู้ และองค์กรถ้าไม่ส่งเสริมให้ยอมรับการทำผิด ก็จะเป็นองค์กรที่ไม่สามารถเดินไปข้างหน้าได้เลย
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 37 ฉบับที่ 3,298 วันที่ 21 - 23 กันยายน พ.ศ. 2560
