Differentiation จะอยู่รอด ต้องแตกต่างไม่ทำซ้ำ

02 มิ.ย. 2560 | 02:00 น.
การบริหารธุรกิจท่ามกลางการแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงทักษะของผู้นำถือเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง “ทวิช เตชะนาวากุล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไทยอินดัสเทรียลเอสเตทฯ เจ้าของนิคมอุตสาหกรรมไฮเทค ถือได้ว่าเป็นผู้นำที่ครบเครื่องคนหนึ่งเลยทีเดียว เพราะสามารถบริหารนิคมอุตสาหกรรมไฮเทค ให้เดินหน้ามาได้อย่างมั่นคงตลอดเวลาร่วม 30 ปี

“ทวิช” เล่าว่า เขาเริ่มสร้างนิคมอุตสาหกรรมเมื่อประมาณปี 2532-2533 แบบจับแพะชนแกะ จากก่อนหน้านั้นที่ทำงานมาหลายด้าน ตั้งแต่ไปช่วยญาติทำโรงงานกระสอบ เรียนรู้ระบบโรงงานทั้งหมด จนมาทำเทรดดิ้ง ขายเครื่องมือขุดเจาะนํ้ามัน ทำประมูลสินค้าราชการ ซื้อเหล็กจากจีนมาขาย พัฒนาและขายซอฟต์แวร์ ซึ่ง 2 ธุรกิจหลังเป็นการเริ่มต้นที่เร็วเกินไปสำหรับตลาดบ้านเรา ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จจนมาถึงยุคของนายกรัฐมนตรี พล.อ.ชาติชาย ชุณะหวัณ กับสโลแกน เปลี่ยนสนามรบเป็นสนามการค้า ไทยเปิดโอกาสให้ต่างชาติเข้ามาลงทุน “ทวิช”จึงร่วมกับพันธมิตรสิงคโปร์ สร้างนิคมอุตสาหกรรมไฮเทคแห่งแรก ที่จังหวัดพระนครศรีอยุธยา

ผู้บริหารท่านนี้ มีความคิดที่ลํ้าหน้า และแตกต่าง (Differentiation) มาตั้งแต่เริ่ม จะว่าไปแล้วก็ตั้งแต่สมัยเรียนตอนเลือกเรียนต่อในระดับอุดมศึกษาขณะนั้นมีแต่คนสนใจไปเรียนต่ออเมริกาแต่เขากลับฉีกแนวไป ญี่ปุ่น ด้านบริหารธุรกิจ และที่นั่นเขาได้เรียนรู้มากมายจากระบบห้องสมุดที่ดี เมื่อผนวกเข้ากับความใฝ่รู้ ทำให้เขาได้ศึกษาเปิดโลกทัศน์อย่างเต็มที่ อ่านและศึกษาดูลึกไปถึงภาคผนวกท้ายหนังสือ ทำให้รู้ที่มาที่ไปของความลํ้าหน้าว่าถ้าเป็นเรื่องเทคโนโลยี คอมพิวเตอร์ อุตสาหกรรมก็ต้องเยอรมนี แต่ถ้าหากเป็นเรื่องของการบริหารจัดการ ก็ต้องญี่ปุ่น

เขาเริ่มลงทุนสร้างนิคมอุตสาหกรรมกับพาร์ตเนอร์ ด้วยงบลงทุนเริ่มต้นกับพื้นที่ 1,000 ไร่ กับรูปแบบที่แตกต่างและมองไปข้างหน้าทำให้เฟสแรก 500 ไร่ ของนิคมอุตสาหกรรมไฮเทค มีคนเช่าพื้นที่เกือบเต็มตั้งแต่เริ่มจากลูกค้าญี่ปุ่น ทั้ง แคนนอน โซนี่ และโทเร

“ตอนที่คิดทำนิคม มันเป็นเรื่องละเอียดอ่อน เราต้องคิดทำอะไรที่แตกต่างจากคนอื่น ต้องทำdifferentiation ถ้านิคมเป็นพื้นที่ทั่วไปเขาก็ไปเลือกที่ไหนก็ได้ เรามองเรื่องระบบสาธารณูปโภคขาดแคลน ต่างชาติเข้ามา เราจัดให้หมด ต้องการเท่าไรเราจัดให้ เพราะคุณจ่าย ที่ดินเราก็ขายสูงกว่าทั่วไปเล็กน้อย เพราะเราต้องลงทุนสาธารณูปโภค บำบัดนํ้าเสีย หมื่นกว่าคิว ใช้กว่า 100 ล้าน เราประกาศว่าเรารับเฉพาะอุตสาหกรรมสะอาด และเมื่อเราจะส่งเสริมอุตสาหกรรมส่งออก ก็ต้องมีเขตส่งเสริมอุตสาหกรรมส่งออก เราจึงสร้างสำนักงานของศุลกากรตั้งแต่เมื่อเกือบ30 ปีที่แล้ว สร้างบ้านพักของนายด่านสร้างสำนักงานให้เจ้าหน้าที่ศุลกากร”

นอกจากนี้ เขายังจับมือกับมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ ทำศูนย์ฝึกอบรมช่างเทคนิค พัฒนาบุคลากร ตั้งแต่ปี 2537และยังทำเรื่องโลจิสติกส์ โดยร่วมกับบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น

“เรามองอะไรที่มันแตกต่าง แล้วมีมูลค่าเพิ่มเข้าไป เราก็ขายได้ดี ไม่อย่างนั้นเราจะอยู่ไม่รอด เพราะเราเริ่มธุรกิจตอนเศรษฐกิจขาลง และยังเกิดสงครามตะวันออกเข้าไปอีก เราเจอวิกฤติมาเยอะ และหลังจากนั้น เกิดปฏิวัติ เรื่องคสช. ถ้ารัฐบาลไหนไม่เกิดจากการเลือกตั้ง เขาไม่เข้ามาลงทุนทำให้เกิดการชะงัก การลงทุนน้อย เงินกู้เยอะ และยังปี 2540 วิกฤติต้มยำกุ้ง”

“ทวิช” บอกว่า หลักการแก้วิกฤติ ต้องมีสติ เราต้องนิ่ง ส่วนหนึ่งต้องพยายามมองไปข้างหน้า และลงทุนด้วยความระมัดระวังให้รู้ล่วงหน้าก่อนวิกฤติ เพราะถ้าปล่อยจนไปเจอวิกฤติแล้วแก้ลำบาก ที่สำคัญต้องรู้จักสังเกตและวิเคราะห์ อย่างช่วงที่เงินฝากกินดอกเบี้ยสูง 16-17% ต่อปี ค้าขายยังไม่ได้กำไรขนาดนั้น คนไม่ต้องลงทุนฝากเฉยๆ ก็อยู่ได้ ตรงนั้นคือเหตุที่ส่อเค้าความผิดปกติ วิธีการรักษาตัวเองให้อยู่รอดคือ การถือครองเงินสดสำคัญสุดหากไม่มีเงินจ่ายเงินเดือนพนักงานไม่มีเงินสดไปซื้อวัตถุดิบ ไม่มีเงินจ่ายค่าไฟฟ้า ทุกอย่างก็จบ กระแสเงินสดในกระเป๋าจึงเป็นเรื่องสำคัญมาก

ปัจจุบันด้วยวัยเกือบ70 ปี“ทวิช” บอกว่า เขาควรเกษียณแล้วเพราะตอนนี้ส่งต่อให้ลูกๆ ทำงานเรียบร้อย ไม่มีอะไรต้องเป็นห่วง จะเหลือก็เพียงหุ้นของ IFEC บริษัทอินเตอร์ ฟาร์อีสท์ เอ็นเนอร์ยี่ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ที่เขาเข้าไปเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ แต่กลับสร้างความปวดหัวให้ขณะนี้ ซึ่งเจ้าตัวบอกเลยว่า มันเป็นทุกขลาภ แต่หากถือหุ้นแล้วทำอะไรไม่ได้ เขาก็พร้อมที่จะปล่อยมืออย่างแน่นอน

จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 37 ฉบับที่ 3,266 วันที่ 1- 3 มิถุนายน พ.ศ. 2560