Governance – for family, ownership and the business
กล่าวกันว่าธุรกิจครอบครัวนั้นถือเป็นกระดูกสันหลังของเศรษฐกิจเลยทีเดียว เพราะสามารถสร้างรายได้ สร้างงาน และสามารถเชื่อมโยงชุมชนเข้าด้วยกันได้ แต่แม้ว่าธุรกิจครอบครัวจะมีด้านดีมากมายก็มีด้านมืดที่ก่อให้เกิดปัญหาได้เช่นกันทั้งในเรื่องของความขัดแย้งในครอบครัว ทายาทรุ่นหลังไร้ความสามารถ และไลฟ์สไตล์ที่หรูหรา ซึ่งปัจจัยเหล่านี้สามารถก่อให้เกิดวิกฤติกับธุรกิจครอบครัวได้บ่อยครั้ง จึงเป็นเรื่องน่าสนใจว่าธุรกิจครอบครัวควรจะมีรูปแบบในการกำกับดูแลกิจการอย่างไรจึงจะสามารถสร้างสมดุลในทุกด้านเพื่อให้กิจการสามารถอยู่ได้อย่างยั่งยืนที่สุด
[caption id="attachment_38550" align="aligncenter" width="700"]
Governance-for families in business[/caption]
วิธีที่จะทำให้ครอบครัวพัฒนาความคิดเกี่ยวกับว่าพวกเขาจะสร้างวิธีในการบริหารตนเองและธุรกิจของพวกเขาอย่างไร? คือการเปรียบเทียบตัวเองกับการปกครองแบบประชาธิปไตย เช่นเดียวกับในระดับประเทศ เมื่อครอบครัวเติบโตขึ้นก็จำเป็นต้องมีการกำหนดว่า ทำไมพวกเขาจึงต้องการอยู่ด้วยกัน? พวกเขาจะกำหนดโครงสร้างการตัดสินใจอย่างไร? และใครจะทำหน้าที่เป็นผู้นำ? ครอบครัวจำเป็นต้องทำให้เกิดการยอมรับการแบ่งปันค่านิยมและวิสัยทัศน์เดียวกันเพื่อการอยู่ร่วมกัน ซึ่งค่านิยมจะถูกแสดงออกโดยการสืบทอดต่อๆกันมาภายใต้วัฒนธรรมที่ทายาทรุ่นใหม่แต่ละรุ่นที่เป็นเจ้าของแสดงออกมา
ทั้งนี้ในระหว่างการพัฒนาของครอบครัวนั้นก็เป็นไปได้ที่สมาชิกในครอบครัวบางคนอาจไม่ยอมรับค่านิยมเดียวกัน โดยพวกเขาอาจไม่ชอบที่จะทุ่มเททำงานหนักและ ไม่เห็นด้วยกับความเข้มงวดหรือความง่ายดายในการเชื่อมโยงระหว่างครอบครัวกับธุรกิจ ซึ่งครอบครัวที่ประสบความสำเร็จจะเข้าใจและยอมรับความแตกต่างนี้ได้ และสนับสนุนให้เห็นต่างได้โดยไม่จำเป็นต้องลงโทษพวกเขาที่มีมุมมองที่แตกต่างออกไป ทั้งนี้สมาชิกในครอบครัวแต่ละรุ่นจะรู้สึกแข็งแกร่งและเป็นหนึ่งเดียวมากขึ้นเมื่อมีการกำหนดค่านิยมร่วมหรือความฝันร่วมกันในรุ่นของตนเอง ซึ่งนี่จะเป็นช่วงเวลาที่สร้างแรงจูงใจอย่างมากในวงจรชีวิตของคนรุ่นใหม่เมื่อมีการค้นพบคำตอบของคำถามที่ว่า พวกเราจะทำอะไรร่วมกันเมื่อครอบครัวเข้ามาอยู่ในธุรกิจ?
โครงร่างที่ชัดเจนของวิสัยทัศน์จะเป็นดาวนำทางสำหรับอนาคตขององค์กรซึ่งได้มาจากธรรมนูญครอบครัว (family constitution ) ซึ่งเป็นเอกสารที่มีความชัดเจนและ มีรายละเอียดที่ได้มาจากครอบครัวโดยตรงอันประกอบไปด้วยกฎ และแนวทางที่จะกำกับดูแลพฤติกรรมของครอบครัวโดยเฉพาะและของแต่ละคน องค์ประกอบหลักคือนโยบายการจ้างงานสำหรับสมาชิกในครอบครัวที่จะเข้ามาในธุรกิจ กระบวนการแก้ไขความขัดแย้งและสำคัญที่สุดคือ แนวทางการวางแผนฉุกเฉินในกรณีที่ครอบครัวหรือธุรกิจอยู่ในภาวะวิกฤติ นอกจากนี้ยังมีโครงสร้างของการสื่อสารในครอบครัวสำหรับทั้งครอบครัว คือสมัชชาครอบครัว (family assembly) และสำหรับตัวแทนครอบครัวคือ สภาครอบครัว (family council) ซึ่งมักถือว่าเป็นหน้าที่รับผิดชอบของหัวหน้าครอบครัวด้วย
ในระดับต่อมาการกำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพจะมุ่งเน้นที่วัตถุประสงค์ของเจ้าของ โดยสภาเจ้าของกิจการ (owners council) จะกำหนดและตัดสินใจกลยุทธ์การลงทุนของครอบครัว (wealth strategy) และการจัดสรรเงินลงทุน (asset allocation)โดยการตั้งคำถามว่า การกระจายความเสี่ยงในระดับใดที่เหมาะสมกับการลงทุนของครอบครัว? ครอบครัวที่มีขนาดใหญ่มักจะสร้างสำนักงานธุรกิจครอบครัว ( family office) ซึ่งจะทำหน้าที่บริหารจัดการเชื่อมโยงระหว่างสมาชิกในครอบครัวและโครงสร้างการลงทุน และหนึ่งในหน้าที่สำคัญคือการสร้างและบริหารหลักสูตรการศึกษาในการเตรียมความพร้อมสำหรับทายาทรุ่นต่อไปที่จะเข้ามารับตำแหน่งเจ้าของในอนาคต
ในที่สุดธุรกิจจะมีโครงสร้างการกำกับดูแลตัวเองโดยคณะกรรมการบริหารและคณะกรรมการอิสระที่ถูกเลือกมาอย่างเหมาะสม ทั้งนี้เมื่อเทียบกับคณะกรรมการบริหารในบริษัทมหาชนแล้ว ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่มักจะใช้ประโยชน์จากค่านิยมที่คณะกรรมการนำเข้ามาน้อยกว่าและยังเป็นการยากที่จะพบกรรมการอิสระที่แท้จริงในคณะกรรมการบริหารของธุรกิจครอบครัวอีกด้วย ดังภาพที่ 1 แสดงถึงภาพรวมของโครงสร้างการกำกับดูแล โดยทุกองค์ประกอบที่แสดงในภาพนี้ควรถูกนำมาใช้เมื่อธุรกิจครอบครัวมาถึงรุ่นลูกพี่ลูกน้องหรือเครือญาติและมีสมาชิกครอบครัวจำนวนมากที่มีความต้องการและความสนใจหลากหลายกัน ทั้งนี้เป็นเรื่องสำคัญเช่นกันสำหรับครอบครัวขนาดเล็กที่จะแบ่งโครงสร้างการกำกับดูแลออกเป็น 3 ระดับ คือ ครอบครัว ความเจ้าของและธุรกิจ ซึ่งอาจดูไม่สมเหตุสมผลนักที่ครอบครัวขนาดเล็กจะแยกระหว่างสมัชชาครอบครัว (family assembly) กับสภาครอบครัว (family council) แต่ตามหลักการตัดสินใจและในธรรมนูญครอบครัวพื้นฐาน (family constitution ) ยังคงบังคับให้ทำเช่นนี้อยู่
ที่มา: Schwass, Joachim. 2013. Family Businesses: Successes and Failures. IMD Global Family Business Center. Available: https://www.google.co.th/?gws_rd=ssl#q=Family+Businesses:+Successes+and+Failures
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,140 วันที่ 17 - 19 มีนาคม พ.ศ. 2559
[caption id="attachment_38550" align="aligncenter" width="700"]
วิธีที่จะทำให้ครอบครัวพัฒนาความคิดเกี่ยวกับว่าพวกเขาจะสร้างวิธีในการบริหารตนเองและธุรกิจของพวกเขาอย่างไร? คือการเปรียบเทียบตัวเองกับการปกครองแบบประชาธิปไตย เช่นเดียวกับในระดับประเทศ เมื่อครอบครัวเติบโตขึ้นก็จำเป็นต้องมีการกำหนดว่า ทำไมพวกเขาจึงต้องการอยู่ด้วยกัน? พวกเขาจะกำหนดโครงสร้างการตัดสินใจอย่างไร? และใครจะทำหน้าที่เป็นผู้นำ? ครอบครัวจำเป็นต้องทำให้เกิดการยอมรับการแบ่งปันค่านิยมและวิสัยทัศน์เดียวกันเพื่อการอยู่ร่วมกัน ซึ่งค่านิยมจะถูกแสดงออกโดยการสืบทอดต่อๆกันมาภายใต้วัฒนธรรมที่ทายาทรุ่นใหม่แต่ละรุ่นที่เป็นเจ้าของแสดงออกมา
ทั้งนี้ในระหว่างการพัฒนาของครอบครัวนั้นก็เป็นไปได้ที่สมาชิกในครอบครัวบางคนอาจไม่ยอมรับค่านิยมเดียวกัน โดยพวกเขาอาจไม่ชอบที่จะทุ่มเททำงานหนักและ ไม่เห็นด้วยกับความเข้มงวดหรือความง่ายดายในการเชื่อมโยงระหว่างครอบครัวกับธุรกิจ ซึ่งครอบครัวที่ประสบความสำเร็จจะเข้าใจและยอมรับความแตกต่างนี้ได้ และสนับสนุนให้เห็นต่างได้โดยไม่จำเป็นต้องลงโทษพวกเขาที่มีมุมมองที่แตกต่างออกไป ทั้งนี้สมาชิกในครอบครัวแต่ละรุ่นจะรู้สึกแข็งแกร่งและเป็นหนึ่งเดียวมากขึ้นเมื่อมีการกำหนดค่านิยมร่วมหรือความฝันร่วมกันในรุ่นของตนเอง ซึ่งนี่จะเป็นช่วงเวลาที่สร้างแรงจูงใจอย่างมากในวงจรชีวิตของคนรุ่นใหม่เมื่อมีการค้นพบคำตอบของคำถามที่ว่า พวกเราจะทำอะไรร่วมกันเมื่อครอบครัวเข้ามาอยู่ในธุรกิจ?
โครงร่างที่ชัดเจนของวิสัยทัศน์จะเป็นดาวนำทางสำหรับอนาคตขององค์กรซึ่งได้มาจากธรรมนูญครอบครัว (family constitution ) ซึ่งเป็นเอกสารที่มีความชัดเจนและ มีรายละเอียดที่ได้มาจากครอบครัวโดยตรงอันประกอบไปด้วยกฎ และแนวทางที่จะกำกับดูแลพฤติกรรมของครอบครัวโดยเฉพาะและของแต่ละคน องค์ประกอบหลักคือนโยบายการจ้างงานสำหรับสมาชิกในครอบครัวที่จะเข้ามาในธุรกิจ กระบวนการแก้ไขความขัดแย้งและสำคัญที่สุดคือ แนวทางการวางแผนฉุกเฉินในกรณีที่ครอบครัวหรือธุรกิจอยู่ในภาวะวิกฤติ นอกจากนี้ยังมีโครงสร้างของการสื่อสารในครอบครัวสำหรับทั้งครอบครัว คือสมัชชาครอบครัว (family assembly) และสำหรับตัวแทนครอบครัวคือ สภาครอบครัว (family council) ซึ่งมักถือว่าเป็นหน้าที่รับผิดชอบของหัวหน้าครอบครัวด้วย
ในระดับต่อมาการกำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพจะมุ่งเน้นที่วัตถุประสงค์ของเจ้าของ โดยสภาเจ้าของกิจการ (owners council) จะกำหนดและตัดสินใจกลยุทธ์การลงทุนของครอบครัว (wealth strategy) และการจัดสรรเงินลงทุน (asset allocation)โดยการตั้งคำถามว่า การกระจายความเสี่ยงในระดับใดที่เหมาะสมกับการลงทุนของครอบครัว? ครอบครัวที่มีขนาดใหญ่มักจะสร้างสำนักงานธุรกิจครอบครัว ( family office) ซึ่งจะทำหน้าที่บริหารจัดการเชื่อมโยงระหว่างสมาชิกในครอบครัวและโครงสร้างการลงทุน และหนึ่งในหน้าที่สำคัญคือการสร้างและบริหารหลักสูตรการศึกษาในการเตรียมความพร้อมสำหรับทายาทรุ่นต่อไปที่จะเข้ามารับตำแหน่งเจ้าของในอนาคต
ในที่สุดธุรกิจจะมีโครงสร้างการกำกับดูแลตัวเองโดยคณะกรรมการบริหารและคณะกรรมการอิสระที่ถูกเลือกมาอย่างเหมาะสม ทั้งนี้เมื่อเทียบกับคณะกรรมการบริหารในบริษัทมหาชนแล้ว ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่มักจะใช้ประโยชน์จากค่านิยมที่คณะกรรมการนำเข้ามาน้อยกว่าและยังเป็นการยากที่จะพบกรรมการอิสระที่แท้จริงในคณะกรรมการบริหารของธุรกิจครอบครัวอีกด้วย ดังภาพที่ 1 แสดงถึงภาพรวมของโครงสร้างการกำกับดูแล โดยทุกองค์ประกอบที่แสดงในภาพนี้ควรถูกนำมาใช้เมื่อธุรกิจครอบครัวมาถึงรุ่นลูกพี่ลูกน้องหรือเครือญาติและมีสมาชิกครอบครัวจำนวนมากที่มีความต้องการและความสนใจหลากหลายกัน ทั้งนี้เป็นเรื่องสำคัญเช่นกันสำหรับครอบครัวขนาดเล็กที่จะแบ่งโครงสร้างการกำกับดูแลออกเป็น 3 ระดับ คือ ครอบครัว ความเจ้าของและธุรกิจ ซึ่งอาจดูไม่สมเหตุสมผลนักที่ครอบครัวขนาดเล็กจะแยกระหว่างสมัชชาครอบครัว (family assembly) กับสภาครอบครัว (family council) แต่ตามหลักการตัดสินใจและในธรรมนูญครอบครัวพื้นฐาน (family constitution ) ยังคงบังคับให้ทำเช่นนี้อยู่
ที่มา: Schwass, Joachim. 2013. Family Businesses: Successes and Failures. IMD Global Family Business Center. Available: https://www.google.co.th/?gws_rd=ssl#q=Family+Businesses:+Successes+and+Failures
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,140 วันที่ 17 - 19 มีนาคม พ.ศ. 2559