การสืบทอดธุรกิจจากภายนอก

หากจะกล่าวถึงการสืบทอดกิจการในธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่เรื่องแปลกแต่อย่างใดที่ธุรกิจครอบครัวจะนำเอาซีอีโอคนนอกที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวเข้ามาเป็นผู้บริหารธุรกิจ แนวโน้มดังกล่าวกำลังได้รับความสนใจเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งสอดคล้องกับผลการสำรวจของ PcW ที่ทำการสำรวจธุรกิจครอบครัวในสหรัฐอเมริกา พบว่า 1 ใน 4 ของผู้ถูกสำรวจบอกว่าธุรกิจที่จะส่งต่อให้กับทายาทรุ่นต่อไปนั้นจะส่งต่อให้เฉพาะความเป็นเจ้าของแต่จะไม่ให้อำนาจการบริหาร ทั้งนี้การคัดเลือกผู้บริหารจากภายในบริษัทให้ขึ้นมารับตำแหน่งนั้นมีประโยชน์อย่างมาก

[caption id="attachment_35207" align="aligncenter" width="500"] ความคิด[/caption]

เนื่องจากผู้ก่อตั้ง/ซีอีโอและคณะกรรมการบริษัทต่างรู้จุดอ่อน จุดแข็ง และความสำเร็จของผู้บริหารเหล่านั้น อีกทั้งผู้บริหารเหล่านั้นยังเข้าใจบริษัทกลุ่มอุตสาหกรรมและวัฒนธรรม รวมถึงรู้จักลูกค้าและพนักงานดีอยู่แล้ว และที่สำคัญพวกเขามักมีความสัมพันธ์และเป็นที่ไว้วางใจของครอบครัวเป็นอย่างดี อย่างไรก็ตามหากไม่มีผู้บริหารที่มีความสามารถหรือสมาชิกในครอบครัวที่พร้อมจะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งซีอีโอ ทางเลือกต่อไปก็คือ การสรรหาซีอีโอจากภายนอก แม้ว่าการใช้ตัวเลือกจากภายในบริษัทจะมีประโยชน์มากก็ตาม

โดยทั่วไปการสรรหาซีอีโอจากภายนอกจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการสรรหาภายในบริษัทโดยเฉพาะหากใช้บริการบริษัทคนกลางในการช่วยหา บางบริษัทต้องกำหนดคุณสมบัติ เฟ้นหาและคัดเลือกผู้สมัคร จากนั้นจึงทำการสัมภาษณ์ หลังการคัดเลือกเข้ามาแล้วผู้ก่อตั้ง/เจ้าของและกรรมการบริษัท 2-3 คน สามารถช่วยกันสัมภาษณ์ผู้สมัครที่มีแนวโน้มมากที่สุดและอภิปรายกันเพื่อคัดเลือกให้เหลือเพียงหนึ่งเดียว ทั้งนี้ผู้สมัครจากภายนอกควรเข้าใจบริษัทของคุณ ควรเข้าพบกับผู้บริหารและเจ้าของและประเมินด้านการเงินและตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทได้ ทั้งนี้เนื่องจากข้อมูลเหล่านี้มักเป็นความลับอย่างมาก จึงอาจให้ผู้สมัครลงนามข้อตกลงการไม่เปิดเผยข้อมูลได้ อย่างไรก็ตามก่อนที่จะรับผู้สมัครจากภายนอก จะต้องทำการตรวจสอบอย่างถี่ถ้วนเกี่ยวกับแหล่งอ้างอิงและหนังสือรับรอง รวมถึงทำการตรวจสอบเป็นพิเศษหากผู้สมัครมีประวัติอาชญากรรมหรือประเด็นทางกฎหมายอื่นๆ (เช่น เคยล้มละลายมาก่อน) และทำตามขั้นตอนอื่นๆ ทั้งนี้อาจจะดำเนินการเช่นเดียวกับผู้สมัครจากภายในบริษัท หากมีการจ้างเข้ามาก่อนที่บริษัทจะมีการกำหนดระเบียบปฏิบัติจากทางฝ่ายทรัพยากรบุคคลขึ้นมา

อย่างไรก็ตามสำหรับธุรกิจครอบครัวบางแห่ง การมีซีอีโอที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวถือเป็นเรื่องปกติ การวางแผนการสืบทอดกิจการหรือการค้นหาซีอีโอ มีกระบวนการเช่นเดียวกับบริษัททั่วไปที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว กล่าวได้ว่า ครอบครัวอาจต้องการความท้าทายตัวเองเป็นระยะในการตัดสินใจที่จะใช้ซีอีโอภายนอกหรือไม่ โดยเฉพาะหากสมาชิกในครอบครัวมีทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ และสนใจที่จะเข้ามาบริหารบริษัท บางครั้งซีอีโอชั่วคราวถูกจ้างเข้ามาบริหารบริษัทในช่วงที่กำลังเตรียมความพร้อมให้กับสมาชิกในครอบครัวเพื่อให้เข้ารับตำแหน่งซีอีโอในอนาคต ซีอีโอชั่วคราวประเภทนี้อาจเป็นคนที่ต้องการลดเวลาในการทำงานในอาชีพของตนลง แต่ยังไม่เกษียณตัวเองเต็มที่ ซึ่งในกรณีนี้คาดว่าต้องมีการเจรจาการว่าจ้างแตกต่างกับกรณีที่จ้างมาดำรงตำแหน่งถาวร โดยเฉพาะในเรื่องค่าตอบแทนโดยต้องไม่ลืมว่าเป็นการจ้างมาดำรงตำแหน่งในระยะสั้นเท่านั้น สำหรับทางเลือกอื่นๆ ในกรณีหากมีสถานการณ์การสืบทอดกิจการแบบฉุกเฉิน ที่สามารถทำได้คือ การให้คณะกรรมการบริษัททำหน้าที่บริหารบริษัทไปก่อนจนกว่าคณะกรรมการจะหาซีอีโอมาดำรงตำแหน่งถาวรได้

ประการสุดท้ายที่สำคัญอย่างยิ่งก็คือ การปรับตัวเข้าหากันระหว่างซีอีโอกับสมาชิกครอบครัว เนื่องจากมืออาชีพจากภายนอกอาจจะไม่คุ้นเคยกับวัฒนธรรมของธุรกิจครอบครัวที่มีความเป็นเอกลักษณ์ของตนเองและในขณะเดียวกันครอบครัวก็จำเป็นต้องปรับตัวเข้ากับบุคคลภายนอกที่เข้ามารับตำแหน่งซีอีโอด้วย

ที่มา: PwC. 2015. Family Business Corporate Governance Series: CEO succession planning. Available: http://www.pwc.com/us/en/private-company-services/publications/assets/pwc-corporate-governance-ceo-succession-planning.pdf

จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,136 วันที่ 3 - 5 มีนาคม พ.ศ. 2559