7 เรื่องห้ามพลาดในการพัฒนาผู้สืบทอด
หากจะกล่าวถึงการสืบทอดกิจการแล้ว ธุรกิจครอบครัวอาจเพิกเฉยต่อการวางแผนการสืบทอดกิจการหรืออาจใช้วิธีการแบบไม่เป็นทางการในช่วงปีแรกๆ หลังจากนั้นเมื่อเวลาผ่านไปจึงจะหันมาให้ความสนใจมากขึ้นเมื่อธุรกิจมาถึงระยะอิ่มตัวเช่นเดียวกับอายุที่มากขึ้นของผู้ก่อตั้ง ดังนั้นโดยทั่วไปแล้วผู้ก่อตั้งมักจะให้ลูกของพวกเขา (รุ่นที่ 2) ทำงานพื้นฐานในช่วงที่เป็นวัยรุ่นและเมื่อเติบโตเป็นผู้ใหญ่ขึ้นจึงจะให้ทำงานที่มีความสำคัญมากขึ้นตามแต่ความสนใจและความสามารถของพวกเขา
[caption id="attachment_33690" align="aligncenter" width="500"]
7 เรื่องห้ามพลาดในการพัฒนาผู้สืบทอด[/caption]
ทั้งนี้การเติบโตขึ้นมาท่ามกลางธุรกิจจะช่วยให้มีประสบการณ์ในการเรียนรู้ที่ยิ่งใหญ่สำหรับคนรุ่นต่อไป รวมถึงความท้าทายที่พวกเขาต้องเผชิญเมื่อมีหน้าที่รับผิดชอบมากขึ้น อย่างไรก็ตามพนักงานที่มีอยู่อาจไม่ยอมเชื่อถือในความรู้และวุฒิภาวะของทายาทรุ่นต่อไปทำให้ต้องย้ายพวกเขาไปสู่ตำแหน่งใหม่ที่มีความยากมากขึ้น นอกจากนี้ความท้าทายอื่นที่อาจต้องเผชิญคือการที่พนักงานที่มีอยู่นั้นอาจทึกทักเอาว่าเป็นการเล่นพรรคเล่นพวกเมื่อสมาชิกครอบครัวถูกรับเข้ามาทำงานหรือได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้น ทั้งนี้สามารถลดความท้าทายเหล่านี้ได้โดยการว่างแผนที่เหมาะสม มีความโปร่งใส มีที่ปรึกษาและมีการสื่อสารที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น การกำหนดมาตรฐานของงานแต่ละตำแหน่ง (ระดับวิทยาลัย/ประกาศนียบัตร/และประสบการณ์จากภายในและภายนอก) และใช้เป็นคุณสมบัติที่ผู้เข้ามาสมัครงานต้องมี รวมถึงสมาชิกในครอบครัวที่มีคุณสมบัติตามมาตรฐานเหล่านั้นด้วย
บางครอบครัวต้องการให้ทายาทรุ่นต่อไปได้ทำงานที่เหมาะสมในบริษัทมากกว่าจะเข้ามาทำงานตามสิทธิของตัวเอง เนื่องจากพวกเขาสนับสนุน (หรือเรียกร้อง) ทายาทให้ประสบความสำเร็จในการสร้างทักษะที่สำคัญภายนอกบริษัทของครอบครัว นอกจากนี้ความสำเร็จจากภายนอกยังจะช่วยให้สมาชิกในครอบครัวสร้างความน่าเชื่อถือให้กับตัวเองเมื่อถึงเวลาที่พวกเขาเข้ามาสู่ธุรกิจของครอบครัวอีกด้วย อย่างไรก็ตามธุรกิจครอบครัวบางแห่งกีดกันสมาชิกในครอบครัวไม่ให้ทำงานในบริษัท เว้นเสียแต่ว่าจะทำเป็นการฝึกงานในช่วงฤดูร้อนช่วงที่ยังเด็กเท่านั้น แต่ไม่ว่าบริษัทของจะสนับสนุนให้สมาชิกในครอบครัวทำงานหรือไม่ก็ตาม ถือเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะกำหนดนโยบายเกี่ยวกับการเข้าเป็นพนักงานของสมาชิกในครอบครัวเอาไว้ ซึ่งนโยบายเหล่านี้จะสามารถช่วยชี้แนะการตัดสินใจที่ละเอียดอ่อน เกี่ยวกับประเด็นในการเข้าทำงานของสมาชิกในครอบครัวและช่วยส่งเสริมความกลมเกลียวได้ และหากเห็นความสำคัญที่จะรักษาตำแหน่งผู้นำบริษัทให้เป็นของสมาชิกในครอบครัว ก็สามารถพัฒนาความเป็นไปได้ในการทำให้สมาชิกในครอบครัวเป็นซีอีโอได้โดยมุ่งที่จะพัฒนาศักยภาพของพวกเขา โดยบริษัทสามารถสนับสนุนการพัฒนาของพวกเขาได้ดังนี้
1. ระบุตัวผู้บริหารที่จะทำหน้าที่คอยชี้แนะพวกเขาเกี่ยวกับบริษัท หรืออุตสาหกรรมและด้านอื่นๆของธุรกิจ
2. เปิดโอกาสให้พวกเขาพัฒนากลยุทธ์ สินค้า การเงิน การตลาด และการปฏิบัติงาน เพื่อให้พวกเขาได้พัฒนาความสามารถหลายๆได้
3. ประเมินทักษะ ความสามารถและความสนใจของพวกเขาเป็นระยะและระบุสิ่งที่พวกเขาต้องพัฒนาเพิ่มเติม
4. แนะนำให้พวกเขาเข้าสังเกตการณ์และนำเสนอเท่าที่เป็นไปได้กับคณะกรรมการบริหารหรือในการประชุมคณะกรรมการบริหาร เพื่อให้พวกเขาได้เห็นว่าคณะกรรมการบริหารทำงานอย่างไรและเข้าใจบทบาทเหล่านี้ อีกทั้งยังจะทำให้พวกเขาได้เห็นปัญหาต่างๆ ของคณะกรรมการบริหารซึ่งจะช่วยให้พวกเขาพัฒนาตัวเองได้อีกด้วย
5. สนับสนุนให้พวกเขาในการเป็นผู้ประกอบการ ซึ่งในบางบริษัทอาจมีการให้งบประมาณแก่สมาชิกในครอบครัวดำเนินการตามไอเดียของตัวเองภายในบริษัท ซึ่งจะทำให้พวกเขาได้พัฒนาทักษะที่สำคัญทางธุรกิจโดยใช้ไอเดียที่คิดขึ้นเอง
6. เปิดโอกาสให้พวกเขาได้มีส่วนร่วมกับกิจกรรมในชุมชนที่บริษัทเข้าไปมีส่วนร่วมและสนับสนุนพวกเขาให้มีส่วนร่วมในองค์กรซึ่งจะช่วยส่งเสริมศักยภาพในการเป็นผู้บริหารระดับสูงได้ รวมถึงการพาพวกเขาไปเข้าร่วมการประชุมในระดับอุตสาหกรรม อีเวนต์ของธุรกิจครอบครัว หรือแม้แต่งานการประชุมของภาครัฐซึ่งจะทำให้พวกเขาได้รู้ถึงปัญหาในมุมกว้างขึ้น
7. ให้พวกเขาเข้ามามีส่วนร่วมในสภาครอบครัว เพื่อให้ทำความเข้าใจถึงบทบาทของกลุ่มที่มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและครอบครัว
ทั้งหมดที่กล่าวมาในข้างต้นนี้อาจดูเหมือนเป็นเรื่องง่ายไม่ซับซ้อนแต่แท้จริงแล้วไม่ใช่เรื่องที่สามารถทำได้ง่ายนัก การวางแผนสืบทอดกิจการมักกลายเป็นเรื่องยุ่งยากในธุรกิจครอบครัวเมื่อครอบครัวขยายขึ้นและความเป็นเจ้าของถูกส่งผ่านไปในแต่ละรุ่น และอาจมีความยุ่งยากเป็นพิเศษหากสมาชิกในครอบครัวแข่งขันกันเป็นซีอีโอซึ่งจะสร้างความดุเดือดและนำไปสู่ความแตกแยกในครอบครัวได้ ซึ่งบางครั้งเราอาจเห็นธุรกิจครอบครัวมีการแตกสาขาออกไปเป็นอีกบริษัทหนึ่งหรือบางครั้งครอบครัวอาจเลือกที่จะแยกบริษัทออกเป็นส่วนๆ และแต่ละส่วนที่แตกต่างกันก็ให้บริหารโดยทายาทที่เป็นตัวเลือกแต่ละคน ซีอีโอ/ผู้ก่อตั้งสามารถช่วยให้หลีกเลี่ยงความขัดแย้งนั้นได้โดยการให้โอกาสที่เป็นธรรมกับทายาททุกคน อย่างไรก็ตามหากสมาชิกในครอบครัวเหล่านี้ประเมินศักยภาพของตนเองสูงเกินจริงก็ย่อมจะเกิดปัญหาตามมาอย่างแน่นอน
ที่มา: PwC. 2015. Family Business
Corporate Governance Series: CEO succession planning. Available: http://www.pwc.com/us/en/private-company-services/publications/assets/pwc-corporate-governance-ceo-succession-planning.pdf
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,134 วันที่ 25 - 27 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2559
[caption id="attachment_33690" align="aligncenter" width="500"]
ทั้งนี้การเติบโตขึ้นมาท่ามกลางธุรกิจจะช่วยให้มีประสบการณ์ในการเรียนรู้ที่ยิ่งใหญ่สำหรับคนรุ่นต่อไป รวมถึงความท้าทายที่พวกเขาต้องเผชิญเมื่อมีหน้าที่รับผิดชอบมากขึ้น อย่างไรก็ตามพนักงานที่มีอยู่อาจไม่ยอมเชื่อถือในความรู้และวุฒิภาวะของทายาทรุ่นต่อไปทำให้ต้องย้ายพวกเขาไปสู่ตำแหน่งใหม่ที่มีความยากมากขึ้น นอกจากนี้ความท้าทายอื่นที่อาจต้องเผชิญคือการที่พนักงานที่มีอยู่นั้นอาจทึกทักเอาว่าเป็นการเล่นพรรคเล่นพวกเมื่อสมาชิกครอบครัวถูกรับเข้ามาทำงานหรือได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้น ทั้งนี้สามารถลดความท้าทายเหล่านี้ได้โดยการว่างแผนที่เหมาะสม มีความโปร่งใส มีที่ปรึกษาและมีการสื่อสารที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น การกำหนดมาตรฐานของงานแต่ละตำแหน่ง (ระดับวิทยาลัย/ประกาศนียบัตร/และประสบการณ์จากภายในและภายนอก) และใช้เป็นคุณสมบัติที่ผู้เข้ามาสมัครงานต้องมี รวมถึงสมาชิกในครอบครัวที่มีคุณสมบัติตามมาตรฐานเหล่านั้นด้วย
บางครอบครัวต้องการให้ทายาทรุ่นต่อไปได้ทำงานที่เหมาะสมในบริษัทมากกว่าจะเข้ามาทำงานตามสิทธิของตัวเอง เนื่องจากพวกเขาสนับสนุน (หรือเรียกร้อง) ทายาทให้ประสบความสำเร็จในการสร้างทักษะที่สำคัญภายนอกบริษัทของครอบครัว นอกจากนี้ความสำเร็จจากภายนอกยังจะช่วยให้สมาชิกในครอบครัวสร้างความน่าเชื่อถือให้กับตัวเองเมื่อถึงเวลาที่พวกเขาเข้ามาสู่ธุรกิจของครอบครัวอีกด้วย อย่างไรก็ตามธุรกิจครอบครัวบางแห่งกีดกันสมาชิกในครอบครัวไม่ให้ทำงานในบริษัท เว้นเสียแต่ว่าจะทำเป็นการฝึกงานในช่วงฤดูร้อนช่วงที่ยังเด็กเท่านั้น แต่ไม่ว่าบริษัทของจะสนับสนุนให้สมาชิกในครอบครัวทำงานหรือไม่ก็ตาม ถือเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะกำหนดนโยบายเกี่ยวกับการเข้าเป็นพนักงานของสมาชิกในครอบครัวเอาไว้ ซึ่งนโยบายเหล่านี้จะสามารถช่วยชี้แนะการตัดสินใจที่ละเอียดอ่อน เกี่ยวกับประเด็นในการเข้าทำงานของสมาชิกในครอบครัวและช่วยส่งเสริมความกลมเกลียวได้ และหากเห็นความสำคัญที่จะรักษาตำแหน่งผู้นำบริษัทให้เป็นของสมาชิกในครอบครัว ก็สามารถพัฒนาความเป็นไปได้ในการทำให้สมาชิกในครอบครัวเป็นซีอีโอได้โดยมุ่งที่จะพัฒนาศักยภาพของพวกเขา โดยบริษัทสามารถสนับสนุนการพัฒนาของพวกเขาได้ดังนี้
1. ระบุตัวผู้บริหารที่จะทำหน้าที่คอยชี้แนะพวกเขาเกี่ยวกับบริษัท หรืออุตสาหกรรมและด้านอื่นๆของธุรกิจ
2. เปิดโอกาสให้พวกเขาพัฒนากลยุทธ์ สินค้า การเงิน การตลาด และการปฏิบัติงาน เพื่อให้พวกเขาได้พัฒนาความสามารถหลายๆได้
3. ประเมินทักษะ ความสามารถและความสนใจของพวกเขาเป็นระยะและระบุสิ่งที่พวกเขาต้องพัฒนาเพิ่มเติม
4. แนะนำให้พวกเขาเข้าสังเกตการณ์และนำเสนอเท่าที่เป็นไปได้กับคณะกรรมการบริหารหรือในการประชุมคณะกรรมการบริหาร เพื่อให้พวกเขาได้เห็นว่าคณะกรรมการบริหารทำงานอย่างไรและเข้าใจบทบาทเหล่านี้ อีกทั้งยังจะทำให้พวกเขาได้เห็นปัญหาต่างๆ ของคณะกรรมการบริหารซึ่งจะช่วยให้พวกเขาพัฒนาตัวเองได้อีกด้วย
5. สนับสนุนให้พวกเขาในการเป็นผู้ประกอบการ ซึ่งในบางบริษัทอาจมีการให้งบประมาณแก่สมาชิกในครอบครัวดำเนินการตามไอเดียของตัวเองภายในบริษัท ซึ่งจะทำให้พวกเขาได้พัฒนาทักษะที่สำคัญทางธุรกิจโดยใช้ไอเดียที่คิดขึ้นเอง
6. เปิดโอกาสให้พวกเขาได้มีส่วนร่วมกับกิจกรรมในชุมชนที่บริษัทเข้าไปมีส่วนร่วมและสนับสนุนพวกเขาให้มีส่วนร่วมในองค์กรซึ่งจะช่วยส่งเสริมศักยภาพในการเป็นผู้บริหารระดับสูงได้ รวมถึงการพาพวกเขาไปเข้าร่วมการประชุมในระดับอุตสาหกรรม อีเวนต์ของธุรกิจครอบครัว หรือแม้แต่งานการประชุมของภาครัฐซึ่งจะทำให้พวกเขาได้รู้ถึงปัญหาในมุมกว้างขึ้น
7. ให้พวกเขาเข้ามามีส่วนร่วมในสภาครอบครัว เพื่อให้ทำความเข้าใจถึงบทบาทของกลุ่มที่มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและครอบครัว
ทั้งหมดที่กล่าวมาในข้างต้นนี้อาจดูเหมือนเป็นเรื่องง่ายไม่ซับซ้อนแต่แท้จริงแล้วไม่ใช่เรื่องที่สามารถทำได้ง่ายนัก การวางแผนสืบทอดกิจการมักกลายเป็นเรื่องยุ่งยากในธุรกิจครอบครัวเมื่อครอบครัวขยายขึ้นและความเป็นเจ้าของถูกส่งผ่านไปในแต่ละรุ่น และอาจมีความยุ่งยากเป็นพิเศษหากสมาชิกในครอบครัวแข่งขันกันเป็นซีอีโอซึ่งจะสร้างความดุเดือดและนำไปสู่ความแตกแยกในครอบครัวได้ ซึ่งบางครั้งเราอาจเห็นธุรกิจครอบครัวมีการแตกสาขาออกไปเป็นอีกบริษัทหนึ่งหรือบางครั้งครอบครัวอาจเลือกที่จะแยกบริษัทออกเป็นส่วนๆ และแต่ละส่วนที่แตกต่างกันก็ให้บริหารโดยทายาทที่เป็นตัวเลือกแต่ละคน ซีอีโอ/ผู้ก่อตั้งสามารถช่วยให้หลีกเลี่ยงความขัดแย้งนั้นได้โดยการให้โอกาสที่เป็นธรรมกับทายาททุกคน อย่างไรก็ตามหากสมาชิกในครอบครัวเหล่านี้ประเมินศักยภาพของตนเองสูงเกินจริงก็ย่อมจะเกิดปัญหาตามมาอย่างแน่นอน
ที่มา: PwC. 2015. Family Business
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,134 วันที่ 25 - 27 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2559