Management Tools : อ่านคนแล้วจึงเลือกแบบผู้นำ

การเป็นผู้นำ (leader) นั้นต้องเรียนรู้ทั้งศาสตร์ และรู้จักใช้อย่างมีศิลป์

นักวิชาการที่สอนการบริหาร วันหนึ่งมีโอกาสให้ทำหน้าที่บริหารก็ใช่ว่าจะบริหารได้ดีเสมอไป ท้ายสุดเราอาจเสียนักวิชาการที่ดีไปและได้นักบริหารที่เลวกลับมาหนึ่งคน ในขณะที่นักบริหารที่เก่ง ทำงานได้ใจลูกน้อง เขาอาจไม่เคยเรียนหลักบริหาร แต่เขาจะเก่งขึ้นได้อีกหากสนใจเรียนรู้หลักการทางวิชาการ

ทั้งนี้ เพราะหลักการบริหารต่างๆ ไม่ได้เขียนจากจินตนาการ แต่เป็นการเรียนรู้จากอดีต ศึกษาวิจัยจากปรากฏการณ์การบริหารในโลกความเป็นจริงทั้งในภาครัฐและภาคเอกชน จนกระทั่งค้นพบหลักการที่สามารถนำไปใช้ได้เป็นกรณีทั่วไป รับประกันได้ว่า หากนำไปใช้ตามย่อมเป็นผลในทางที่ดีมากกว่าผลเสีย
ทฤษฎีเกี่ยวกับผู้นำก็เช่นกัน ในอดีตเราอาจมีความเชื่อว่าคนเป็นผู้นำต้องมีคุณสมบัติหรือคุณลักษณะพิเศษเฉพาะตัวที่เหนือคนอื่น หนำซํ้าบางตำรายังพรํ่าสั่งสอนว่าผู้นำแบบนี้ดีควรปฏิบัติตาม แบบนี้ไม่ดีไม่ควรปฏิบัติ กลายเป็นว่าหากจะเป็นผู้นำในองค์กรต้องเลียนแบบวิธีการเป็นผู้นำของคนที่ประสบความสำเร็จ

จนกระทั่งนักวิชาการด้านพฤติกรรมศาสตร์ 2 คน คือ พอล เฮอร์ซี และ เคนเนท บลังชาร์ด (Hersey & Blanchard) ได้ศึกษาวิจัยและบอกเราว่า ที่เชื่อมาในอดีตนั้นเริ่มไม่ถูก การใช้แบบผู้นำอาจต้องแปรเปลี่ยนไปตามสภาพของลูกน้อง โดยพิจารณาว่า ผู้ใต้บังคับบัญชาของเรามีความเป็นผู้ใหญ่ (maturity) มากน้อยเพียงไร

ความเป็นผู้ใหญ่นั้น มองจาก 2 ปัจจัย คือ ความสามารถ (ability) และ ความเต็มใจในการทำงาน (Willingness) คือ มีความสามารถรอบรู้ในงานที่ตนเองรับผิดชอบและยังต้องเป็นคนที่เต็มใจรับผิดชอบงาน ไม่เบี้ยว ไม่หลีกเลี่ยงเบี่ยงบ่าย หากเป็นงานในหน้าที่ของตน
สมการของการเป็นผู้ใหญ่ จึงเขียนง่ายๆ ได้ดังนี้

(๑) เด็กเล็ก =  ไม่สามารถ + ไม่เต็มใจทำงาน

(๒) เด็กโต =  สามารถ + ไม่เต็มใจทำงาน

(๓) ผู้ใหญ่วัยต้น  =  ไม่สามารถ + เต็มใจ

(๔) ผู้ใหญ่เต็มตัว = สามารถ +  เต็มใจ

การใช้แบบของภาวะผู้นำ จึงต้องเลือกใช้ตามแบบของผู้ใต้บังคับบัญชา นั่นคือ ผู้นำต้องอ่านคนให้ออก มองให้เห็นว่า ลูกน้องของตนมีความเป็นผู้ใหญ่มากน้อยเพียงไร แล้วจึงเลือกวิธีการในการนำคนเหล่านั้นให้เหมาะสม ที่เรียกกันว่าผู้นำตามสถาน การณ์ หรือ situation leadership กล่าวคือ ต้องอ่านคนก่อนนำ
สำหรับเด็กเล็ก คนที่ทั้งไม่สามารถและไม่เต็มใจทำงาน เก่งก็ไม่เก่งแถมยังโยเย หลีกเลี่ยงการทำงาน โดดได้เป็นโดด เขาบอกว่า วิธีการที่เหมาะสม คือ ต้องใช้บทบาทของผู้นำที่เข้มแข็ง ทำตัวเป็นครู ทั้งสอน (instruct) และสั่ง (order) กล่าวคือเมื่อเขาไม่รู้ ก็ต้องสอน และยังไม่เต็มใจก็ต้องสั่ง เป็นผู้นำแบบสอนสั่ง แต่อย่าเกินเลยไปถึงระดับ “สั่งสอน” เดี๋ยวจะไปกันใหญ่

เด็กโต เริ่มจะมีความรู้ความสามารถมากขึ้น แต่ยังมีนิสัยเป็นเด็ก คือไม่ปรารถนาจะรับผิดชอบอะไร คนเป็นผู้นำต้องทำตัวแบบโค้ชนักกีฬา คือ high order and high support ยังเน้นการสั่งการอยู่ แต่ในขณะเดียวกันต้องทำตัวในการสนับสนุนให้เขาได้ใช้ความรู้ความสามารถที่เขามีให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร

พอเริ่มเป็นผู้ใหญ่ ความเต็มใจรับผิดชอบการทำงานมีมากขึ้น แต่การได้รับการสนับสนุนเปิดไฟเขียวต่างๆ พร้อมให้กำลังใจจากผู้บังคับบัญชากลับเป็นสิ่งที่จำเป็น ดังนั้นบทบาทของผู้นำจึงต้องเป็น supporter หรือผู้สนับสนุนให้เขามีโอกาสรับผิดชอบที่มากขึ้น ความจำเป็นในการสั่งให้ทำจึงน้อยลง เรียกว่า low order but high support

สุดท้ายในกรณีที่เป็นผู้ใหญ่เต็มตัวแล้ว ถึงจุดนี้ เก่งก็เก่ง เต็มใจก็เต็มใจ มีความทุ่มเทที่จะทำงานเต็มที่ เขาบอกต้องปล่อยให้เขามีอิสระในการทำงาน ต้องมอบหมาย (delegate) ให้เขาดูแลรับผิดชอบเอง เพียงบอกนโยบาย ทิศทาง เป้าหมายที่ต้องการไปสู่ และให้เขาคิดเองทำเอง เราคอยดู คอยกำกับอย่างห่างๆ ไม่ต้องไปจู้จี้หรือจํ้าจี้จํ้าไชอะไรเขามาก เดี๋ยวเขาจะเบื่อหนีไปที่อื่น เพราะคนดีคนเก่งหากเจอบรรยากาศการทำงานไม่ดี เขาก็เผ่นแน่

วิธีการคิดของ เฮอร์ซีกับบลังชาร์ด ค่อนข้างแปลก แต่ก็มีมุมมองที่น่าสนใจ

เป็นครู เป็นโค้ช เป็นผู้สนับสนุน หรือเป็นผู้มอบหมาย แล้วแต่ความเป็นผู้ใหญ่ของลูกน้อง

แอบมองลูกน้องของตัวเองหรือยัง ว่าเขาเป็นเด็กเล็ก เด็กโต เริ่มเป็นผู้ใหญ่ หรือเป็นผู้ใหญ่เต็มตัวแล้ว และรู้จักเลือกใช้แบบของผู้นำที่เหมาะสมครับ

|บทความ : Management Tools
|โดย : สมชัย ศรีสุทธิยากร สำนักวิชารัฐศาสตร์และนิติศาสตร์ มหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์
|หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ หน้า 6 ฉบับ 3391 ระหว่างวันที่ 12-15 ส.ค.2561