เส้นทางครอบครัวมืออาชีพ

16 January 2016






ธุรกิจครอบครัวเป็นหนึ่งในรูปแบบขององค์กรทางการค้าที่เก่าแก่ที่สุด และยังคงเป็นรูปแบบธุรกิจที่พบได้ทั่วไปในปัจจุบัน อีกทั้งยังช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจของโลกเป็นอย่างมาก โดยในปัจจุบันธุรกิจครอบครัวมีจำนวนมากเป็น 2 ใน 3 ของธุรกิจทั่วโลกและสร้างรายได้กว่า 70% ของผลิตภัณฑ์มวลรวมทั่วโลกในแต่ละปี ด้วยเหตุนี้ European Family Businesses (EFB) and KPMG จึงได้ทำการสำรวจธุรกิจครอบครัวจำนวน 1401 ราย ในช่วง 1 พฤษภาคม ถึง 5 กรกฎาคม 2015 จาก 25 ประเทศในยุโรป เพื่อศึกษาเกี่ยวการประสบความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวซึ่งพบว่าเพื่อมุ่งให้ธุรกิจเติบโตมากขึ้น เจ้าของธุรกิจครอบครัวพยายามสร้างความเป็นมืออาชีพมากขึ้นภายในองค์กรของพวกเขา ทั้งนี้ธุรกิจครอบครัวโดยเฉพาะเมื่ออยู่ในรุ่นที่ 1 หรือรุ่นที่ 2 ที่ผู้ก่อตั้งยังคงแอกทีฟต่อบริษัทในลักษณะต่างๆ เช่น มุ่งใช้เหตุผลในกระบวนการและวิธีการทางธุรกิจ มุ่งบริหารบุคลากรมากกว่า ขณะที่กำหนดกลยุทธ์และวางแผนธุรกิจน้อยกว่า และมีทัศนคติในการชอบทำสิ่งต่างๆด้วยตัวเอง แต่เมื่อบริษัทต้องการเติบโตขึ้น การสร้างความเป็นมืออาชีพกลายเป็นสิ่งจำเป็นที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ เมื่อความต้องการเติบโตเป็นวาระอันดับต้นๆของบริษัท

ดังนั้นธุรกิจครอบครัวในยุโรปจึงกระตือรือร้นในการปรับปรุงโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการ/ การให้การศึกษาแก่ครอบครัวและการนำคนเก่งจากภายนอกเข้ามาในองค์กร โดยจากผลการสำรวจพบว่า ธุรกิจครอบครัว 85% ชี้ว่า การมีโครงสร้างและกระบวนการของธรรมาภิบาลมีความเกี่ยวข้องอย่างมากกับรายการปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อการขับเคลื่อนความสำเร็จของธุรกิจครอบครัว และพวกเขายังตระหนักถึงความสำคัญของการกำกับดูแลกิจการ โดยเจ้าของธุรกิจครอบครัว 88% บอกว่าพวกเขามีกลไกการกำกับดูแลกิจการบางอย่างในองค์กรแล้ว

5 main driver for success in a family business



(ภาพที่ 1) โดยรูปแบบที่ง่ายที่สุดในการกำกับดูแลธุรกิจครอบครัวนั้นหมายถึง

1) การมุ่งพัฒนาคนและความกลมเกลียวของครอบครัว (เช่น การประชุมอภิปรายหรือสภาครอบครัว) และ

2) การออกกฎเกณฑ์ล่วงหน้าว่าครอบครัวจะเข้ามามีส่วนร่วมอย่างไรและตระหนักถึงธรรมนูญครอบครัว และ

3) การประชุมเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ /ความเสี่ยง/ การเข้าถึงมุมมองภายนอกและการพัฒนาผู้นำในอนาคตของบริษัท (กรรมการบริษัท)โดยที่ปรึกษาของธุรกิจครอบครัวสามารถช่วยให้บริษัทตัดสินใจได้ว่าโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการ (เช่น ระหว่างคณะกรรมการที่ปรึกษาแบบเป็นทางการกับคณะกรรมการบริหารอย่างเป็นทางการ ) แบบไหนที่เหมาะสมกับสภาพการณ์ในปัจจุบันและความต้องการในอนาคตของพวกเขา นอกจากนี้ที่ปรึกษายังสามารถช่วยชี้แนะครอบครัวถึงองค์ประกอบบอร์ดที่เหมาะสม และจะประชุมคณะกรรมการบริการอย่างไรที่จะสร้างคุณค่าได้สูงสุด

อย่างไรก็ตามเป็นที่น่าสนใจว่า ความรู้ทางการเงินของสมาชิกในครอบครัว (financial literacy) ที่เคยไม่ติดอันดับ 1 ในปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จกลับมีความสำคัญเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาโดยเพิ่มจาก 41% เป็น 73% (ภาพที่ 1)

นอกจากนี้การสำรวจยังพบการเชื่อมโยงว่าการที่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวจะช่วยให้ธุรกิจมีความสามารถในการแข่งขันเพราะถือเป็นการนำเอาพลวัตรใหม่และทักษะที่จำเป็นต่อธุรกิจเข้ามาในองค์กร โดยจากผลการสำรวจพบว่า ธุรกิจครอบครัว 85% เห็นว่าผู้บริหารจากภายนอกมีประโยชน์ต่อความสำเร็จของบริษัทและ 76% บอกว่ามีผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวดำรงตำแหน่งอยู่ในบริษัทแล้ว

what do you consider as the man advantages that non-family executives bring to the family business?



ทั้งนี้ในเรื่องของประโยชน์ที่ผู้บริหารจากภายนอกนำเข้ามาในองค์กรที่ผู้ถูกสำรวจบ่งชี้มากที่สุดคือ ทักษะความรู้จากภายนอก (57%) และความสามารถที่จะทำให้บริษัทมีความเป็นมืออาชีพ (43%) (ภาพที่ 2) โดยผู้บริหารจากสหราชอาณาจักรรายหนึ่งกล่าวว่า "เมื่อธุรกิจยากที่จะประสบความสำเร็จ เรารู้สึกว่าเราสามารถทำให้ดีขึ้นได้โดยการนำกรรมการบริหารคนใหม่ที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวเข้ามา เพราะพวกเขาปฏิบัติได้จริงมากกว่าและช่วยสร้างความท้าทายใหม่ๆที่แตกต่างและน่าเชื่อถือมากกว่า"

ที่มา:
1. European Family Businesses (EFB) and KPMG. 2015. European Family Business Barometer: Determined to Succeed. 4th ed. KPMG International Cooperative.
2. KPMG Enterprise. 2015. European Family Business Trends : Modern Times?. November 2025. Kpmgfamilybusiness.com.

จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,122 วันที่ 14 - 16 มกราคม พ.ศ. 2559


ธุรกิจครอบครัว KPMG ผลิตภัณฑ์มวลรวมทั่วโลก European Family Businesses