SCB สู่ Digital Platform
ถือเป็นจุดท้าทายองค์กรที่มีประวัติการก่อตั้งมายาวนาน 111 ปี อย่างธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) (SCB) จะนำพาองค์กรให้เดินต่อไปข้างหน้าอย่างไร?ท่ามกลางการแข่งขันของธุรกิจธนาคารที่เข้มข้น และเข้ามาของธุรกิจแพลตฟอร์มระดับโลก กอปรกับการเปลี่ยน แปลงพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปิดรับเทคโนโลยีมากขึ้น
ภายใต้การนำของซีอีโอ “อาทิตย์ นันทวิทยา” ปีเศษที่ ผ่านมา SCB ปรับเปลี่ยนองค์กรครั้งใหญ่ “ SCB Transformation” สร้างรากฐาน องค์กรใหม่ไปกว่า 50% และทุ่มงบถึง 4 หมื่นล้านบาท ตามแผน 4 ปี ( กลางปี 2559-2563)พัฒนาใน 3 หมวดใหญ่ “เทคโนโลยี พนักงาน และปรับปรุงกระบวนงานรองรับลูกค้า”โดยได้ใช้งบไปแล้วร่วม 1 หมื่นล้านบาท พัฒนาเน้นเรื่องการยกระดับเทคโนโลยี
[caption id="attachment_232193" align="aligncenter" width="503"]
อาทิตย์ นันทวิทยา[/caption]
พัฒนาบริการบน New Mobile Banking หรือ SCB Easy ที่มุ่งเน้นให้เป็น Lifestye Application การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาประยุกต์ใช้กับการดำเนินธุรกิจ และผลักดันให้เกิดสังคมไร้เงินสด โดยการพัฒนาระบบการชำระเงินผ่าน QR Code ตลอดจนเปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่ และจัดโครงสร้าง บริการ ให้เอื้อต่อการทดลองเรื่องใหม่ๆ อาทิการตั้งดิจิตอลเวนเจอร์ หรือ เอสซีบี อบาคัส, บริษัทดาต้า เทค ก็ดี
ยอมรับว่าช่วงปีเศษที่ผ่านมา เทียบกับองค์กรใหม่ระดับโลก เราพบว่า SCB เป็นยักษ์ใหญ่ที่มีความเชื่องช้ากระบวนการตัดสินใจช้า พลังสร้างสรรค์ใหม่ๆ น้อย เพราะยึดแต่ระเบียบวินัย การไม่ให้องค์กรแตกแถว ฟังจากส่วนบน และมีต้นทุนการดำเนินงานสูง
ผลกระทบที่เห็นได้ชัด รายได้ธนาคารเฉลี่ยต่อปีที่ 1.3 แสนล้านบาท เป็นกำไรสุทธิ เฉลี่ยปีละ 4 หมื่นล้านบาท รายได้ส่วนนี้เป็นค่าธรรมเนียม สัดส่วน 30% เริ่มลดลงมาเรื่อยๆถึงวันนี้หายไปเกือบ 20%
“มติบอร์ดเมื่อปลายปีที่แล้ว จึงเห็นว่าทิศทางแบงก์จากนี้ต้องทำตรงข้าม ต้องขจัดอัตลักษณ์ ความเป็นตัวตนของไทยพาณิชย์ เปลี่ยนให้เป็นองค์กรเชิงรุก มีความกระฉับกระเฉง พลังสร้างสรรค์ธุรกิจใหม่ๆ ที่จะร่วมกันผลักดันองค์กรไปข้างหน้า”
ต้นสัปดาห์ที่ผ่านมา SCB จึงประกาศวิสัยทัศน์ปี 2561 ชูกลยุทธ์ Going Upside Down (กลับหัวตีลังกา) มาขับเคลื่อนองค์กร โดยวางเป้าหมายสูงสุดในอีก 3 ปีเป็น“Digital Platform” ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีและข้อมูลเป็นหลัก
แผนงานระยะสั้น 1 ปี จะเน้น 5 เรื่องสำคัญคือ 1.เพิ่มประสิทธิภาพธนาคาร 2.โฟกัสสินเชื่อธุรกิจที่ให้ผลตอบแทนสูง การออกโปรดักต์ที่สร้างมูลค่าเพิ่ม (High Margin) 3.ดำเนินธุรกิจโลกดิจิตอล 4.เพิ่มขีดความสามารถการใช้ข้อมูล และ 5.มุ่งธุรกิจรูปแบบใหม่ โดยที่รายได้หลักจะมาจากธุรกิจ 3 ส่วนได้แก่ สินเชื่อธุรกิจ สินเชื่อการบริโภค และการบริหารความมั่งคั่ง
อาทิตย์ กล่าวว่า SCB จากนี้ไป จะต้องเก่งการพัฒนาทำให้ผลประกอบการลูกค้าอาทิกลุ่มเอสเอ็มอี เอสเอ็มอีขนาดเล็กดีขึ้น แทนที่จะเก่งปล่อยสินเชื่อเหมือนในอดีต หรือการสร้างพนักงานให้เป็น relationship management ให้คำปรึกษาลูกค้าโดยเฉพาะเรื่อง “การบริหารความมั่งคั่ง” ทั้งนี้เพื่อสู่เป้าหมายการเป็น “The Most Admired Bank”
การจะบรรลุเป้าหมายต้องทำตัวเบา ดังนั้นภายใน 3 ปี (ปี 2563) ต้นทุนธนาคารจะต้องลดลง 30% โดยการดาวน์ไซซ์องค์กร ลดพนักงานและสาขาอย่างมีนัยสำคัญ เป้าหมายพนักงานจาก 27,000 คนในปัจจุบันจะเหลือ 15,000 คน และสาขา 1,153 สาขาจะเหลือ 400 สาขาภายในปี 2563
องค์กรกว่าร้อยปีแห่งนี้ จะสามารถปรับเปลี่ยน วิถีวัฒนธรรมทำงาน ควบคู่การรีเซตเทคโนโลยีเข้ามาแทนกระบวนคน ลุล่วงสำเร็จหรือไม่ อย่างน้อยพันธะสัญญาซีอีโอ “อาทิตย์ “ที่ลั่นว่าอยากให้เห็นผลปีนี้ และพันธกิจของทีมงานที่จะให้เป็น “วิชัน 1,000 วัน” แทนปี ก็น่าจะเห็นภาพ Going Upside Down ไม่มากก็น้อย”
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 38 ฉบับที่ 3,334 วันที่ 25 - 27 มกราคม พ.ศ. 2561
ภายใต้การนำของซีอีโอ “อาทิตย์ นันทวิทยา” ปีเศษที่ ผ่านมา SCB ปรับเปลี่ยนองค์กรครั้งใหญ่ “ SCB Transformation” สร้างรากฐาน องค์กรใหม่ไปกว่า 50% และทุ่มงบถึง 4 หมื่นล้านบาท ตามแผน 4 ปี ( กลางปี 2559-2563)พัฒนาใน 3 หมวดใหญ่ “เทคโนโลยี พนักงาน และปรับปรุงกระบวนงานรองรับลูกค้า”โดยได้ใช้งบไปแล้วร่วม 1 หมื่นล้านบาท พัฒนาเน้นเรื่องการยกระดับเทคโนโลยี
[caption id="attachment_232193" align="aligncenter" width="503"]
พัฒนาบริการบน New Mobile Banking หรือ SCB Easy ที่มุ่งเน้นให้เป็น Lifestye Application การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาประยุกต์ใช้กับการดำเนินธุรกิจ และผลักดันให้เกิดสังคมไร้เงินสด โดยการพัฒนาระบบการชำระเงินผ่าน QR Code ตลอดจนเปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่ และจัดโครงสร้าง บริการ ให้เอื้อต่อการทดลองเรื่องใหม่ๆ อาทิการตั้งดิจิตอลเวนเจอร์ หรือ เอสซีบี อบาคัส, บริษัทดาต้า เทค ก็ดี
ยอมรับว่าช่วงปีเศษที่ผ่านมา เทียบกับองค์กรใหม่ระดับโลก เราพบว่า SCB เป็นยักษ์ใหญ่ที่มีความเชื่องช้ากระบวนการตัดสินใจช้า พลังสร้างสรรค์ใหม่ๆ น้อย เพราะยึดแต่ระเบียบวินัย การไม่ให้องค์กรแตกแถว ฟังจากส่วนบน และมีต้นทุนการดำเนินงานสูง
ผลกระทบที่เห็นได้ชัด รายได้ธนาคารเฉลี่ยต่อปีที่ 1.3 แสนล้านบาท เป็นกำไรสุทธิ เฉลี่ยปีละ 4 หมื่นล้านบาท รายได้ส่วนนี้เป็นค่าธรรมเนียม สัดส่วน 30% เริ่มลดลงมาเรื่อยๆถึงวันนี้หายไปเกือบ 20%
“มติบอร์ดเมื่อปลายปีที่แล้ว จึงเห็นว่าทิศทางแบงก์จากนี้ต้องทำตรงข้าม ต้องขจัดอัตลักษณ์ ความเป็นตัวตนของไทยพาณิชย์ เปลี่ยนให้เป็นองค์กรเชิงรุก มีความกระฉับกระเฉง พลังสร้างสรรค์ธุรกิจใหม่ๆ ที่จะร่วมกันผลักดันองค์กรไปข้างหน้า”
แผนงานระยะสั้น 1 ปี จะเน้น 5 เรื่องสำคัญคือ 1.เพิ่มประสิทธิภาพธนาคาร 2.โฟกัสสินเชื่อธุรกิจที่ให้ผลตอบแทนสูง การออกโปรดักต์ที่สร้างมูลค่าเพิ่ม (High Margin) 3.ดำเนินธุรกิจโลกดิจิตอล 4.เพิ่มขีดความสามารถการใช้ข้อมูล และ 5.มุ่งธุรกิจรูปแบบใหม่ โดยที่รายได้หลักจะมาจากธุรกิจ 3 ส่วนได้แก่ สินเชื่อธุรกิจ สินเชื่อการบริโภค และการบริหารความมั่งคั่ง
อาทิตย์ กล่าวว่า SCB จากนี้ไป จะต้องเก่งการพัฒนาทำให้ผลประกอบการลูกค้าอาทิกลุ่มเอสเอ็มอี เอสเอ็มอีขนาดเล็กดีขึ้น แทนที่จะเก่งปล่อยสินเชื่อเหมือนในอดีต หรือการสร้างพนักงานให้เป็น relationship management ให้คำปรึกษาลูกค้าโดยเฉพาะเรื่อง “การบริหารความมั่งคั่ง” ทั้งนี้เพื่อสู่เป้าหมายการเป็น “The Most Admired Bank”
องค์กรกว่าร้อยปีแห่งนี้ จะสามารถปรับเปลี่ยน วิถีวัฒนธรรมทำงาน ควบคู่การรีเซตเทคโนโลยีเข้ามาแทนกระบวนคน ลุล่วงสำเร็จหรือไม่ อย่างน้อยพันธะสัญญาซีอีโอ “อาทิตย์ “ที่ลั่นว่าอยากให้เห็นผลปีนี้ และพันธกิจของทีมงานที่จะให้เป็น “วิชัน 1,000 วัน” แทนปี ก็น่าจะเห็นภาพ Going Upside Down ไม่มากก็น้อย”
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 38 ฉบับที่ 3,334 วันที่ 25 - 27 มกราคม พ.ศ. 2561
