เจอโจทย์ยาก! SCG สปีดสู้ศึกทุนจีน-ดิจิตอล
หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 37 ฉบับที่ 3,292 วันที่ 31 ส.ค. - 2 ก.ย. 2560 รายงานว่า ซีอีโอ “เอสซีจี” ประเมินธุรกิจแข่งขันลำบากขึ้น เพราะมีความต่างเกิดขึ้น 3 ส่วน ต้องเร่ง Speed ทุกด้าน รับการแข่งขัน ...ยอมรับ “เจอโจทย์ยาก” เมื่อมีการซื้อขายผ่านออนไลน์เป็นคู่แข่งที่ไม่ใช่ผู้ผลิต ชี้! ไม่เกิน 7 ปี เอสซีจีจะมีมูลค่ายอดขายธุรกิจในอาเซียนแตะ 50% ของรายได้รวม หลังปักหมุดโตนอกบ้าน
นายรุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี ให้สัมภาษณ์พิเศษกับ “ฐานเศรษฐกิจ” ถึงมุมมองการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบันว่า มีความยากลำบากมากขึ้น เนื่องจากมีสิ่งที่แตกต่างไปจากเมื่อ 5 ปีที่แล้ว อยู่ 3 ปัจจัยหลัก ไล่ตั้งแต่
1.มีสินค้าจากจีนเข้ามาแข่งขันในภูมิภาคนี้มากขึ้น : จากที่เมื่อ 5 ปีที่แล้ว ผู้ผลิตจากจีนส่วนใหญ่ยังไม่ได้เข้ามาในภูมิภาคนี้มาก ปัจจุบัน เข้ามาขยายกำลังผลิตในภูมิภาคสูงขึ้น เนื่องจากผู้ผลิตจีนพยายามลดการผลิตในอุตสาหกรรมหนัก และหันไปผลิตอุตสาหกรรมกรีนและงานบริการมากขึ้น สินค้าหลายส่วนถูกยกมาอยู่ในอาเซียน
2.ถ้ามองในมุมมองของลูกค้า : การเข้าถึงข่าวสาร ข้อมูลของลูกค้ามีสูงขึ้น ผู้บริโภคมีช่องทางการซื้อมากขึ้น จากเดิมจะซื้อเสื้อผ้า ซื้อในห้างสรรพสินค้า ตอนนี้ซื้อผ่านออนไลน์ แม้แต่รองเท้า ที่เดิมบอกว่า จะต้องไปซื้อเอง เพื่อลองให้ได้ตามเบอร์ที่ใส่ แต่ตอนนี้ ซื้อทางออนไลน์ได้เลย นี่คือ สิ่งที่เปลี่ยนไป การตัดสินใจซื้อเปลี่ยนไป การแข่งขันมีผู้เล่นเข้ามาใหม่เพิ่มขึ้น ซึ่งไม่ใช่ผู้ผลิต แต่เป็นกลุ่มผู้ค้าผ่านออนไลน์ ทั้ง “อเมซอนและอาลีบาบา” เหล่านี้ล้วนไม่ใช่ผู้ผลิต
3.เทคโนโลยีเกิดการเปลี่ยนแปลงเร็ว : ยกตัวอย่าง สิ่งที่ใกล้ตัว คือ โทรศัพทมือถือ ปัจจุบัน การใช้โทรศัพท์มือถือมีสัดส่วนมากกว่าทำอย่างอื่น เนื่องจากเทคโนโลยีของมือถือสามารถใช้งานได้หลายด้าน ตั้งแต่ติดตามข่าวสาร ถ่ายรูป สั่งซื้อสินค้า โอนเงิน ดังนั้น รูปแบบธุรกิจก็ต้องเปลี่ยนแปลงไปตามเทคโนโลยี ยกตัวอย่าง “หนังสือพิมพ์” ที่ตอนนี้หันมาพึ่งพาออนไลน์หมดแล้ว
[caption id="attachment_201562" align="aligncenter" width="503"]
รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี[/caption]
“กำลังคิดว่า ต่อไปออนไลน์จะถูกเปลี่ยนไปเป็นแบบไหนอีก จะมีเรื่อง Internet of Things หรือ IoT ที่จะเป็นตัวที่อินดิเกรต ทั้ง manufacturing (การผลิต) และ Consumer (ผู้บริโภค) ภาพเหล่านี้ไม่ได้เปลี่ยนเฉพาะตลาด แต่เปลี่ยนบิสิเนสโมเดล เปลี่ยนต้นทุนในการทำธุรกิจ เช่น เดิมคนทำหนังสือพิมพ์ โรงพิมพ์ ต้นทุนที่แพงที่สุด คือ กระดาษ แต่ตอนนี้กลายเป็นว่า ต้นทุนที่แพงที่สุดไม่ใช่กระดาษ กลายเป็น ‘เวลา’ ถ้าออกไม่ทันก็ไปไม่รอด เดิมทีเราเคยมองว่า จากกระดาษเปลี่ยนเป็น ‘คอนเทนต์’ แต่ตอนนี้ คอนเทนต์เกิดขึ้นได้กับทุกคนแล้ว ฉะนั้นเราแข่งกันที่เวลามากกว่า แข่งที่สเกลของลูกค้าเหล่านี้มันมีสิ่งที่ต่างอยู่”
กระทบ “เอสซีจี”
กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กล่าวอีกว่า ความแตกต่าง 3 ปัจจัยข้างต้น ทำให้ธุรกิจไทยได้รับผลกระทบ รวมถึงเอสซีจีด้วย และต่อไปจะยิ่งกระทบมากขึ้น เพียงแต่ภาคอุตสาหกรรมยังมีความโชคดีอยู่บ้าง โดยเฉพาะ “อุตสาหกรรมที่เป็นธุรกิจองค์กรต่อองค์กร (บีทูบี)” ที่เอสซีจีขายให้กับโรงงาน แล้วโรงงานนำสินค้าของเราไปผลิตเพื่อขายต่อ และการที่อยู่ใกล้ตลาดมีข้อได้เปรียบขายสินค้าได้ง่ายกว่า ผู้บริโภคมั่นใจ ตรงนี้จะได้รับผลกระทบค่อนข้างช้า แต่ถ้าเป็นธุรกิจเอนเตอร์เทนเมนต์ ธุรกิจบริการบางเรื่อง หรือ ไฟแนนซ์เชียล จะกระทบทันที ดังนั้น ธุรกิจของเอสซีจีกระทบแน่ แต่จะช้ากว่า และคนที่จะอยู่รอดได้ คือ คนที่ปรับตัวเร็วที่สุด โดยผลกระทบที่เกิดขึ้น เกิดจากคู่แข่งที่ไม่ใช่ผู้ผลิตที่เข้ามาในตลาด และจะทำให้กระทบรุนแรงที่สุด เพราะคู่แข่งที่เป็นผลิตจะมีโรงงาน มีคน มีวัตถุดิบที่ต้องบริหารจัดการแบบเดียวกัน แต่พอไปเจอคู่แข่งที่ไม่ใช่ผู้ผลิต การแข่งขันก็ยากขึ้น
“สมมติลูกค้าบอกว่า ขอเปลี่ยนจากรองเท้าสีดำมาเป็นรองเท้าแบบใส เราในแง่โรงงานใช้เวลาเปลี่ยนนาน กว่าจะผลิตออกมาได้ แต่ถ้าสั่งทางออนไลน์ สั่งจากโรงงานที่มีรองเท้าสีใสอยู่แล้ว ก็มาป้อนให้ได้เร็วกว่า อย่างไรก็ตาม โรงงานที่เป็นบีทูบีก็ต้องรีบปรับตัว เหมือนอย่างที่เอสซีจีมีเรื่องนวัตกรรมเข้ามา มีกลุ่มสินค้าที่มีมูลค่าเพิ่มมากขึ้น ซึ่งคนที่จะอยู่รอดได้ คือ คนที่ปรับตัวได้เร็วที่สุด”
แข่งขันได้ต้องเร่ง Speed
กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี มองว่า หลายคนอาจจะมองเอสซีจีเป็น “ผู้นำนวัตกรรม” ยอมรับว่า ในแง่นวัตกรรม เอสซีจีก็จะเป็นบริษัทแรก ๆ ที่ให้ความสำคัญอย่างจริงจัง และถือเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจหลักที่มุ่งไป แต่เราต้องยอมรับว่า เอสซีจีเป็นเพียงแค่ผู้เล่นรายหนึ่งเท่านั้น สินค้าหลาย ๆ อย่าง จำเป็นจะต้องแข่งขันในระดับโลกและสภาพการแข่งขันก็มีความรุนแรง ซึ่งสิ่งหนึ่งที่เอสซีจีหารือกันข้างในเสมอ คือ เรื่อง Speed (ความเร็ว) ในการแข่งขัน ความเร็วในการพัฒนาสินค้า ความเร็วในการตอบสนองความต้องการ หรือ แม้กระทั่งความเร็วในการเปลี่ยนแปลงของสภาพตลาด มีสูงกว่าสินค้าปกติแน่นอน
นายรุ่งโรจน์ อธิบายว่า จะบอกกับบุคลากรของเอสซีจีเสมอว่า “อย่าคิดว่า ตรงนี้ดีที่สุดแล้ว” เพราะเรายังมีอีกหลายเรื่องที่ต้องไปพัฒนาปรับปรุง เพราะคู่แข่งของเราไม่หยุดนิ่ง มีการพัฒนาไปตลอด และเอสซีจีก็ไม่ได้เจอเฉพาะคู่แข่งที่แข่งขันในเรื่องการพัฒนาสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่เราเจอคู่แข่งที่อาจจะมีขนาดใหญ่กว่าเรา มีกำลังผลิตที่ใหญ่กว่าเรา หรือตอนนี้ ที่น่าสนใจ คือ มีคู่แข่งรายเล็ก ๆ ด้วย บางทีเขาไม่จำเป็นต้องมีฐานการผลิตที่ใหญ่ แต่มีความคล่องตัว ซึ่งตรงนี้เป็นเรื่องสำคัญที่เราจะต้องรับรู้ว่า โลกของนวัตกรรมจะต้องไม่หยุดนิ่ง
“เหมือนที่เอสซีจีพัฒนาสินค้ากลุ่มผู้สูงอายุ ที่ได้รับการตอบรับจากนวัตกรรมที่ทันสมัยอยู่ในขณะนี้ เพราะมีการพัฒนาต่อเนื่อง เช่น อุปกรณ์ในห้องน้ำ ที่ช่วยไม่ให้ลื่นหกล้ม มีราวจับ พื้นมีความยืดหยุ่น เวลาล้มจะเกิดแรงกระแทก วัสดุพื้นก็ต้องรับแรงกระแทกได้ดี เมื่อแก้วหล่นลงพื้น แก้วไม่แตก ช่วยกันกระแทกสำหรับคนสูงอายุในกรณีที่หกล้ม หรือ ระบบไฟในบ้าน ทำอย่างไรเวลาคนสูงอายุเดินเข้าห้องน้ำตอนกลางคืนสะดวก เช่น พอลงจากเตียงเท้าเหยียบพื้น ไฟติดขึ้นเอง การออกแบบบ้าน เตียง ห้องน้ำ ต้องให้เหมาะสมกับคนสูงวัย”
ไม่เกิน 7 ปี รายได้ในอาเซียนโต 50%
นอกจากนี้ “เอสซีจี” ยังประเมินผลประกอบการการลงทุนในอาเซียนด้วย ว่า ถ้าประเมินจากต้นทุนและราคาสินค้าในปัจจุบันภายใน 5-7 ปีี เอสซีจีน่าจะมีมูลค่ายอดขายของธุรกิจในอาเซียนใกล้ ๆ 40-50% ของรายได้รวม จากสัดส่วน 25-27% จะขึ้นไปอยู่ที่ 40-50% ของรายได้รวมของเอสซีจี (ปี 2559 เอสซีจีมีรายได้จากการขายมากกว่า 4.23 แสนล้านบาท มีกำไร 5.60 หมื่นล้านบาท) โดยยอดขายที่เติบโตในอาเซียนส่วนใหญ่จะมาจากธุรกิจปิโตรเคมี ที่ลงทุนในเวียดนามและที่อินโดนีเซีย ซึ่งเอสซีจีมองว่า เป็นตลาดที่มีขนาดกำลังซื้อใหญ่ มีประชากรรวมกัน 2 ประเทศ กว่า 350 ล้านคน รวมถึงมีอุตสาหกรรมรองรับธุรกิจปิโตรเคมีที่ลงทุนใน 2 ประเทศนี้ด้วย
นายรุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี ให้สัมภาษณ์พิเศษกับ “ฐานเศรษฐกิจ” ถึงมุมมองการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบันว่า มีความยากลำบากมากขึ้น เนื่องจากมีสิ่งที่แตกต่างไปจากเมื่อ 5 ปีที่แล้ว อยู่ 3 ปัจจัยหลัก ไล่ตั้งแต่
1.มีสินค้าจากจีนเข้ามาแข่งขันในภูมิภาคนี้มากขึ้น : จากที่เมื่อ 5 ปีที่แล้ว ผู้ผลิตจากจีนส่วนใหญ่ยังไม่ได้เข้ามาในภูมิภาคนี้มาก ปัจจุบัน เข้ามาขยายกำลังผลิตในภูมิภาคสูงขึ้น เนื่องจากผู้ผลิตจีนพยายามลดการผลิตในอุตสาหกรรมหนัก และหันไปผลิตอุตสาหกรรมกรีนและงานบริการมากขึ้น สินค้าหลายส่วนถูกยกมาอยู่ในอาเซียน
2.ถ้ามองในมุมมองของลูกค้า : การเข้าถึงข่าวสาร ข้อมูลของลูกค้ามีสูงขึ้น ผู้บริโภคมีช่องทางการซื้อมากขึ้น จากเดิมจะซื้อเสื้อผ้า ซื้อในห้างสรรพสินค้า ตอนนี้ซื้อผ่านออนไลน์ แม้แต่รองเท้า ที่เดิมบอกว่า จะต้องไปซื้อเอง เพื่อลองให้ได้ตามเบอร์ที่ใส่ แต่ตอนนี้ ซื้อทางออนไลน์ได้เลย นี่คือ สิ่งที่เปลี่ยนไป การตัดสินใจซื้อเปลี่ยนไป การแข่งขันมีผู้เล่นเข้ามาใหม่เพิ่มขึ้น ซึ่งไม่ใช่ผู้ผลิต แต่เป็นกลุ่มผู้ค้าผ่านออนไลน์ ทั้ง “อเมซอนและอาลีบาบา” เหล่านี้ล้วนไม่ใช่ผู้ผลิต
3.เทคโนโลยีเกิดการเปลี่ยนแปลงเร็ว : ยกตัวอย่าง สิ่งที่ใกล้ตัว คือ โทรศัพทมือถือ ปัจจุบัน การใช้โทรศัพท์มือถือมีสัดส่วนมากกว่าทำอย่างอื่น เนื่องจากเทคโนโลยีของมือถือสามารถใช้งานได้หลายด้าน ตั้งแต่ติดตามข่าวสาร ถ่ายรูป สั่งซื้อสินค้า โอนเงิน ดังนั้น รูปแบบธุรกิจก็ต้องเปลี่ยนแปลงไปตามเทคโนโลยี ยกตัวอย่าง “หนังสือพิมพ์” ที่ตอนนี้หันมาพึ่งพาออนไลน์หมดแล้ว
[caption id="attachment_201562" align="aligncenter" width="503"]
“กำลังคิดว่า ต่อไปออนไลน์จะถูกเปลี่ยนไปเป็นแบบไหนอีก จะมีเรื่อง Internet of Things หรือ IoT ที่จะเป็นตัวที่อินดิเกรต ทั้ง manufacturing (การผลิต) และ Consumer (ผู้บริโภค) ภาพเหล่านี้ไม่ได้เปลี่ยนเฉพาะตลาด แต่เปลี่ยนบิสิเนสโมเดล เปลี่ยนต้นทุนในการทำธุรกิจ เช่น เดิมคนทำหนังสือพิมพ์ โรงพิมพ์ ต้นทุนที่แพงที่สุด คือ กระดาษ แต่ตอนนี้กลายเป็นว่า ต้นทุนที่แพงที่สุดไม่ใช่กระดาษ กลายเป็น ‘เวลา’ ถ้าออกไม่ทันก็ไปไม่รอด เดิมทีเราเคยมองว่า จากกระดาษเปลี่ยนเป็น ‘คอนเทนต์’ แต่ตอนนี้ คอนเทนต์เกิดขึ้นได้กับทุกคนแล้ว ฉะนั้นเราแข่งกันที่เวลามากกว่า แข่งที่สเกลของลูกค้าเหล่านี้มันมีสิ่งที่ต่างอยู่”
กระทบ “เอสซีจี”
กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กล่าวอีกว่า ความแตกต่าง 3 ปัจจัยข้างต้น ทำให้ธุรกิจไทยได้รับผลกระทบ รวมถึงเอสซีจีด้วย และต่อไปจะยิ่งกระทบมากขึ้น เพียงแต่ภาคอุตสาหกรรมยังมีความโชคดีอยู่บ้าง โดยเฉพาะ “อุตสาหกรรมที่เป็นธุรกิจองค์กรต่อองค์กร (บีทูบี)” ที่เอสซีจีขายให้กับโรงงาน แล้วโรงงานนำสินค้าของเราไปผลิตเพื่อขายต่อ และการที่อยู่ใกล้ตลาดมีข้อได้เปรียบขายสินค้าได้ง่ายกว่า ผู้บริโภคมั่นใจ ตรงนี้จะได้รับผลกระทบค่อนข้างช้า แต่ถ้าเป็นธุรกิจเอนเตอร์เทนเมนต์ ธุรกิจบริการบางเรื่อง หรือ ไฟแนนซ์เชียล จะกระทบทันที ดังนั้น ธุรกิจของเอสซีจีกระทบแน่ แต่จะช้ากว่า และคนที่จะอยู่รอดได้ คือ คนที่ปรับตัวเร็วที่สุด โดยผลกระทบที่เกิดขึ้น เกิดจากคู่แข่งที่ไม่ใช่ผู้ผลิตที่เข้ามาในตลาด และจะทำให้กระทบรุนแรงที่สุด เพราะคู่แข่งที่เป็นผลิตจะมีโรงงาน มีคน มีวัตถุดิบที่ต้องบริหารจัดการแบบเดียวกัน แต่พอไปเจอคู่แข่งที่ไม่ใช่ผู้ผลิต การแข่งขันก็ยากขึ้น
“สมมติลูกค้าบอกว่า ขอเปลี่ยนจากรองเท้าสีดำมาเป็นรองเท้าแบบใส เราในแง่โรงงานใช้เวลาเปลี่ยนนาน กว่าจะผลิตออกมาได้ แต่ถ้าสั่งทางออนไลน์ สั่งจากโรงงานที่มีรองเท้าสีใสอยู่แล้ว ก็มาป้อนให้ได้เร็วกว่า อย่างไรก็ตาม โรงงานที่เป็นบีทูบีก็ต้องรีบปรับตัว เหมือนอย่างที่เอสซีจีมีเรื่องนวัตกรรมเข้ามา มีกลุ่มสินค้าที่มีมูลค่าเพิ่มมากขึ้น ซึ่งคนที่จะอยู่รอดได้ คือ คนที่ปรับตัวได้เร็วที่สุด”
แข่งขันได้ต้องเร่ง Speed
กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี มองว่า หลายคนอาจจะมองเอสซีจีเป็น “ผู้นำนวัตกรรม” ยอมรับว่า ในแง่นวัตกรรม เอสซีจีก็จะเป็นบริษัทแรก ๆ ที่ให้ความสำคัญอย่างจริงจัง และถือเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจหลักที่มุ่งไป แต่เราต้องยอมรับว่า เอสซีจีเป็นเพียงแค่ผู้เล่นรายหนึ่งเท่านั้น สินค้าหลาย ๆ อย่าง จำเป็นจะต้องแข่งขันในระดับโลกและสภาพการแข่งขันก็มีความรุนแรง ซึ่งสิ่งหนึ่งที่เอสซีจีหารือกันข้างในเสมอ คือ เรื่อง Speed (ความเร็ว) ในการแข่งขัน ความเร็วในการพัฒนาสินค้า ความเร็วในการตอบสนองความต้องการ หรือ แม้กระทั่งความเร็วในการเปลี่ยนแปลงของสภาพตลาด มีสูงกว่าสินค้าปกติแน่นอน
นายรุ่งโรจน์ อธิบายว่า จะบอกกับบุคลากรของเอสซีจีเสมอว่า “อย่าคิดว่า ตรงนี้ดีที่สุดแล้ว” เพราะเรายังมีอีกหลายเรื่องที่ต้องไปพัฒนาปรับปรุง เพราะคู่แข่งของเราไม่หยุดนิ่ง มีการพัฒนาไปตลอด และเอสซีจีก็ไม่ได้เจอเฉพาะคู่แข่งที่แข่งขันในเรื่องการพัฒนาสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่เราเจอคู่แข่งที่อาจจะมีขนาดใหญ่กว่าเรา มีกำลังผลิตที่ใหญ่กว่าเรา หรือตอนนี้ ที่น่าสนใจ คือ มีคู่แข่งรายเล็ก ๆ ด้วย บางทีเขาไม่จำเป็นต้องมีฐานการผลิตที่ใหญ่ แต่มีความคล่องตัว ซึ่งตรงนี้เป็นเรื่องสำคัญที่เราจะต้องรับรู้ว่า โลกของนวัตกรรมจะต้องไม่หยุดนิ่ง
“เหมือนที่เอสซีจีพัฒนาสินค้ากลุ่มผู้สูงอายุ ที่ได้รับการตอบรับจากนวัตกรรมที่ทันสมัยอยู่ในขณะนี้ เพราะมีการพัฒนาต่อเนื่อง เช่น อุปกรณ์ในห้องน้ำ ที่ช่วยไม่ให้ลื่นหกล้ม มีราวจับ พื้นมีความยืดหยุ่น เวลาล้มจะเกิดแรงกระแทก วัสดุพื้นก็ต้องรับแรงกระแทกได้ดี เมื่อแก้วหล่นลงพื้น แก้วไม่แตก ช่วยกันกระแทกสำหรับคนสูงอายุในกรณีที่หกล้ม หรือ ระบบไฟในบ้าน ทำอย่างไรเวลาคนสูงอายุเดินเข้าห้องน้ำตอนกลางคืนสะดวก เช่น พอลงจากเตียงเท้าเหยียบพื้น ไฟติดขึ้นเอง การออกแบบบ้าน เตียง ห้องน้ำ ต้องให้เหมาะสมกับคนสูงวัย”
ไม่เกิน 7 ปี รายได้ในอาเซียนโต 50%
นอกจากนี้ “เอสซีจี” ยังประเมินผลประกอบการการลงทุนในอาเซียนด้วย ว่า ถ้าประเมินจากต้นทุนและราคาสินค้าในปัจจุบันภายใน 5-7 ปีี เอสซีจีน่าจะมีมูลค่ายอดขายของธุรกิจในอาเซียนใกล้ ๆ 40-50% ของรายได้รวม จากสัดส่วน 25-27% จะขึ้นไปอยู่ที่ 40-50% ของรายได้รวมของเอสซีจี (ปี 2559 เอสซีจีมีรายได้จากการขายมากกว่า 4.23 แสนล้านบาท มีกำไร 5.60 หมื่นล้านบาท) โดยยอดขายที่เติบโตในอาเซียนส่วนใหญ่จะมาจากธุรกิจปิโตรเคมี ที่ลงทุนในเวียดนามและที่อินโดนีเซีย ซึ่งเอสซีจีมองว่า เป็นตลาดที่มีขนาดกำลังซื้อใหญ่ มีประชากรรวมกัน 2 ประเทศ กว่า 350 ล้านคน รวมถึงมีอุตสาหกรรมรองรับธุรกิจปิโตรเคมีที่ลงทุนใน 2 ประเทศนี้ด้วย
